There are four distinct leadership styles: Q2, Q3, and Q4. A Q2 manager is defensiv e, aloof, and avoids interacting with employees, resulting in poor guidance, ineffect ive communication, and lack of engagement. They focus on safe, routine tasks and fail to inspire productivity or innovation. A Q3 manager prioritizes popularity over r esults, avoids conflict, and seeks to please employees by making compromises, set ting unchallenging goals, and avoiding difficult conversations. This results in poor. communication, a lack of accountability, and an inability to manage employee perf ormance effectively. In contrast, a Q4 manager is warm, decisive, and focused on gr owth and productivity. They actively engage with employees, set clear goals, encou rage collaboration, and value diverse perspectives to make informed decisions. By f ostering trust, guiding employees, and leveraging teamwork, Q4 managers effectiv ely drive organizational success and development.
① 부하직원과 일하기
Q2 스타일의 경영관리자는 방어적이고 쌀쌀맞으며, 누군가 자기를 위협하는 사람이 없나 항상 눈을 굴린다. 그는 자신의 역할이 부하직원들을 격려하거나 인도하는 것이라고 생각하지 않는다.
Q1 스타일의 적대감은 사람들에게 호통치는 형태로 나타나 지만, Q2 스타일은 사람들에게 무관심해서 결코 먼저 말을 거 는 법이 없다. 이런 관리자는 부하직원들과 멀리 떨어져서, 각 자 무슨 일을 하든 내버려둔다. 따라서 부하직원들이 능력을 쌓아가도록 지도를 하거나 도와주는 일이 거의 없다.
② 의사결정
Q2 스타일의 경영관리자는 의사결정을 내릴 때도, 뒤탈이 없고 대수롭지 않기만을 바란다. 그 과정에서 다른 사람들은 피상적으로만 관여시킨다. 논란을 벌이고 대립하는 것이 불편 하기 때문이다. 그래서 Q2 스타일의 경영관리자에게는 대담하 거나 혁신적인 아이디어가 나오는 일이 없다. 업무를 맡길 때 도 그 일에 필요한 능력과 의욕을 헤아려보지 않고, 기계적인 방식을 좇는다. 심지어 우연히 자기 옆을 지나가는 사람을 불 러세워 일을 맡기기도 한다.
③ 커뮤니케이션
Q2 스타일의 경영관리자는 쌍방향이나 일방적 커뮤니케이 션 대신에 '무방향(no-way)' 커뮤니케이션을 조장한다. 부하 직원들은 경영관리자에게 업무에 대한 의견을 말할 수도, 그로 부터 실행성과에 관한 격려나 지시를 듣기도 어렵다. 무엇이든 의사소통의 기미만 보여도 신기하고 다행스러운 일이라 할 수 있다. Q2 스타일의 경영관리자는 막상 커뮤니케 이션에 나선다 할지라도 애매모호한 태도를 취하는 것이 보통 이다.
④ 갈등관리
안정과 보신 제일주의인 Q2 스타일은 누구나 예상할 수 있 듯이 갈등을 회피한다. 이런 경영관리자는 문제가 일어나도 성 가신 일에 끼어들지 않음으로써 해결을 피해버린다.
⑤ 부하직원을 이해시키고 격려하기
Q2 스타일의 경영관리자는 상호작용을 회피하기 때문에 회 사를 위해 부하직원들을 결집시키거나 이들의 능력을 이끌어 내는 활동을 거의 하지 않는다. 또한 자신이 어떤 결정을 내렸 을 때도 그에 대해 설명하지 않는다. 게다가 자신이 세운 계획 에 동참하려는 사람이 있어도, 그들의 동참을 막으려 든다. 부 하직원들이 추구하는 여러 가지 목표를 조정하지도 않는다. 부 하직원들은 각자 자신의 방식에 따라 움직이도록 내버려둔다. 따라서 목표나 업무에 대한 이해, 열정, 전념을 거의 이끌어내 지 못한다.
⑥ 인력관리
Q2 스타일이 인력관리에 어떤 영향을 미칠지는 쉽게 짐작 할 수 있다. Q2 스타일의 경영관리자는 중요한 업무보다는 안 전한 업무 위주로 움직인다.
어제 일을 오늘 그대로, 작년에 하던 업무를 올해 그대로 이 어가고자 한다. 또한 이런 경영관리자는 부하직원과 관계를 맺 지 않으며 직원들에 대해 아는 것이 없기 때문에, 황색기나 빅 D. 적색기 업무를 맡은 직원들을 거의 돕지 못한다.
Q2 스타일의 경영 관리자는 어떤 일에도 열성을 보이지 않 고 수동적이고 소극적인 태도로 일관하기 때문에, 블랙홀 업무 가 많아도 그대로 내버려둔다. 또한 업무성과가 형편없어도 별 다른 문제점을 느끼지 못한다.
○ Q3 나는야 부드러운 인기스타
Q3 스타일의 경영관리자는 다른 사람들의 호감을 사고자 노력한다. 이들의 가장 큰 낙은 직원들과 친밀하게 지내면서 인기를 얻는 것이다. 이런 경영관리자는 어떤 성과를 이뤄내기 보다는 인기를 끌 만한 결정을 내리는 데 훨씬 많은 관심을 기 울인다. 그래서 조직 내에서 갈등이 생기면 곧바로 타협하거나 양보해버리며, 다른 사람이 화를 내는 것을 가장 두려워한다.
① 부하직원과 일하기
Q3 스타일의 경영관리자는 부하직원들을 강하게 밀어붙이기보다는 이들의 비위를 맞추는 것이 더 중요하다고 생각한다. 따라서 그는 부하직원들의 요구에 부응해 계속 수정할 수 있 고, 손쉽게 달성할 수 있게끔 매우 폭넓은 형태로 목표를 설정 한다. 혹시라도 직원들의 기분이 상할까 염려스러워 부하직원 들이 잘못을 해도 따끔하게 책임을 묻지 않는다. 그는 부하직 원들이 스스로 목표를 설정하게 함으로써 생산성을 끌어올릴 수 있다고 생각한다. 그러나 실적이나 성과를 향상시키려면 때 로 부하직원들을 몰아붙여야 하는데 이런 일은 그의 온정적인 태도 때문에 불가능하다.
② 의사결정
Q3 스타일의 경영관리자는 업무를 추진하고 생산성을 향상 시킬 결정사항보다는 직원들의 비위를 맞출 수 있는 사안에 관 심을 기울인다. 이런 관리자는 부하직원들이 스스로 결정하게 만든다. 그것은 이들을 끌어들이기 위해서가 아니라 인기 없는 결정을 내렸다는 책임을 모면하기 위해서다.
③ 커뮤니케이션
Q3 스타일의 경영관리자와는 솔직하고 균형감 있는 대화를 나누기가 어렵다. 이런 사람은 상대가 좋아할 소리만을 입에 올리기 때문이다. 그는 달갑지 않은 소식을 입밖에 내지 않으 며, 상대와 의견 대립이 생길 것 같으면 즉시 화제를 바꿔버린 다. 한마디로 Q3 스타일의 경영관리자는 불완전한 커뮤니케이 션밖에 할 수 없다.
④ 갈등관리
갈등이라니? Q3 스타일의 경영관리자는 갈등이나 대립이 생기는 것을 싫어한다. 그래서 약간의 의견충돌과 보완을 통해 참신한 아이디어나 새로운 해결책을 얻을 수 있는 상황에서도, 얼른 백기를 들어버림으로써 기회를 활용하지 못한다. 이들에 게 대립의 해결책은 오직 타협과 양보뿐이다.
⑤ 부하직원들을 이해시키고 격려하기
Q3 스타일의 경영관리자는 부하직원들과 친밀하게 지낸답 시고, 그들을 솔직하게 대하지 않는다. 충고나 문책을 해야 하 는 순간에도 사탕발림만 하다 보니, 직원들에게 조직 내 역할 을 숙지시키지도, 업무를 감독하지도 못한다. 직원들과 허심탄 회한 관계를 유지하지 못하므로 그들을 실무적으로 이해하는 데에도 한계가 있다. 또한 이런 경영관리자는 부하직원들이 업 무에 전념하도록 독려하지 않음으로써 이들의 열의를 이끌어 내지 못한다.
⑥ 인력관리
이런 스타일은 인력관리에 부정적인 영향을 미칠 뿐이다. Q3 스타일의 경영관리자는 업무를 제대로 처리하는 데 힘을 쏟지 않고 인기를 끌 수 있는 일만 하려고 한다. 사실 이런 사 람은 부하직원들의 능력을 향상시키기 어렵다. 부하직원 개개 인의 능력을 성실하고 공정하게 평가하지 않기 때문이다.
Q3 스타일의 경영관리자가 관리·운영하는 조직은 블랙홀 업무의 온상이 되기 쉽다. 부하직원들이 엉뚱한 업무를 하고 있어도, 이를 지적하고 바로잡는 사람이 없기 때문이다. 이런 경영관리자가 부하직원들을 만족시키고 있다면 그는 자기 목 적과 바람을 잘 이루고 있는 셈이다.
○ Q4 따뜻하고 솔직하며 융통성 있는 경영관리자
Q4 스타일의 경영관리자가 부하직원들에게 보이는 관심과 배려는 결국 그가 다른 사람들과 어울리고 인연을 맺는 데 커 다란 도움을 준다. 그는 적극적이고 결단력이 있기 때문에 부 하직원을 다그치고 업무목표를 높게 설정하는 것을 주저하지 않는다. 이런 특성들이 결합되어 강한 힘을 발휘하기 때문에, Q4 스타일의 경영관리자는 그때그때 중요한 게 무엇인지를 밝 혀내고 그에 걸맞은 적임자에게 일을 맡기기 쉽다. Q4 스타일의 경영관리자는 자율성과 성장을 추구한다. 그 는 자신이 추구하는 목표가 생산성을 향상시키고 회사의 경영 수지 목표를 달성하는 데 있다는 점을 잘 알고 있다. 그는 부하 직원들과 긴밀하게 한 덩어리로 엉켜서 이 목표를 달성해낸다. 그가 말하는 긴밀한 관계란, 부하직원들을 지도하고 결정사항을 비롯한 여러 가지 목표를 잘 이해하도록 도우며 직원들의 지적자산(intellectual capital)을 이끌어내 생산성을 향상시키는 것이다. Q4 스타일의 경영관리자는 부하직원들이 조직의 장단기 목 표에 공감하고 헌신할 수 있도록 노력한다. 그래서 문제해결 과정에 이들을 참여시키는 데에도 열심이다. 그는 다양한 의견 과 관점이 있으면 정황을 좀더 잘 파악한 뒤 최종적인 결정을 내릴 수 있다는 점을 알고 있다. 따라서 계속 부하직원들이 의 견을 내놓기를 원한다. 이런 행위야말로 팀워크를 잘 활용하는 것이다. 여러 사람의 역량과 장점을 활용해 해결책을 모색하는 것이 한 사람에게 의존하는 것보다 훨씬 더 좋기 때문이다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
