[기업 경쟁력]적재적소의 원칙-373

To create gold-star tasks, managers must thoroughly understand their employees' abilities and preferences, breaking free from rigid hierarchical thinking and narrow decision-making. Assigning tasks creatively ensures that employees' talents and en thusiasm are maximized. However, some managers hoard gold-star tasks due to in security or fear of being overshadowed, which can lead to decreased morale, lower productivity, and talented employees leaving the organization. Additionally, the im proper assignment of red-flag tasks-critical tasks given to employees who lack the ability or interest-can result in failures that harm the organization. Unlike yellow-fl ag and Big D tasks, red-flag tasks often arise from managerial errors and rarely lead to positive outcomes. Managers must address this by reassigning such tasks to cap able individuals, offering proper guidance and support. Overall, effective task deleg ation requires analyzing tasks and employees carefully, fostering collaboration, an d prioritizing organizational goals over personal motives. Mismanagement can lead to crises, as seen in examples like Intel, Bridgestone-Firestone, and Emulex, where poor decisions or external disruptions caused significant financial and reputational losses. Successful crisis management depends on swift, transparent, and decisive actions.

 

골드스타를 만들기 위해 가져야 할 경영관리자의 자세

어떤 과제를 골드스타로 만들려면 먼저 부하직원들을 소상 하게 파악하고, 직위체계에 얽매이는 식의 경직된 사고에서 벗 어나야 한다. 그렇게 되면 우선 업무부여 문제가 일련의 편협 한 의사결정 과정으로 보이지 않을 것이다. 한정된 사고에 갇 히면 과제나 프로젝트를 달리 구성하거나 과제를 새로운 모습 으로 바꿈으로써 부하직원들의 재능과 열성을 최대한 발휘하 게 만드는 방법을 찾을 수 없기 때문이다. 위의 두 가지 사례에서 알 수 있는 것처럼 경영관리자는 부 하직원들에게 일을 맡길 때 창의적으로 생각하며, 반사작용 등 의 기계적 대응방식을 피해야 한다. 자신의 머릿속에 만들어놓 은 좁은 틀 속에 부하직원들을 가두지 않겠다는 생각을 확고히 해야 한다. 또한 무엇인가를 이뤄내겠다는 분명한 목표의식을 가져야 한다. 골드스타와 연관해서 꼭 언급하고 넘어가야 할 것이 한 가지 더 있다. 경영관리자가 골드스타 업무를 다른 사람에게 맡기지 않는 주된 이유는 그 일을 자신이 차지하기 위해서다. 왜 그럴까? 우선 누구에게나 유쾌한 기분으로 잘할 수 있는 중요한 일이 필요하다. 따라서 경영관리자가 골드스타 업무를 얼마간 자신의 일로 지니고 있는 것을 무작정 탓할 수는 없다. 하지만 경영관리자가 실무책임자가 되기보다는 전반적인 상황 을 고려하며 좀더 폭넓은 역할을 해야 하는 경우에는 문제가 달라진다. 이런 때는 업무를 부여잡고 있지 말고, 일을 쪼개 부 하직원들에게 맡겨야 한다. 예를 들어 어느 회사가 새로운 임대 약정을 맺으면서 기회를 잘 활용한 덕택에 필요한 공간보다 더 넓은 사무실을 확보하게 되었다. 이 공간을 어떻게 활용하는 것이 가장 좋을까? 사장은 이 유쾌한 고민거리를 각 부서장에게 내놓기 전에 회사 차원에 서 이 문제를 곰곰이 생각해보기로 했다. 검토 결과에 따라 잉 여공간 활용방안을 연구해보도록 몇몇 부서장에게 지시할 수 있다. 이처럼 경영관리자가 골드스타 과제를 수중에 그대로 남겨 두는 데에는 그럴 만한 이유가 있긴 하지만, 그 이유가 무엇인 지는 충분히 헤아려봐야 한다. 경영관리자 중에는 시기심과 불안감 때문에 골드스타 업무 를 그대로 쥐고 있는 사람도 있다. 부하직원이 중요한 업무를 자신보다 더 잘 처리하면 경영관리자는 위협감을 느낀다. 그렇게 되면 다음에는 그 일을 자신이 직접 처리하겠다고 작정하게 된다. 자신의 자리를 넘볼 수 있는 사람에게 그런 과제를 맡겨 각광을 받게 할 이유가 없지 않은가? 골드스타 과제를 그대로 움켜쥐고 있는 것이 권력 문제 때문 인지, 아니면 자신의 영역을 지키기 위해서인지는 경영관리자 가 잘 알 것이다. 그러나 이유가 어디에 있건 간에 시간이 지나고 나면 결과는 마찬가지가 된다. 만약 상사가 훌륭한 일거리는 다 차지하고 다른 사람에겐 '하찮은 일' 이나 나눠주고 있다고 부하직원들이 생각하게 되 면 업무를 대하는 이들의 태도가 사뭇 달라질 것이다. 그리고 그 결과는 생산성 저하나 훌륭한 인재들이 골드스타 업무를 찾 아 회사를 떠나는 현상으로 나타날 것이다.

다섯째, 직원들에게 적색기 업무를 떠넘긴다

어느 조직에서건 가장 큰 해악을 끼치는 것은 아마 적색기 활동일 것이다. 꼭 처리해야 할 중요한 업무가 있는데, 경영관 리자가 이를 잘못 맡겨 적색기 업무로 만들어버렸다면 실패하 리라는 것은 불 보듯 뻔하다. 업무 담당자가 그 일을 처리할 능력이 없는 데다. 그 일 자체 도 싫어한다면 이 업무가 신속하고 정확하게 처리될 가능성은 거의 없다. 이런 적색기 업무가 많이 쌓여 있는 회사라면 그 장래 또한 뻔하다. 적색기는 황색기나 빅D와는 달리 거의 언제나 업무관리상 의 허술한 결정 때문에 만들어진다. 모두가 알다시피 황색기는 어쩔 수 없는 능력 부족 때문에 발생하는 경우가 많지만, 시간이 흐르면서 이런 문제는 점차 극복되며 직원에게 훈련의 기회가 되기도 한다. 사람의 본성에 비춰보면 빅D 과제는 실행이 쉽지 않지만 이 또한 극복될 수 있다. 사실 활기가 넘치고 발전을 거듭하는 조 직에는 황색기나 빅D가 언제나 있기 마련이다. 그러나 적색기 가 많다면 그 회사의 앞날은 결코 밝지 않다. 경영관리자는 물 론이고 기업에 몸담고 있는 사람이라면 누구나 적색기가 발생 하지 않도록 해야 한다. 또한 적색기가 발견되면 하루 빨리 그 것을 없애야 한다.

○ 경영관리자의 실수로 빚어지는 적색기의 사례

한 가지 예를 들어보자. 병원에 근무하는 메리가 원무과장직 에까지 오를 수 있었던 것은 병원과 진료업무, 인력상황을 빈틈없이 파악하고 이를 잘 운용할 수 있었기 때문이다. 그런데 어느 날 병원장이 그녀에게 급식과 병원 내 음료수 자판기 계 약업무를 맡겼다. 메리는 이 업무를 몹시 싫어했다. 그 때문에 계약을 둘러싼 논의가 지연됐고, 결국 시한이 지나 병원은 어 떤 이득도 챙기지 못했다. 다른 사례를 살펴보자. 스포츠웨어 판매 체인업체의 상품부 장인 벤에게 엉뚱한 업무가 떨어졌다. 재고관리 업무를 맡으라 는 것이었다. 재고관리와 상품담당은 같은 영역의 일인 듯 보 이지만, 이 경우는 전혀 그렇지 않다. 벤은 상품부장으로서 주 로 패션 동향에 신경을 쓰고 있었다. 그는 패션계의 흐름을 살 피고 유행을 예측함으로써 적절한 스포츠웨어를 선택하는 데 재능이 있었다. 그러나 재고관리를 포함한 경영관리 업무에 대 해서는 거의 관심이 없었다. 두 가지 모두 원장이나 사장이 일을 엉뚱한 사람에게 맡긴 경우다. 왜 그랬을까? 경영관리자들이 황색기 업무를 만들어 낼 때 저지르는 잘못과 비슷한 실수를 이들도 범하고 있다. 즉 어떤 업무를 가장 잘 처리할 적임자가 누구일까를 생각하지 않 은 것이다. 아마 메리의 경우, 병원장은 조직체계를 그대로 따랐을 것이 다. 그녀의 직무범위에 이런 업무가 들어 있었을 것이다. 아니면 메리를 활기차게 움직이게 만들 업무가 어떤 것인지에 대해 병원장이 아무런 생각도 하지 않았을 수 있다. 벤의 상사도 마 찬가지다. 그는 회사의 업무분담 규정을 그대로 따랐을 법하 다. 따라서 어떤 업무가 벤의 능력을 돋보이게 만드는지 재고 관리를 잘할 수 있는 최선의 방법은 무엇인지에 대해 별다른 생각을 하지 않았음이 분명하다. 이런 잘못을 저지르게 하는 요인이 황색기를 발생시키는 요 소와 비슷하긴 하지만 최소한 황색기는 완결될 가능성이 꽤 높 다. 업무를 맡은 사람들이 긍정적인 태도를 보이면서 그 일을 성공적으로 마무리짓는 데 필요한 여러 가지 기술과 능력을 배 우고자 하기 때문이다. 그렇다면 일을 떠맡은 사람들이 그 업무에 질색하는 적색기 의 경우는 성공 가능성이 얼마나 될까? 그 일에 전혀 걸맞지 않은 담당자는 업무처리를 마냥 미루면서 중압감과 두려움을 느끼다가 결국 두 손을 들고 말 가능성이 크다. 적색기 때문에 고민하다가 회사를 떠나는 사람도 적지 않다. 그래서 경영관리자가 부하직원에게 의도적으로 적색기를 맡 기는 경우도 있다. 자기 눈 밖에 난 직원을 벌주는 방법으로 적 색기 업무를 이용하는 것이다. 실패를 맛보거나 회사를 떠나라 는 메시지 또는 압력인 셈이다. 비슷한 이유로 전혀 쓸모가 없는 블랙홀 업무를 맡길 때도 있지만 적색기는 그렇게 하찮은 것이 아니라 회사에 중요한 일 이다. 이런 행동은 자기가 데리고 있는 부하직원을 시베리아로 유형을 보내는 것이나 다름없다. 또한 본래의 취지와 어긋나게 업무부여를 활용함으로써 자신의 장래는 물론, 회사의 장래까 지도 위태롭게 만든다. 적색기를 바로잡는 방법은 그 일을 곧바로 다른 사람에게 맡 기는 것이다. 마땅치 않을 때라도 다른 사람에게 맡겨 최소한 황색기나 빅D 업무 정도로 만들고 그에 필요한 지원을 해야 한다.

위에서 살펴본 다섯 가지 잘못은 경영관리자들이 직원들에 게 업무를 맡길 때 발생하는 여러 가지 문제들로 이뤄져 있다. 업무관리 모델을 활용하면 다섯 가지 문제점의 성격과 원인, 대응책을 분명하게 알 수 있다. 우리는 이 장에서 이런 여러 가지 잘못을 저지르는 이유가 무엇인지를 밝혔다. 그 주된 이유는 경영관리자들이 업무와 그 일을 맡을 사람에 대한 분석을 게을리 하기 때문이다. 깊은 생 각이나 정확한 계획도 없이 업무부여에 관한 결정을 내리고 있는 것이다.

경영관리자를 위한 수첩

* 경영관리자가 다섯 가지 잘못을 저지르는 이유

1. 실적이나 성과를 살필 겨를이 없다.

2. 중요하지만 염려스러운 업무보다는 하찮지만 익숙한 업무를 맡 기는 것이 더 편안하다.

3. 직원에게 업무를 맡길 때는 그 일의 중요성과 직원의 역량, 또 는 그 일과 연관된 심정적 요소 등을 감안해야 함에도 이에 소 홀하다.

4. 직원들은 일하기 싫어하며, 책임을 져야 하거나 보람있는 일에 전력투구하지 않는다는 선입견을 갖고 있다.

5. 부하직원이 중요한 업무를 성공적으로 잘 처리하면 자신이 초 라해질 것이라고 생각한다.

6. 자신의 권력과 존재를 돋보이게 만들기 위해 중요한 업무를 스 스로 틀어쥐고 있다.

7. 성과를 이끌어내기보다는 부산하게 움직이는 단순한 활동을 중 요시하는 기업문화를 옹호한다.

 

5 생산력 향상의 열쇠, 위기관리에서 찾아라

다음 주에 갑작스레 위기가 닥쳐올 리는 없다. 내 스케줄은 이미 위기로 가득 차 있기 때문이다.

- 헨리 키신저(전 미국 국무장관)

우리는 거의 매일같이 저명한 기업이나 단체가 위기를 맞아 뒤흔들린다는 소식을 듣는다. 몇 가지 사 례만 살펴보아도 위기상황이 얼마나 급속하게 악화되는지 실 감할 수 있으며, 어느 기업도 위기를 비켜갈 수 없다는 점을 알 수 있다. 1994년 12월, 버지니아의 어느 수학교수가 인텔 사에 펜티 엄 컴퓨터 칩에 결함이 있다고 알렸다. 복잡한 수학함수를 다 루던 중 결함을 발견한 것이다. 펜티엄 칩의 거대고객인 IBM 도 거듭 불만을 제기하다가, 결국 IBM PC에 더 이상 인텔 사 의 칩을 장착하지 않기로 했다. 인텔 사는 고객이 요청할 경우 추가비용 없이 결함이 없는 칩으로 모두 교체해주겠다는 결정을 내릴 수밖에 없었다. 교체 대상 칩의 숫자는 220만 개였다. 2000년 8월, 브리지스톤-파이어스톤 사는 자사의 타이어 650만 개를 리콜하기로 결정했다. 이 중 상당수는 포드 승용차 익스플로러의 기본 타이어로 장착되어 있었다. 브리지스톤-파이어스톤이 이런 조치를 취한 이유는 타이어 접지면의 충분리가 교통사고의 원인이 되면서 수많은 사상자 가 났기 때문이다. 이로 인해 95년간 맺어온 포드 사와의 관계 는 끝장나버리고 말았다. 이 회사는 어마어마한 리콜 비용을 감당해야 했음은 물론이 고, 다음 회계연도의 총수입이 10억 달러나 줄었다. 2000년 8월, 몇몇 금융 관계 통신사는 인터넷에서 떠도는 보도자료 하나를 발견했다. 이 보도자료의 내용은 에멀렉스 사 의 CEO가 사임했으며 이 회사가 증권거래위원회의 조사를 받 고 있다는 것이었다. 이 보도자료는 누군가 악의적으로 퍼뜨린 가짜 보도자료였 다. 하지만 이 내용은 일파만파로 퍼져 에멀렉스의 주가가 110 달러에서 43달러로 폭락했다. 한순간에 20억 달러의 시가총액 손실을 본 것이다. 에멀렉스 사는 주식거래를 중지시키는 한편, '물러났다'던 CEO가 TV에 출연해 보도자료가 가짜라고 투자자들을 안심시 켰다. 이처럼 신속하고 단호하게 대응조치를 취한 덕분에, 주 가는 곧바로 반등하기 시작해서 서서히 본래의 수준으로 회복 됐다.

 

누구에게 맡길 것인가?

로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음