Organizations often fail to learn from crises, overlooking opportunities to extract va luable lessons. Post-crisis, many revert to old habits, neglecting to analyze the fact ors behind their success or leveraging the heightened productivity and teamwork d isplayed during the emergency. Key lessons include stopping unnecessary tasks, pr ioritizing essential work, assigning tasks to the most capable individuals, fostering. collaboration, and supporting employees to maximize their potential. Crises reveal the importance of breaking hierarchical barriers, encouraging open communicatio n, and focusing on shared goals. Examples such as 9/11 or corporate crises show ho w effective leadership and teamwork can drive extraordinary results. By maintainin a crisis-driven mindset without the accompanying stress, organizations can foster sustained productivity, innovation, and adaptability in everyday operations.
위기상황에서 교훈을 얻지 못하는 경우
일단 위기가 극복되면 기이하게도 그 과정에 대한 면밀한 검 토가 이뤄지지 않는 경우가 많다. 그렇다면 용케 위기를 헤쳐 나왔을지는 모르지만, 그 과정에서 아무런 교훈도 얻지 못한 다. 조직과 구성원들이 위기상황에서 전혀 다른 행동을 보인 이유가 어디에 있는지를 헤아려봐야 하는데도 그렇게 하지 않 는 것이다. 구체적으로 살펴보면 이런 식이다.
① 위기상황에서 큰 성과를 거둔 이유를 찾지 않는다
초인적인 힘을 발휘해 위기를 극복해놓고도, 그 놀라운 능력 이 어디에서 비롯되었는지를 헤아려보지 않는 경우가 많다. 그 래서 다시 위기가 닥치기 전까지는 자신들에게 잠재되어 있는 능력과 집중력을 되살려내지 못한다.
② 위기상황이 끝나면 모든 것이 다시 제자리로 돌아간다
위기를 해결한 후 경영관리자가 저지르는 가장 큰 실수는 위 기상황에서 뛰어난 능력을 보여준 직원들이 다시 예전의 상태 로 돌아가는 것을 지켜보기만 하는 것이다.
업무관리 모델을 통해 경영관리자들이 바꿔야 할 한 가지 행 태로 지적된 것이 바로, 현재의 상태를 당연한 것인 양 그대로 받아들이지 말라는 것이다. 어느 부서나 회사의 실적이 일정한 수준에 묶여 있어야 한다고 생각하는 이유가 어디에 있는가?
③ 위기는 빨리 잊어야 할 과거일 뿐이다
훌륭하게 위기상황을 타개해놓고도 많은 경영관리자들은 자 신들이 위기를 통해 아무런 교훈을 얻지 못했다고 말한다. 이 들은 자신들이 겪은 위기를 불운 정도로 인식하고 빨리 잊어버 린 채 앞으로 나아가야 한다고 생각한다. 따라서 위기과정에서 앞으로 활용할 교훈 따위를 얻으려 하지 않는다. 이들은 자신 들이 위기를 겪은 이유가 경영진의 취약한 리더십이나 당혹스 럽게 일어난 불운 때문이라고 생각하며, 위기를 해결하는 과정 보다는 원인에만 초점을 맞춘다.
따라서 위기가 자연재해 등 사람의 허점과는 상관 없는 이유 로 일어난 것일지라도 죄의식을 느끼며 자탄한다. "왜 이런 위 기가 닥쳐올 것을 몰랐단 말인가! 누가 허점을 보여 이런 일이 벌어지게 했는가!" 하지만 위기를 통해 교훈을 얻을 생각은 절 대 하지 않는다.
④ 위기의 본질에 대해서는 생각하지 않는다
위기상황이 끝난 후 많은 경영관리자들이 저지르는 또 하나 의 실수는 위기 자체에 대해 생각하지 않는 것이다. 그들은 위 기로 드러난 사태의 심각성에 대해서는 눈을 감아버린다. 또한 위기를 기회로 받아들이지 않는다.
한동안 모든 사람들이 중요한 업무에만 매달려 많은 노력을 기울인 끝에 대단한 성과를 거뒀지만 이런 일은 이례적인 일로 서 높은 평가를 받을 뿐이다. 그 이면에 있는 본질적인 요인은 간과된다.
○ 위기상황에서 교훈을 얻는 경우
같은 실수를 되풀이할 필요는 없다. 위기국면에서 놀라운 형 태로 표출된 여러 가지 긍정적인 행동을 지침으로 삼되, 이를 업무관리 모델에 적용하면 여러 가지 교훈을 얻을 수 있다.
① 블랙홀 업무는 즉시 중단한다
회사가 위기상황에 처했을 때, 부하직원들이 좋아하는 일이 라고 해서 불필요한 업무를 맡긴다면 그것처럼 우스꽝스러운 일도 없을 것이다. 하지만 거꾸로 생각해보자. 위기상황이 끝 났다 해서 이런 일에 시간과 에너지를 소비하는 것이 무슨 의미가 있겠는가?
② 우선적으로 해야 할 업무가 무엇인지를 정한다.
위기상황에 처한 기업이 맨 먼저 해야 할 일이 바로 업무의 중요도를 평가하는 것이다. 또한 경영관리자가 하루 일과를 시 착하면서 맨 먼저 해야 할 일이기도 하다. 어떤 일이건 당연하 게 받아들여서는 안 된다. 기업 내 조직원들이 서로 허심탄회 하게 의견을 주고받을 수 있는 분위기가 형성되면, 중요한 일 을 찾아내는 데에도 도움이 된다.
③ 업무를 처리할 능력을 갖춘 사람을 가려낸다
중요한 업무를 맡을 사람을 고를 때는 그 일을 끝까지 붙잡 고 늘어져 성공시킬 가능성이 가장 큰 인물을 선정하는 것이 중요하다. 위기국면을 타개할 책임을 맡은 사람은 이런 점을 강조할 것이다. 기회는 단 한 번으로 끝날지 모른다. 경영관리자가 부하직원 에게 그날그날 업무를 맡길 때는 이처럼 빈틈없는 자세를 가져 야 한다.
④ 업무를 좋아하거나 싫어할 사람이 누구인지를 가려낸다
위기상황에 처하면 대부분의 경영관리자는 부하직원이 맡은 업무를 좋아하느냐 싫어하느냐 따위에 대해서는 신경을 쓰지 않는다. 사실 위기국면에서 처리해야 할 많은 업무는 빅다. 그러나 이런 상황에서도 현명한 경영관리자는 특정 과제를 어 떤 사람이 더 즐겨 수행할지를 헤아려 그런 사람에게 일을 맡긴다.
⑤ 골드스타를 늘리기 위해 조직체계를 무시한다
최고경영자가 어떤 업무를 부사장에게 맡길 때, 평상시 같으 면 부사장이 그 일을 좋아할지 싫어할지 신경을 쓰겠지만 위기 상황에서는 그런 문제에 신경을 쓸 겨를이 없다. 그저 그 업무 를 가장 잘 해낼 사람이 누구인가에만 관심을 기울인다. 만약 어떤 업무의 적임자를 찾는 일이 어렵다면 자신이 조직 도에 얽매여 있지 않은지 돌이켜봐야 한다. 조직도는 바람직한 업무 흐름의 형태를 보여주는 것일 뿐이지, 업무분장 방법을 제시하는 도깨비 방망이가 아니다. 평상시에 이런 조직체계를 무시하다간 반발에 부딪힐지도 모른다. 따라서 조직체계에 얽매이지 않되, 이를 슬기롭게 처 리해 자신의 직위에 위협을 받지 않도록 해야 한다. 만약 조직 체계에 생산성을 위협할 정도의 문제가 있다면 체계 자체를 바 꾸는 것이 좋다.
⑥ 빅D가 성공적으로 완결될 수 있도록 지원하고 격려한다
앞서 설명한 것처럼 위기국면에서 처리해야 할 많은 업무는 빅D다. 다행히도 대부분의 사람들은 위기를 타개하는 데 힘을 보태고자 한다. 또 한층 큰 목표를 향해 서로 협력해야만 큰 성 과를 거둘 수 있다는 점도 분명하다. 따라서 현명한 경영관리 자는 부하직원들이 목표를 달성하는 데 열의와 자부심을 갖게 끔 노력한다. 위기는 사람들이 의욕을 가지고 빅D 수행에 전력투구할 수 있게 만들어준다. 경영관리자는 평소에도 빅D 업무가 회사에 큰 기여를 한다는 점을 부하직원들에게 납득시킬 필요가 있다. 위기상황 때 빅D가 회사에 얼마나 큰 도움을 주었는가를 상기 시켜보라.
⑦ 황색기에 대해서는 감독과 지원, 정보 제공을 아끼지 않는다
위기가 닥치면 종종 훈련도 받지 않았고 경험도 없는 업무를 해야 하는 경우가 생긴다. 이런 업무를 떠맡은 사람들이 제대 로 일을 처리하려면 빠르게 업무를 익히고 효과적으로 대처해 야 한다. 사람들은 이런 상황에서 놀라울 정도로 많은 것을 대 우 신속하게 흡수하고 습득한다. 위기국면에서 학습곡선을 급상승시키는 좋은 방법은 서로를 보완할 수 있는 사람들을 한 팀으로 묶는 것이다. 일반적으로 이런 팀은 경험이 있는 사람과 경험은 없지만 훈련을 받은 사 람, 교과서적인 지식만 갖추고 있는 사람, 그리고 아무것도 보 르는 사람으로 구성하는 경우가 많다. 이렇게 팀을 짠 후, 정보를 제공하는 등 적절하게 지원하고 감독하면 팀 구성원들끼리 능력과 경험을 공유하면서 놀라운 성과를 나타낸다. 평상시에 황색기 업무를 맡길 때도 이런 원리를 그대로 활용 할 수 있다. 빈틈없이 감독하면서 부하직원들이 충분한 정보로 상황을 숙지하게 만들어주고, 팀을 만들어 구성원들이 서로 부 족한 것을 보완하면서 배워나갈 수 있게 만들어줘야 한다.
⑧ 적색기는 담당자를 바꿔 골드스타나 빅D, 황색기로 만든다 위기국면에서 가장 고약한 일은 사람들이 적색기 업무에 매 달려 시간을 낭비하는 것이다. 다행히도 비상상황에서는 경영 관리자들이 대단한 집중력을 발휘하기 때문에 이런 식의 업무 부여를 피하고, 부하직원들도 그런 업무를 맡기면 거부하는 것 이 보통이다. 경영관리자들이 담당자를 바꾼다고 해서 적색기가 반드시 골드스타가 되란 법은 없다. 그러나 최소한 빅D나 황색기로만 바꾼다 하더라도 지금까지 설명한 여러 가지 방법으로 잘 처리 할 수 있다.
○ 위기상황일 때 가졌던 마음가짐을 계속 유지하자
부하직원들이 평소에도 위기상황 때처럼 행동하게끔 힘을 불어넣는 것이 과연 가능한 일인지 회의가 드는 사람도 있을 것이다. 예를 들어 회사의 목표를 새롭게 설정한 다음, 제품 생 산 사보타지나 테러행위, 핵전쟁 위협과 같은 위험한 상황에 부딪혔을 때와 마찬가지로 임직원들이 움직이게 만드는 일이 정말 가능할까? 가능성이 희박할 것이다. 그러나 위기국면에서 발휘된 리더 십은, 업무관리 모델이 그 요령을 가르쳐준 집중적 의사결정에 대한 하나의 패러다임 구실을 할 수 있다. 그 목적은 위기상황 에서 느끼는 정도의 스트레스가 야기되지 않도록 한다는 데 있 다. 그런 스트레스가 지속된다면 몸도 마음도 대단히 피로할 것이다. 결국 위기상황이 어떤 식으로 사람들에게 힘을 불어넣 어 과업을 성공적으로 완결시키는가를 보여주기 위한 것이다.
경영관리자를 위한 수첩
* 위기상황에서 생산성이 급상승하는 이유
1. 사람들이 공동목표를 달성하고자 전력투구한다.
2. 사람들이 모두 허심탄회한 태도를 보인다.
3. 사내의 계층 구조가 개방된다.
4. 사람들의 인지능력이 강화된다.
5. 상사들이 업무를 한층 효과적으로 분담한다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
