Q4-style management is characterized by optimism, respect, and trust in employees, believing that once they fully understand their work and its purpose, they will perform with greater motivation. Unlike Q1 managers who exploit subordinates, Q4 managers leverage their intellectual resources and make decisions based on what benefits the organization, not personal security or popularity. They encourage open, honest two-way communication, view conflicts as opportunities for better solutions, and actively involve employees in problem-solving. Q4 managers build understanding and motivation by clearly explaining the importance of tasks and aligning employees with organizational goals. They foster collaboration, provide autonomy, and give support based on each employee’s strengths. Even in crises, they create constructive discussions to find creative solutions, preventing recurring issues. This style integrates goal-setting, clear expectations, continuous communication, and feedback. Although no one embodies Q4 perfectly, adopting its traits significantly improves leadership effectiveness. By setting clear visions, empowering teams, and aligning actions with shared goals, Q4 management provides a solid foundation for strong, strategic, and inspirational leadership.
① 부하직원과 일하기
Q4 스타일의 경영관리자는 부하직원들을 긍정적이고 낙관 적으로 바라본다. 그는 부하직원들이 상황과 업무의 내용을 정 확하게 이해하면 더 열심히 일할 것이라고 믿는다. 이는 부하 직원들에 대한 존중과 믿음을 그대로 보여주는 것인데, 다른 스타일의 경영관리자에게서는 볼 수 없는 특징이다.
Q1 스타일의 경영관리자는 부하직원들을 이용하지만 Q4 스타일의 경영관리자는 이들의 '지적자원을 활용한다.
② 의사결정
Q4 스타일의 경영관리자는 어떤 결정을 내릴 때 불안감이 나 불확실성에 좌우되지 않는다. 그가 신경 쓰는 것은 '자기 자 리의 안전'이나 '인기'가 아니라 무엇이 최선이냐는 것이다. 그는 결정을 내리기 전에 스스로에게 이렇게 묻는다. '이 결정 이 우리 사업에 도움이 될 것인가? 그는 또 어떤 결정을 내리 든 독단적으로 판단하지 않는다. 그가 내리는 결정의 밑바탕에 는 부하직원들이 내놓은 여러 가지 아이디어와 해결책이 자리 잡고 있다.
③ 커뮤니케이션
부하직원들을 참여시키고 다그치려면 반드시 개방적이고 솔 직한 쌍방향 커뮤니케이션이 이뤄져야 한다. 따라서 Q4 스타 일의 경영관리자는 직원 모두가 기분 좋게 대화를 나눌 수 있 도록 노력한다.
④ 갈등관리
Q4 스타일의 경영관리자는 갈등과 대립을 위협요인이나 잘 못된 일로 보지 않고 오히려 긍정적인 성과를 얻을 수 있는 방 편, 즉 기회가 될 수 있다고 생각한다.
Q1 스타일의 경영관리자는 갈등을 억누른다. Q2와 Q3 스 타일의 경영관리자는 이런저런 이유나 방법으로 갈등을 회피 한다. 그러나 Q4 스타일의 경영관리자는 오히려 견해의 대립 이나 충돌을 유도한다. 의견대립이 더 나은 의사결정과 한층 창조적인 해결책을 이끌어내는 촉매제 구실을 한다고 생각하기 때문이다.
⑤ 부하직원을 이해시키고 격려하기
Q4 스타일의 경영관리자는 부하직원에게 상황과 업무의 중 요성을 이해시킴으로써 그들 스스로 전력투구할 수 있도록 하써 자신이 달성하고자 하는 목표를 더 빨리 이룰 수 있다고 생 는 데 힘을 기울인다. 그는 부하직원들의 참여를 이끌어냄으로 각한다. Q4 스타일의 리더 밑에서 일하는 부하직원들은 상황 을 정확히 이해하고 자발적으로 열심히 일하게 된다.
⑥ 인력관리
Q4 스타일의 경영관리자는 업무관리 모델의 세 가지 측면 을 모두 만족시킬 수 있다. 개방적이고 솔직한 태도, 부하직원 들과 친밀하게 어울리며 관계를 맺을 수 있는 능력 때문에 쌍 방향 커뮤니케이션을 통해 실속 있는 정보를 얻을 수 있다. 또 한 그 덕분에 중요한 업무가 무엇이고 그 일을 누가 잘 처리할 수 있는지에 집중적인 관심을 기울일 수 있다.
Q4 스타일의 경영관리자는 아무런 문제가 없을 때보다 문 제가 생겼을 때 더 큰 성과를 얻을 수 있다. 어렵고 힘든 문제 를 드러내놓고 협의하는 데 주저하지 않기 때문이다. 물론 그 역시 부하직원들과 생각이 달라 애를 먹을 때가 있지만, 그럴 때도 문제를 건설적으로 해결할 수 있다는 자신감이 있다. 그 래서 활기차고 자유롭게 대화하며 다양한 해결책을 모색한다. 따라서 그의 조직에서 똑같은 문제나 위기가 거듭 발생하는 일은 거의 없다. Q4 스타일의 경영관리자는 방향을 설정한 뒤 직원들에게 자율성을 주기 때문에 부하직원들이 골드스타 업무를 맡아 처 리하는 경우가 많다. 또한 그는 부하직원들이 그런 업무를 독 자적으로 잘 처리해 두각을 나타내게 해준다. 그는 빅D 업무를 부여하면 부하직원들이 달가워하지 않는 다는 점을 잘 알고 있다. 그러나 이런 경영관리자는 부하직원 들을 잘 알기 때문에 해당 직원을 잘 설득함으로써 열의를 갖 게 하고, 적절한 지원을 해준다. 그는 황색기 업무를 맡길 때는 여러 가지 위험이 따른다는 점도 잘 알고 있다. 그러나 그는 업무를 맡은 부하직원을 잘 파 악하고 있기 때문에, 그 일을 감당할 수 있도록 격려하고 교육 시키며 그가 필요한 기능을 익힐 수 있도록 알맞은 조치를 취 한다. 그는 또 이런 업무를 성공적으로 수행하기 위해 팀워크 가 필요하다는 점도 잘 알고 있다.
○ 가장 바람직한 Q4
네 가지 관리 스타일을 살펴보는 동안 우리는 Q4 스타일이 업무관리에 가장 효과적이라는 사실을 알았다. 이 스타일은 업 무를 효율적으로 평가할 수 있는 최상의 기회를 마련해준다.
이 장 끝부분에서 우리는 업무관리의 몇 가지 측면과 연관시 켜 네 가지 스타일을 비교·검토해볼 것이다. 그런데 한 가지 잊지 말아야 할 것은, 네 가지 스타일에 대한 설명은 전적으로 과장되어 있다는 것이다. 순수한 형태의 QI 경영관리자는 디킨슨의 소설 속에 등장하는 인물이 아니고는, 현실에서는 찾아볼 수 없다. 다른 스타일도 마찬가지다. 사람 들이 실무과정에서 드러내는 모습은 이런 네 가지 스타일이 뒤 섞인 것이다. 또한 사람들이 나타내는 반응 또한 그때그때 다 를 수 있다. 따라서 이런 분류는 경향이나 성향에 주목하는 것인 만큼 자 신이 Q4 스타일의 특성과 완벽하게 일치하지 않는다고 해서 업무관리를 잘 해낼 수 없다고 생각할 필요는 없다. 그저 Q4 스타일의 여러 가지 특성에 근접해 있기만 해도 업무관리 모델 을 효율적으로 적용할 수 있는 길은 열려 있는 셈이다. 자신의 성향이 Q4 스타일과는 거리가 있다 해도, Q4 스타일의 다음 과 같은 특성을 그대로 따르는 것만으로 상당한 도움을 받을 수 있다. 부하직원들과 함께 어울리면서 관계를 맺는다. 자신의 부서나 회사의 목표, 임무, 비전, 가치, 계획 등을 놓고 부하직원들과 지속적으로 의사소통을 한다. 부하직원들로부터 받는 피드백을 중요하게 생각한다.
목표를 높게 설정한다.
명확한 목표와 기대치를 분명하게 밝힌다.
그렇다면 Q4 스타일에 가까워지기 위해 의도적으로 자신의 스타일을 바꿀 수 있을까? 스타일에는 그 사람의 개성이 어느 정도 반영되긴 하지만 개성과 스타일은 같은 것이 아니다. 누 구나 자신의 스타일을 찬찬히 분석해보면 많은 도움을 얻을 수 있다. 자신에 대해서는 물론, 자신의 모습이 타인에게 어떻게 비치는지를 새롭게 인식할 수 있기 때문이다.
이런 분석을 바탕으로 적절한 행동요령을 배우고 익힌다면 자신의 행동양식을 바꿀 수 있다. 우리는 Q1, Q2, Q3 스타일 의 부정적 측면을 버리고 새로운 행동양식을 갖는 것이 가능하 다고 생각한다.
허심탄회한 분위기를 조성한다. 서로 협동할 수 있는 분위기를 만든다.
경영관리에서 리더십으로
그렇다면 Q4 스타일이 성공하기 가장 좋은 리더십이 될 수 있을까? 아니, 둘이 같다고 할 수 있을까? 최근 훌륭한 리더를 만드는 요인과 리더십에 관한 책이 많이 출간되었다. 리더십의 실제적인 측면을 다루는 책이 있는가 하 면, 리더십이 천부적이고 신비한 자질인 양 설명하는 글도 있 다. 역사상 가장 위대한 리더 중 한 사람인 나폴레옹 보나파르 트는 '지도자는 희망을 파는 사람'이라는 재미있는 정의를 내 렸다. 훌륭한 지도자들 중에는 강렬한 개인적 매력을 앞세워 짧은 시간 안에 성공을 거둔 사람이 많이 있다. 그러나 기업계에서 리더십을 논할 때 주로 관심을 기울이는 대상은 자질 문제다. 지도자가 조직을 끌고 나가려면 명확한 목 표를 세워야 한다. 또 부하직원들이 그 방향으로 나아가도록 이 들의 노력을 정비하고 가다듬어야 한다. 이렇게 방향을 설정하 고 대응책을 강구하는 능력, 자질에 주로 관심을 쏟는 것이다.
성공을 거둔 지도자들은 임직원들을 이끄는 활기찬 역할을 수행하기 위해 회사의 비전과 임무, 지향하는 가치, 목표를 명 확하게 설정한다. 목표를 달성하기 위한 실행계획 역시 빈틈없 이 마련한다.
우리는 업무관리 모델을 Q4 방식으로 활용하면 성공적 리 더십의 탄탄한 기반이 마련될 것이라고 믿는다. 이를 실증하기 위해 기업계에서 말하는 리더십에 대한 포괄적인 정의를 살펴 보기로 하자. 이 정의 속에는, 기업계에서 리더십과 관련해 가 장 빈번하게 언급하는 공통적인 뜻이 담겨 있다.
"리더십이란, 비전을 창출하고 그 비전을 전하며 다른 사람 들에게 영향을 끼쳐 이를 실행하게 하고 다른 사람들의 행동이 리더의 의도나 모두가 공감하는 취지에 부합하도록 모범을 보 이는 형태로 힘을 불어넣고 지도하는 과정을 말한다." 교과서적인 정의라 해도 이 정도면 꽤 적절하고 쓸모 있다. 특히 이 정의는 업무관리 담당자가 관심을 기울여야 할 세 가 지 측면 중 한 가지와 그대로 일치한다. “리더십이란 리더의 의도나 모두가 공감하는 취지에 부합하 도록... 비전을 창출하는 과정을 말한다." 우리는 이것이 바로 리더가 목표를 명확히 설정하고 업무의 중요성을 판단하는 것을 뜻한다고 생각한다. 사실 어느 조직의 비전과 임무를 명확하게 밝히는 것은, 중 요한 것을 가려내기 위한 훌륭한 의제설정 방식이라 하겠다. 중요한 것을 가려낸다는 것은 업무관리 모델을 활용할 때 우선 적인 관심을 기울일 대상이다. 뛰어난 지도자는 의미 있는 신호와 잡음을 가려내기 위해 항상 많은 노력을 기울인다. "그 비전을 전하며 다른 사람들에게 영향을 끼쳐 이를 실행 하게 하고 다른 사람들의 행동에 힘을 불어넣고 지도하는 과정 을 말한다." 이런 활동은 부하직원들의 능력을 강화하고, 이들이 업무수 행을 하면서 느끼는 즐거움을 증폭시키기 위한 사전준비라 하겠다. 달리 말하면 리더십 정의 중 이 부분은, 사려 깊고 전략적인 방식으로 부하직원들에게 일을 맡기고 이들이 과제를 성공적 으로 해결하는 데 필요한 여러 가지 기능과 솜씨에 접근할 수 있게 해줌으로써 힘을 불어넣어주는 방식을 그대로 보여준다. 업무를 맡기고 그가 그 일을 잘 해낼 수 있도록 뒷받침해주는 것이야말로 업무관리의 의사결정에서 가장 필수적이며 중요한 부분이다. 이것은 성공적인 리더십의 필수요건이기도 하다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
