Effective leadership involves five key roles: creating a vision, communicating and in fluencing others to execute it, leading by example, empowering employees, and su pervising efforts to maintain focus. Leaders must identify critical tasks, foster open communication, assign responsibilities based on strengths, and encourage teamw ork toward shared goals. The Q4 leadership style is ideal, combining warmth, decisi veness, and flexibility to guide, support, and inspire employees while maximizing p roductivity and growth. By utilizing the "Work Management Model," leaders can ad dress common challenges such as inefficient task allocation, lack of employee eng agement, or poor productivity. Practical steps include analyzing organizational prio rities, understanding employee strengths, assigning tasks effectively, and fostering a collaborative environment. Leadership is not just about managing tasks but also i nvolves inspiring and enabling employees to contribute their best, which ultimatel y drives organizational success and long-term growth.
업무관리 능력과 리더십
이제 리더십 정의의 내용을 잘게 나눠서, 업무관리의 특정 능력이 리더십과 어떻게 관계가 있는지를 살펴보기로 하자. 다 음의 다섯 가지 리더의 역할은 아래와 같은 업무관리 활동으로 나타난다.
① 리더는 비전을 창출한다
경영관리자는 부하직원들이 집중적으로 노력해야 할 중요한 업무가 무엇인지를 결정한다.
방향을 정하고 우선순위를 결정한다.
비전을 이루기 위한 하나의 청사진으로서 임무를 나타낸다.
실질적인 성과를 거둘 수 있도록 노력한다.
② 리더는 비전을 전하며 사람들에게 영향을 끼쳐 이를 실행하 게 한다
쌍방향의 솔직한 커뮤니케이션 환경을 만들고 누구나 허심탄 회하게 의견을 말할 수 있도록 한다.
문제해결 회의를 갖는다.
적임자에게 적절한 업무를 맡긴다.
③ 리더는 모범을 보인다
자신에게 알맞으면서도 중요한 업무를 수행한다.
각광을 받을 만한 업무를 탐내지 않는다.
자신이 맡은 빅D 업무는 인내력 있게 끝까지 처리한다.
말한 것은 반드시 실행한다.
부하직원에게 중요한 업무를 맡기고 그가 그 일을 잘 해낼 수 있도록 지원을 아끼지 않는다.
되도록 부하직원들이 하찮거나 불필요한 업무를 하지 않도록 한다.
④ 리더는 사람들에게 힘을 불어넣는다
부하직원들에게 골드스타 업무를 맡긴다.
빅D 업무도 즐겁게 할 수 있도록 격려한다.
황색기 업무를 맡기되, 팀을 구성해주고 지원해준다.
부하직원들이 힘을 합쳐 조직의 비전과 임무, 가치, 목표를 위해 노력하게 한다.
⑤ 리더는 사람들의 노력을 감독하고 집중시킨다
부하직원들이 중요한 업무에 매달리게 한다.
숙고와 신중한 판단으로 업무를 맡기고 점검한다.
직원들이 중요하지 않은 업무를 하고 있으면 지적한다.
우선순위에 대한 재평가는 시의적절하게 하고, 어제 중요했 던 일이 오늘도 중요한지를 판단한다.
우리는 이 장에서 스타일 문제를 다시 다루면서, 업무관리 모델을 활용하기에 가장 적절한 스타일이 바로 Q4 스타일이라는 결론을 내렸다. 경영관리자로서 이런 스타일을 갖춘다면 리더 의 역할을 효율적으로 수행할 수 있을 것이다. 이제 어떻게 해야 부하직원들과 솜씨 있게 협력하고, 이들이 능력을 계발할 수 있도록 지도, 충고, 권장하며, 지도와 감독체 계를 확립하는 방법으로 추구하는 목표를 달성할 수 있을지를 이해했을 것이다. 업무관리의 실행은 훌륭한 지도자로 나아가는 자연스런 과 정이라 할 수 있다. 따라서 훌륭한 경영관리자는 날이 갈수록 더 많은 역할을 수행하게 될 것이다.
경영관리자를 위한 수첩
★ 리더의 다섯 가지 역할
1. 리더는 비전을 창출한다.
2. 리더는 비전을 전하며 사람들에게 영향을 끼쳐 이를 실행하게 한다.
3. 리더는 모범을 보인다.
4. 리더는 사람들에게 힘을 불어넣는다.
5. 리더는 사람들의 노력을 감독하고 집중시킨다.
내일을 위한
* 업무 성과를 높이기에 가장 적절한 리더 스타일
1. 중요한 업무를 맡겨 부하직원들을 성장시킨다.
2. 모든 업무가 중요한 업무가 되도록 노력한다.
3. 업무에 필요한 능력을 가진 사람이 그 일을 맡도록 노력한다.
4. 직원이 업무처리를 하며 즐거움을 느끼도록 만든다.
5. 업무에 지원을 하고 지속적으로 조언, 감독한다.
07 체크리스트
변화는 두려워하는 사람에게는 위협이 된다. 일이 잘못될지 모르기 때문이다. 변화는 희망을 갖는 사람에게는 힘을 북돋아준다. 일이 잘될지 모르기 때문이다. 변화는 자신감 있는 사람에게는 영감을 준다. 성공의 징검다리인 도전적 과제가 있기 때문이다.
킹 위트니 Jr.(퍼스넬 래버러터리 사 사장)
이제까지 이 책을 읽은 여러분은 ‘업무 관리 모델' 이라는 새로운 도구를 활용할 준비가 됐으리라고 생 각한다. 즉 부하직원들을 통해 업무를 제대로 처리할 준비는 갖춰진 셈이다. 경영관리자로서 업무를 포함한 주변 상황을 전 과는 조금 다르게 생각하고, 업무를 좀더 잘 처리하기 위해 자 신의 모습도 돌아봤을 것이다. 그러나 여기서 설명한 '새로운' 도구는 일부 경영관리자에 겐 전혀 새로운 것이 아니다. 성공한 경영관리자나 리더로 평 가받는 이들은 이 '새로운' 도구를 이미 수십 년 전부터 활용 해왔기 때문이다. 따라서 업무관리 모델의 실효성은 이들을 통해 이미 충분히 검증되었다.
우리는 경영관리자들이 이 분석적인 도구를 통해 업무처리 가 지지부진한 이유를 밝혀내고, 경영수지 실적을 향상시킬 수 있는 방안을 찾을 수 있기를 바란다. 1장에서 경영관리자들에 게 좌절감을 안겨주는 여러 가지 문제점을 지적했는데 이 중 몇 가지를 다시 살펴보자. 나의 부하직원들은 바쁘게 움직이고는 있지만, 기대하는 만 큼의 실적은 절대로 올리지 못할 듯하다. 진짜 중요한 일이 생겼음에도 그 업무를 누구에게 맡기기보 다는 경영관리자 자신의 일에 골몰해 정신없이 움직인다. 부하직원들에게 영향을 미칠 수 있는 자신의 능력에 좌절감 을 느낀다. 즉 이들을 움직여 본격적인 활동을 벌일 수 없다 고 생각하는 것이다.
생산성을 높이기 위해 거듭 점검해야 할 것들
업무관리 모델과 Q4 스타일의 내용을 소상하게 파악했다면 이제 이런 문제를 해결하거나 통제할 수 있으리란 느낌을 갖게 되었을 것이다. 그렇다고 지금까지 배운 것을 활용한답시고 자 신의 부서나 부서의 업무를 뒤죽박죽으로 만들어서는 안 된다. 이를테면 회의를 소집해놓고, 앞으로는 골드스타 업무를 더 많 이 하고 적색기 업무는 일체 하지 말자고 선언할 필요는 없다.
부하직원들은 Q1과 Q4 스타일도 구별하지 못할 것이 분명 하다. 그냥 업무관리 모델을 활용하면서, 좀더 많은 정보를 가 지고 결정을 내리는 업무처리 방식을 하루 한 차례씩 실천에 옮기는 것으로 충분하다. 조직의 업무처리 상황을 분석적인 시 각으로 꼼꼼하게 살피는 것이 습관이 될 때까지는 그 정도로 만족해도 좋다. 그렇다면 실제 상황에서 수시로 활용할 수 있 는 체크리스트를 살펴보자.
○ 무엇이 중요한가?
중요한 것이 무엇인지를 알아야 그에 맞게 업무를 분담하고, 조직을 효율적으로 움직일 수 있다.
조직의 비전과 임무, 지향하는 가치, 목표를 알아야 한다.
조직의 전략과 실행계획을 알아야 한다.
오너가 추구하는 목표를 알아야 한다.
자신이 추구하는 목표가 무엇인지를 알아야 한다. 자신이 생 각하는 목표가 제대로 된 것인지를 정확하게 확인하려면, 오 너에게 자신이 올해에 이뤄야 할 핵심적인 목표가 무엇인지 를 물어보면 된다.
오너와 자신이 감당해야 할 직무내용을 점검한다.
○ 직원들의 능력을 평가하려면?
부하직원 중 해당 업무를 해결할 능력을 갖춘 사람이 누구이고, 그가 좋아하는 업무가 어떤 것인지를 파악해야 한다. 그 방 법은 다음과 같다.
회의를 할 때, 대화를 나눌 때, 또는 근무를 하는 평상시에 부 하직원들을 유심히 살핀다. 그들 각자의 장점과 약점, 기술과 능력, 관심사, 좋아하는 것과 싫어하는 것, 특이점이 무엇인 지를 주의 깊게 관찰하도록 한다. 부하직원들과 자주 어울림으로써 자유롭게 대화할 수 있는 자리를 마련한다. 부하직원들이 자신의 출신이나 지식, 교육, 앞서 근무하던 직장에서 얻은 경험 등을 허심탄회하게 이야 기할 수 있는 자리를 갖되, 이들의 이야기를 주의 깊게 들어 야 한다. 그 과정에서 이들의 관심사와 선호 대상, 강점과 약 점 등을 파악할 수 있다. 사람들은 자신에 관해 질문을 받으면 놀라울 정도로 술술 이야기를 털어놓는다. 회사에서 직원들을 테스트했다면 그 결과를 개인별로 꼼꼼하 게 살펴본다. 특히 전문기관이 주관한 테스트 결과에서는 인 지력, 지능, 추진력, 개성 등 많은 정보를 얻을 수 있다. 부하직원의 과거 실적을 평가해줄 만한 사람이 있다면 그 이 야기를 꼼꼼하게 체크해 장단점을 파악하는 데 활용한다. 그 런 이야기를 해줄 수 있는 사람으로는 전임 사장이나 동료, 부하직원 등이 있는데, 그들에게서 가능한 한 해당자에 관한 많은 이야기를 듣는다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
