When a crisis occurs, it brings significant changes to an organization, including a co llective focus on shared goals, open communication, removal of hierarchical barrie. rs, enhanced cognitive abilities, and effective task delegation. These changes lead t o increased productivity and swift problem-solving, as seen in Johnson & Johnso n's handling of the Tylenol cyanide crisis in 1982. The company's transparency, deci sive actions, and teamwork allowed them to overcome the crisis and regain trust, p roviding valuable lessons for maintaining productivity and collaboration during no rmal circumstances.
위기는 조직 전체를 긴장시킨다
이렇게 심각한 위기상황이 아니라 해도 위기를 반기는 기업 은 없다. 그러나 거의 모든 위기상황은 한 가지 공통점이 있다. 위기가 조직 전체를 긴장시켜 오히려 모든 일이 제대로 처리되 게끔 만든다는 것이다. 모든 기업이 위기상황에 제대로 대처하는 것은 아니다. 많은 수의 경영책임자들이 두려움으로 허둥대다가 그릇된 결정을 내리기도 한다. 그러나 평상시에 높은 생산성을 나타내며 역량 을 과시하던 기업은 평소보다 두세 배 높은 능률을 보일 수 있 다. 위기가 닥쳤을 때 성과나 실적이 급상승하는 이유는 무엇 일까? 평상시에 높은 성과가 나오는 것을 방해하던 장애물이 제거된 것인가? 이번 장에서는 위기상황에서 생산성이 급상승하는 이유를 밝혀내 그것을 평상시에도 적용함으로써 생산성을 끌어올리는 데 활용하고자 한다. 여기에서 우리가 다루려는 것이 위기관리 방안이 아니라는 점을 강조하고 싶다. 위기상황에서 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 만한 어떤 규칙이나 처방은 있을 수 없다. 분명 상황 에 따라 대응방식이 다를 것이기 때문이다. 따라서 이 장에서는 위기대응 행위에서 엿볼 수 있는 대단한 활력을 분석하고, 나아가 업무관리 모델이 위기상황에서 유용하게 쓰이는 이유 를 설명하고자 한다.
위기는 변화로 이어진다
위기가 닥치면 다음의 다섯 가지 기본적인 변화가 나타나는 데, 바로 이런 변화가 성과를 높이는 원동력으로 작용한다.
① 사람들이 공동목표를 달성하고자 전력투구한다
조직에 위기가 닥치면 그 위기에서 벗어나기 위해 조직원 모 두가 한마음으로 목표를 향해 매진하게 된다. 이런 행동양상은 위기에 처했을 때 사람들이 나타낼 수 있는 다양한 행동의 공 통적인 요소라고 하겠다.
위기를 맞으면 종종 회사의 존립 자체가 위협을 받기 때문 에, 생산성을 저해하는 부정적인 요소가 저절로 사라지기 마련 이다. 회사의 목표나 개인적인 관심사를 둘러싸고 내부에서 벌 어지던 대립과 갈등이 사라지는 것이 대표적인 경우다.
위기가 닥치면 팀워크도 강해진다. 위기 극복이라는 한 가지 목표를 이루기 위해 회사 전체가 똘똘 뭉치게 된다. 업무관리 모델에 비춰본다면, 위기상황 때문에 모두가 중요한 과제에 전력투구할 수밖에 없는 것이다. 모두가 소매를 걷어붙이고 힘을 보태야 한다. 회사가 당장 쓰러질지 모르는 위험한 상황에 부 딪히면 위기가 극복될 때까지 모든 임직원이 나서서 놀라울 정 도로 집중적인 노력을 기울이게 된다.
② 사람들이 모두 허심탄회한 태도를 보인다
의례적인 절차나 직책, 허례허식, 지위 다툼, 시기심, 사내의 정치 게임, 자만심 등이 알맹이 있는 정보나 조언을 주고받는 데 장애가 된다는 점은 누구도 부인하지 않을 것이다. 그런데 위기감이 고조되면 이런 온갖 부정적인 행태가 사라진다. 위기가 닥치면 간부들이 정확한 정보를 끊임없이 주고받고, 서로 훌륭한 아이디어나 때묻지 않은 견해를 나누게 된다. 사 람들은 위기의 심각성을 인식하면 평소와 달리 아무런 의심도 하지 않는다.
③ 사내의 계층구조가 개방된다
위기상황에서는 조직체계와 권위의식이 사라져버린다. 물론 그 벽이 모두 허물어져버리는 것은 아니다. 그러나 위기가 닥 치면 해결책이 필요하다. 그것도 신속하게 강구되어야 한다! 폭풍으로 공장의 지붕이 부서지고 날아가고 있다면 현장으로 달려갈 '조직도' 상의 적임자가 누구냐에 신경 쓸 겨를이 없다. 천재지변에 맞서 문제를 잘 해결할 수 있는 사람이면 누구 라도 좋은 것이다. 식중독 사고로 곤경에 처해 있는 레스토랑 체인업체에서, 그 사태를 해결할 사람의 직위가 무엇이냐고 묻는 사람은 없을 것이다.
④ 사람들의 인지능력이 강화된다
조직이 어려움에 처했을 때 직원들이 평소보다 큰 힘을 발휘 하는 것은 생리적인 현상인지도 모른다. 위기상황을 맞으면 사 람들의 아드레날린 분비가 늘어난다. 그러면서 힘이 솟는다. 오감도 예민해진다. 주변에서 벌어지는 상황에 대한 인지능력 이 강화되면서 정보도 더 잘 받아들이게 된다. 또한 앞으로 도움이 될 만한 것에 눈길을 돌리고 그에 예민 한 관심을 기울이게끔 사고형태도 달라진다.
⑤ 상사들이 업무를 한층 효과적으로 분담한다
직원들뿐만 아니라 경영관리자들도 인지능력이 강화된다. 자칫 잘못하면 회사가 망할 수도 있다는 위기의식과 긴장으로, 간부들은 한층 효과적으로 업무를 부여하게 된다. 업무를 누구 에게 맡기느냐 하는 결정 하나하나가 그 어느 때보다 중요하기 때문이다. 자신이 충분히 해결할 수 있는 업무를 맡게 된 부하직원들은 자발성을 가지고 더욱 분발하게 된다. 이제 구체적인 사례를 통해 위기상황에서 나타나는 변화를 살펴보기로 하자.
○ 존슨&존슨 사의 타이레놀 위기 대응
1982년에 발생한 타이레놀 중독 사건은 위기의 심각성을 10점 만점의 점수로 매기자면 최고치인 10에 해당할 만한 대위 기였다. 시카고에서는 청산가리가 섞인 엑스트라 스트렝스 타 이레놀을 복용해 중독된 사람 중 7명이 목숨을 잃었다. 모두들 이제 타이레놀이란 브랜드는 살아남지 못할 거라고 생각했다. 이 의약품 제조업체의 모 기업인 존슨&존슨 사의 제임스 E. 버크 회장은 일련의 조치를 취했는데, 그 내용은 위기관리의 교과서로 삼을 수 있을 만큼 탁월했다. 그는 곧바로 진상조사 팀을 만들었다. 또한 정보센터를 설치해 조사결과가 나오는 대 로 이를 취합해 공표했다. 상황이 명확히 드러나자 버크 회장 은 다른 임원에게 회사 경영을 맡기고 이 위기상황을 해결하는 데 온 힘을 기울였다.
존슨&존슨 사는 1억 달러의 자금을 들여 약국과 병원에 비치된 3,100만 병의 타이레놀을 모조리 수거하기로 결정했다. 수거에 앞서 존슨&존슨 사는 50만 통의 텔레타이프형 전자우편을 보내 제품을 바꿔주겠다고 통보했다. 존슨&존슨 사가 이처럼 솔직하게 회사의 노력을 알리고, 언론의 취재·보도 활동을 막으려 하지 않은 점은 좋은 평가를 받았다. 25명의 홍보인력은 언론과 고객, 보건·사법당국, 일 반 여론에 대응하기 위해 혼신의 노력을 다했다. 이들은 그 같 은 활동을 벌이는 동안 회사 경영진이 정보를 은폐하거나 실상 이 공개되는 것을 방해한다는 느낌을 받지 못했다. 몇 주일이 지나자 존슨&존슨 사는 위기관리의 후반부 작업 에 들어섰다. 즉 문제점을 규명해 이를 관리하거나 시정하고, 재발방지에 필요한 온갖 조치를 취한 것이다. 존슨&존슨 사는 타이레놀이라는 브랜드를 다시 살려내기로 결정했다. 제조과정에 실수나 불순한 의도가 끼어들 여지가 없 는 새로운 타이레놀 제품이 다시 약국과 병원에 공급되었다. 위기가 발생한 지 정확히 10주 만이었다. 이와 동시에 판촉대 행업체의 인력 2,000명이 미국 전역의 의사와 약사 들에게 총 100만 통의 전화를 걸어 그 사실을 알렸다. 그에 따라 한때 4% 까지 떨어졌던 타이레놀의 시장점유율은 본래의 점유율인 24% 수준으로 서서히 회복되었다. 존슨&존슨 사의 경영진은 위기를 극복하기 위해 온 힘을 집 중함으로써 타이레놀을 살려낼 수 있었다. 언제 어떤 위기가 닥쳐올지는 누구도 예측할 수 없다. 그것은 존슨&존슨 사도 바 찬가지였다. 하지만 그들은 위기를 타개할 해결책을 신속하게 찾아냈기에 문제를 바르게 해결할 수 있었다.
○ 조직원 모두가 취해야 할 최선의 대응책
타이레놀 사건이 터졌을 때 존슨&존슨 사의 임직원 모두가 평소보다 뛰어난 능력과 성과를 보였음은 의심할 여지가 없다. 그들이 위기에 대처하는 과정에서 나타난 중요한 특징들은 무 엇인가? 이것은 위기가 없는 평상시에도 생산성을 끌어올리기 위한 교훈이 될 수 있다.
① 중요한 과제를 해결하는 데 집중적인 노력을 기울인다
회장부터 평사원에 이르기까지 존슨&존슨 사의 모든 임직 원은 그들의 공동목표가 무엇인지를 분명히 알고 있었다. 따라 서 위기를 완벽하게 넘어서기까지 그날그날의 과제와 목표에 뛰어들면서 진정 보람을 느꼈다. 직원 한 명 한 명이 회사의 비전에 공감하고 자신의 임무를 이해하게 하려면 오랜 시간 꾸준한 노력을 기울여야 한다. 위기상황에서 전체 임직원이 거의 즉각적으로 회사의 목표를 중 심으로 결집되는 것을 보면 정말 놀랍다. 그런 결집력과 집중 력을 계속 유지할 경우 얼마나 많은 것을 이뤄낼 수 있을지 한 번 상상해보라.
② 솔직하고 허심탄회한 태도를 갖는다
존슨&존슨 사가 위기를 해결하기 위해 어떤 조치를 취하고 있는지를 외부에 널리 알린 것은 중요한 일이었다. 일반 고객 은 안전성을 믿고 의사의 처방 없이 살 수 있는 약품을 복용하 는데, 존슨&존슨 사가 무엇인가를 감추려 한다면 이는 고객의 믿음을 저버리는 것이다. 존슨&존슨 사 경영진은 현재 자신들의 대응상황을 신속하 고 정확하게 파악할 수 있도록 모든 임직원들에게 정보를 제공 했다. 그 덕분에 모든 직원들이 현재 상황이 어떻게 돌아가고 있는지를 자세히 알 수 있었다. 또한 진상을 파악하고 쓸데없 이 헛소문이 퍼지는 것을 막고 수집된 정보를 널리 알리는 정 보센터를 설치해서 운용했다. 이들은 고객의 신뢰를 되찾기 위 해 어떤 조치를 취해야 하는지를 잘 알고 있었다. 솔직하고 허 심탄회해야 한다는 것이었다. 만약 존슨&존슨 사 경영진이 위기의 실상을 은폐하면서 타이레놀을 전량 수거하지 않았다면 타이레놀이란 브랜드는 이 미 사라졌을지 모른다. 경영관리자가 언제나 허심탄회한 태도를 보인다면, 중요한 업무가 어떤 것이고 그 일을 담당할 적임자가 누구인지를 더 잘 알 수 있는 환경이 마련될 것이다.
③ 조직의 계층구조에 얽매이지 않는다
존슨&존슨 사의 회장은 일상적인 경영 업무를 다른 임원에 게 맡기고 위기관리 업무에만 전념했다. 비상상황에서는 계층 구조의 어느 단계에서건 이런 일을 흔히 볼 수 있다. 조직도에 얽매이는 것보다 위기를 해결하는 것이 더 급하다는 사실을 경 영진과 간부들이 알고 있기 때문이다.
④ 부서간 협력을 이뤄낸다
타이레놀 사건의 경우, 위기 타개라는 목표 때문에 일반적인 절차나 계통을 따르는 일은 잠시 미뤄졌다. 위기에서 벗어나는 것이 우선이었기 때문이다. 평소에는 어떤 업무를 어디에서 처 리할 것인지를 놓고 입씨름을 벌이던 수많은 부서와 기구들이 위기상황에 처하자, 정보를 공유하고 서로 활동을 조절하는 데 기꺼이 협력했다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
