Effective leadership styles in management can significantly impact decision-makin g and organizational productivity. Managers often fall into one of four categories: Q 1 (authoritarian and dominant, often controlling and hostile toward employees), Q 2 (passive and self-preserving, focused on maintaining the status quo without enga ging deeply with tasks or employees), Q3 (supportive and cooperative, fostering po sitive relationships and teamwork), and Q4 (transformational leaders who balance warmth and assertiveness, inspiring trust and motivation). While Q1 managers prio ritize control, they often fail to utilize their team's potential, resulting in inefficiency. and conflict. Q2 managers lack engagement and leadership, leading to stagnation and low productivity. On the other hand, Q4 managers, characterized by warmth a nd assertiveness, are seen as role models and effectively delegate tasks while inspi ring their teams. Overall, a manager's leadership style plays a crucial role in shapin g employees' attitudes, motivation, and performance, highlighting the importance of balancing authority, support, and understanding in successful management.
성공하는 경영관리자의 리더십스타일
스타일은 서로 극명하게 다른 견해의 차이다. 리처드 에버하트(작가)
치어리더, 예스맨, 독재자, 잘 속는 사 람, 의논 상대자, 코치, 폭군, 겁쟁이, 엄격한 감독, 개자식, 역할모델, 냉담한 사람, 리더, 아첨꾼, 친구, 아둔한 사람, 속 빈 강정, 스승, 영웅…………………
이것은 모두 부하직원들이 상사의 스타일이나 행동을 특징 적으로 나타낼 때 쓰는 단어들이다. 아마 이 책을 읽는 여러분 도 이 말 중 하나로 상사를 가리켰던 적이 있을 것이다.
지금까지 우리는 업무관리 모델을 설명하면서, 업무관리의 의사결정에 영향을 미치는 한 가지 요소로 경영관리자의 개인 적인 스타일을 언급하는 것을 피했다. 경영관리자의 스타일이 중요하긴 하지만, 업무의 중요도를 파악하고 그 업무의 적임자 를 찾아 슬기롭고 주도면밀하게 일을 맡기는 것과는 별 상관이 없기 때문이다. 경영관리자의 스타일이 아무리 좋다 해도 그것 만으로 업무가 제대로 처리되는 것은 아니다. 업무관리 모델은 의사결정의 내용을 분석할 때 활용할 수 있 는 하나의 논리적 규칙이다. 이를 통해 경영관리자는 정확한 판단을 내리기 위해 꼭 필요한 요소들을 점검할 수 있다. 따라 서 스타일은 업무관리 모델과는 관계가 없다. 그런데 우리가 이번 장에서 스타일 문제를 다루려는 이유는 무엇일까?
여러분은 이제 업무관리에 필요한 인지과정에 대해 충분히 알았을 것이다. 하지만 경영관리자는 인간 컴퓨터가 아니다. '사고(Think)' 버튼만 누르면 의사결정의 결과가 출력되는 인 간 컴퓨터가 아닌 것이다. 한 인간으로서 어떤 행동을 보이고 사람들을 어떤 식으로 대하느냐는, 의사결정의 배경과 외적 환 경 구실을 한다. 이 장의 첫머리에서 열거한 단어들은 상사에 대한 부하직원 들의 생각을 굉장히 단순화시켜서 보여준 것이지만, 이것만 살 펴보아도 상사에 대한 인식의 편차가 상당히 크다는 것을 알 수 있다. '역할모델' 부터 '폭군'과 '겁쟁이'에 이르기까지, 이쯤 되면 스타일이 업무관리의 실행에 적든 크든 영향을 미친다 는 사실을 알 수 있다. 직원들의 능력과 성향, 바람을 파악하는 것이 얼마나 중요한 지는 앞에서 거듭 강조했다. 그것이 바로 업무를 효율적으로 부여하고 관리하는 열쇠다. 따라서 직원들과 친밀하게 지내면 서 그들에 대해 잘 알고 있는 스타일의 상사가 유능하다고 말 할 수 있다. 다른 사람들과의 관계란 측면에서 보면 분명 가장 긍정적인 경영관리 스타일이다.
직장에서 조직원 모두가 마음을 터놓고 지낼 수 있다면, 생 산성이 높아질 뿐 아니라 경영관리자가 업무관리 모델을 활용 하기에도 편할 것이다. 그렇다면 경영관리자가 어떤 태도를 보 일 때 부하직원들이 그를 솔직하고 친근하게 대하게 될까? 블랙홀 업무를 제거하기 위해 어려운 결정을 내려야 한다고 가정해보자. 블랙홀을 없애려면 어떤 직원에게 새로운 업무를 맡겨야 하 는 경우도 있다. 이 때 직원은 그 일에 다시 집중적인 노력을 기울이기 위해 그 업무와 연관된 새로운 기술이나 지식을 익혀 야 할 것이다. 경영관리자는 부하직원에게 새로운 업무를 맡기는 과정에서 여러 가지 태도를 보이게 되는데, 이 때 그가 어떻게 접근하느냐가 부하직원이 업무를 대하는 태도에 적잖은 영향을 미친다 고 할 수 있다. 그렇다면 여기에서 업무관리의 의사결정에 가장 큰 도움을 주는 스타일이 있는냐는 의문이 들 것이다. 우리는 수십 년간의 연구성과를 통해 가장 효과적으로 의사 결정을 하게 하는 몇 가지 행동양식을 발견할 수 있었다.
경영관리자의 네 가지 스타일
우리가 권장하는 스타일을 이해하기 위해서는 경영관리자들 이 업무현장에서 드러내는 여러 가지 스타일을 분류해봐야 한 다. 이를 위해 업무관리 모델을 분류한 것과 비슷한 방식을 사 용했다. 이 방식은 지난 45년간 여러 기업에서 활용되면서 타 당성을 입증받았다. 수많은 경영관리자들이 이 방식을 통해 부 하직원과 자신의 모습을 깊이 있게 관찰할 수 있었다. 이 방식은 두 가지 측면에서만 살펴보기 때문에 업무관리 모델보다 더 단순하다. 이 두 특성의 상호작용을 파악하기 위해 우선 그 의미를 살 펴보자.
따뜻한 감정: 사람에 대한 관심과 배려, 다른 사람의 욕구와 생각, 감정을 인지하고 예민하게 느끼며 반응하는 태도.
적대감: 타인에 대한 관심과 배려 부족. 다른 사람의 욕구와 생각, 감정을 인지하고 예민하게 받아들이며 반응하는 태도 부족.
지배: 주도권을 장악하고 통제하려는 태도. 독단적인 성향.
복종: 통제권을 포기하고 타인의 주도권 장악을 허용. 수동적 인 태도.
적대감-따뜻한 감정: 극단적인 적대감부터 극단적인 온화함 에 이르기까지 타인에 대한 관심과 배려의 정도를 나타낸다.
지배-복종: 타인을 지배하고자 하는 성향의 정도를 나타낸다.
이 두 가지 요소의 축이 서로 엇갈리면서 네 개의 구역이 생 긴다. 이 4분면은 뚜렷한 차이가 있는 네 가지 행동양상을 드 러낸다. 이를 편의상 Q1, Q2, Q3, Q4로 지칭하기로 하자. 경 영관리자가 업무를 관장하고 부하직원을 대하는 태도나 방식 은 대체로 이 네 가지로 분류할 수 있는데, 이제 그 내용을 차 례로 살펴보기로 하자.
○ Q1 폭압적인 독불장군형 리더
적대적이고 지배적인 Q1 스타일의 경영관리자는 동료나 부하직원들에 대해 부정적인 태도를 갖고 있으며, 그들을 통제하 고 지배하려 한다. 대개 이런 사람은 권위주의적 성향이 강한 인물로서 자신의 자부심을 지키고 싶어하며, 사람들을 통제하 는 데서 만족을 느낀다. 이런 사람은 무엇보다 자신의 권력을 지키는 것이 중요하기 때문에, 끊임없이 인정받아야 한다고 생 각한다. 다른 직원들과 권한을 나눠 갖는 데에는 눈꼽만큼의 관심도 없다. 그에게는 회사 안의 모든 사람이 자신의 영역을 넘보는 위협요인이기 때문에, 항상 경계심을 늦추지 않는다. 경영관리자가 업무 현장에서 발휘하는 전형적인 능력에 Q1 스타일이 어떤 영향을 미치는지 살펴보면 이 스타일에 대해 더 잘 이해할 수 있을 것이다.
① 부하직원과 일하기
Q1 스타일의 경영관리자는 좀처럼 다른 사람을 존중하지 않기 때문에 부하직원들이 무능하고 게으르며 어리석다고 생 각한다. 그는 부하직원에게 일을 맡긴 후에도 계속해서 자신이 그 일을 주시하고 관리해야 한다고 생각한다. 따라서 일을 맡길 때는 다음과 같은 두 가지 방식 중 어느 한 쪽의 반응을 보이게 된다. 한 가지는 일을 제대로 처리할 만큼 믿음직한 사람은 자신밖에 없다고 생각해서 업무를 맡길 때부 하직원의 능력 수준에 못 미치는 일을 부여하는 것이다. 그리 고 다른 하나는 부하직원이 미덥지 못하기 때문에 그를 면밀하 게 관리·감독해 자신이 원하는 대로의 처리결과가 나오게 하 려 한다는 것이다.
② 의사결정
Q1 스타일의 경영관리자는 모든 중요한 결정을 혼자서 내 린다. 다른 사람과 협의하거나 타인의 조언을 구하는 일은 시 간낭비라고 생각한다. 또 이런 행위는 자신의 권위와 통제권을 다른 사람과 공유하는 것이라고 생각한다.
③ 커뮤니케이션
Q1 스타일의 커뮤니케이션 방식은 단순하다.
자신은 말하고 부하직원이나 다른 사람들은 조용히 귀 기울 이는 것이다. 다른 사람들을 하찮게 보는 사람이 그들의 이야 기에 관심을 기울일 필요가 없지 않은가? 따라서 Q1 스타일의 경영관리자들은 다른 사람과의 대화를 통해 얻는 정보가 별로 없다.
④ 갈등관리
Q1 스타일의 경영관리자는 자기 외의 모든 사람들을 얕잡 아보기 때문에 늘상 다른 사람들과 갈등하고 대립한다. 또한 갈등이 생기면 해결점을 잘 찾지 못한다. 여러 의견을 수용하 지도 못한다.
문제가 해결되거나 해소되지 않기 때문에 적대감과 분노는 좀 처럼 사라지지 않는다. 그래서 이들은 항상 신경질적이며 긴장 감이 쌓여 있고, 이들이 속한 부서나 회사도 사기가 높지 않다.
⑤ 부하직원을 이해시키고 격려하기
Q1 스타일의 경영관리자는 부하직원들이 자신의 비전과 목 표에 보조를 맞추게 하기 위해 강압적인 권력을 행사한다. 이 해와 자발적 전념이 자리할 곳에는 위협과 협박이 대신 들어앉 아 있다.
Q1 스타일의 경영관리자 밑에서 일하는 사람들 중에는 심 신이 고달프다고 느끼는 이들이 많다. 충실성과 신뢰를 얻으려 는 노력이 없다는 이유로 이들 중 일부는 직장을 떠나게 된다.
⑥ 인력관리
Q1 스타일의 경영관리자는 부하직원들과 관계를 맺고 있지
않기 때문에 업무 부여를 효율적으로 하지 못한다. 그는 다른 사람들의 견해를 활용하지 않음으로써 부하직원들의 능력에 맞게 업무를 맡길 수 있는 가능성을 스스로 배제시키고 있다.
부하직원들은 적색기 또는 황색기 업무를 맡았을 때 그에게 서 거의 아무런 도움도 받지 못한다. 죽건 말건 마음대로 하라 는 식의 태도다. 빅D 업무를 맡겼을 때조차 조언을 해주지도. 제대로 업무를 파악해 전념할 수 있게 도와주지도 않는다.
Q1 스타일의 경영관리자는 영광을 독차지하기 위해 골드스 타 업무를 그대로 움켜쥐고 있는 경우가 많다.
어쩔 수 없이 골드스타를 자신이 다 차지하지 못할 경우에는 부하직원이 독자적으로 뛰어난 능력을 과시하지 못하게 시시 콜콜한 것까지 간섭하고 감독하려 한다.
○ Q2 납작 엎드려 자리만 지키는 보신주의자
Q2 스타일의 특징으로는 업무에 무관심하다는 점과 부하직 원들과 매우 피상적인 관계를 맺는다는 점을 꼽을 수 있다.
Q1 스타일이 생산성을 높이기 위해 채찍을 휘두르는 데반 해 Q2 스타일의 경영관리자는 생산성에 도무지 관심이 없다. 이들이 관심을 갖는 것은 오로지 어떻게 하면 아무 탈 없이 자기 자리를 지키느냐뿐이다. 따라서 현상을 유지하는 안정적이 고 보수적인 정책을 취하게 된다.
부하직원들을 대할 때는 일정한 거리를 유지하면서 조심스 럽게 행동한다. Q2 스타일의 경영관리자를 한마디로 표현하면 이렇다. “휘두를 수 있는 칼을 갖고 있지만 그 칼을 칼집에 넣으려고 안달하면서 대부분의 시간을 보내는 사람."
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
