Yellow-flag tasks are inevitable in organizational settings and can lead to employee growth, as they often involve unfamiliar challenges that promote skill developmen t. However, managers often make two critical mistakes: first, failing to provide nece ssary support to employees handling these tasks, and second, neglecting the task after assigning it. To ensure the successful completion of yellow-flag tasks, manage rs should closely monitor progress without micromanaging, form teams combining experienced and inexperienced members, and provide educational resources like e xternal experts or training. Additionally, they must address "Big D" activities-tasks employees often avoid due to their difficulty or tediousness-since such avoidance can hinder overall productivity and cause ripple effects throughout the organizatio n. Effective management of these tasks, through proper support and collaboration, can transform them into gold-star opportunities.
누군가 황색기 업무를 맡을 수밖에 없는 경우
이제 황색기 업무와 관련해 경영관리자가 저지르는 두 가지 형태의 잘못 중 나머지 하나를 살펴보기로 하자. 이런 잘못은 황색기 업무의 부여가 불가피한 상황에서 빚어진다. 사실 황색 기 업무가 바람직한 결과를 낳는 경우도 적지 않다. 직원의 개인적인 성장은 거의 예외 없이, 황색기 업무를 맡 아 씨름하는 가운데 이뤄진다. 사람들은 새로운 일에 맞닥뜨렸 을 때 열의와 의욕을 갖게 되지만 당장은 처리할 능력이 부족 하다. 그러나 황색기 업무의 여러 가지 특성은 언제나 진전과 발전을 기대하게 하기에 부족함이 없다. 누구든지 전혀 생소한 업무를 맡게 될 수 있다. 예를 들어 백화점의 구두 구매 담당자 가 20년을 근속한 뒤 정년퇴임했다면 그만한 경험을 쌓은 인물 이 다시 그 자리를 채울 가능성은 낮을 것이다. 결국 그의 후임 자는 경험이 부족한 사람이거나 그 자리가 매우 민감한 감각을 요구한다는 점을 한동안 이해조차 하지 못하는 사람이 될지도 모른다. 사업의 성격이 바뀌면 그 사업체에 근무하는 사람들 모두는 전혀 새로운 업무를 맡아야 한다. 기업체간 합병이 이뤄지면 상당수의 사람들이 새로운 역할을 담당해야 한다. 조직의 체계가 바뀌면 업무의 양이 늘 수도 있다. 또 황색기 업무를 맡고 있던 직원이 아파서 출근을 하지 못해서 누군가 그 업무를 대신 맡아야 할 수도 있다. 조직체계의 변화가 있을 때마다 사람을 새로 뽑거나 해고할 수는 없다. 따라서 부하직원들의 강점과 약점을 적절하게 활용 하는 방법을 끊임없이 검토하고 연구해야 한다. 더구나 황색기 업무는 블랙홀 업무와는 달리 없애버릴 수 없다. 회사에 중요 한 업무이기 때문에 누군가는 반드시 해야 하기 때문이다. 두 번째 형태의 실수는 황색기 업무를 맡은 사람에게 필요한 지원을 해주지 않는 것이다. 직원이 그 업무를 제대로 처리하 려면 외부의 도움이 필요한데 그런 지원을 하지 않는 것이다. 앞서의 은행 사례로 되돌아가보자. 마르타가 새 프로젝트의 적임자가 아니라는 점은 명백히 드러났다. 그런데 이 업무의 적임자가 아무도 없는 것으로 확인되었다고 가정해보자. 짐이란 직원이 이 업무에 관심을 기울인다고 생각해보자. 이 런 상황에서 경영관리자들이 종종 저지르는 실수는 짐처럼 관 심을 보이는 직원에게 업무를 맡겨버린 뒤 그 일이 황색기에 해당한다는 사실도 모른 채 '다른 업무로 눈길을 돌려버리는' 것이다. 그 후 3주일쯤 지난 뒤 그는 부하직원에게 프로젝트의 진행상황을 묻는다. 그 결과 일의 진척이 없다는 사실을 알고 는 언짢은 기분으로 ‘무엇 때문일까? 라는 의문을 품는다. 이런 임원은 비현실적일 뿐만 아니라 경영관리자로서의 자 신의 책무도 회피하고 있다. 그의 궁극적인 책무는 그저 업무 나 나누어주는 것이 아니다. 그의 본분은 무엇인가를 이뤄내는 데 있다. 짐이 프로젝트를 성공적으로 완결시키려면 외부의 도 움이 필요하다. 그런데도 불구하고 임원은 짐을 뒷받침하려는 노력을 기울이지 않았다. 왜 그랬을까? 몇 가지 가능성이 있다. 우선 일부 경영관리자들은 부하직원 들을 물 속으로 밀어넣고는 가라앉건, 헤엄쳐 나오건 간에 그 들이 알아서 하도록 내버려두는 방식이 최선이라고 믿고 있다. 이런 간부들은 짐이 어려움을 헤치고 나올 것인지를 테스트하고 있다고 생각할 것이다. 그들이 이렇게 행동하는 것은 얼마 간의 자만심 때문이기도 하다. 자신들은 지금의 자리에 오를 때까지 그 누구의 도움도 받지 않았다고 생각하는 것이다. 짐이 실패할 경우 이들은 다소 우쭐한 기분에 젖을지도 모른 다. 자신이 그 일을 맡았다면 깔끔하게 처리했을 것이라고 생 각하기 때문이다. 나중에 짐이 곤경에서 벗어나도록 도와줄 때 는 우월감을 느낄 것이다. 만약 경영관리자에게 은밀한 동기가 있거나 그의 본래 의도가 생산성 향상 목표와 동떨어져 있다면 스스로의 진실성과 동기에 의문을 제기해봐야 한다. 그러나 경영관리자들이 황색기 업무를 맡긴 사람에게 지속 적인 관심을 기울이면서 필요한 지원을 해주지 않는 보다 일반 적인 이유는, 부하직원에게 지원이 필요하다는 사실을 모르고 있기 때문이다. 이들은 부하직원의 강점과 약점을 제대로 파악 하지 못하고 있어서 무엇을 지원해줘야 하는지 그 사실조차 깨 닫지 못한다. 경영관리자가 직원에게 황색기 업무를 맡길 때는 다른 업무 를 맡길 때보다 더 정확하고 세심하게 현재의 상황과 담당자의 능력을 파악해야 한다. 또한 그 일을 맡은 사람이 최선을 다해 과제를 해결할 수 있도록 지원과 배려를 아끼지 말아야 한다. 경영관리자의 협조와 담당자의 헌신이 더해진다면 비록 황색기 업무라 해도 그 일은 충분히 골드스타로 바뀔 수 있다.
○ 황색기 업무를 성공적으로 끝내기 위한 노력
황색기 업무를 신속히, 성공적으로 마무리하려면 어떤 노력 을 기울여야 할까? 경영관리자가 해야 할 역할은 다음과 같다.
① 담당자를 면밀하게 감독한다
황색기 업무를 맡은 담당자를 지속적으로 주시하면서 일의 진행상황을 파악해야 한다. 하지만 계속 직원의 주변에서 맴돌 면서 압박감을 주라는 뜻은 아니다. 감독자의 입장에서 맡긴 업무가 원활하게 진행될 수 있도록 부하직원과 긴밀하게 협력 하면서 제안을 하거나 아이디어를 제공하라는 것이다. 업무가 완결될 때까지 코치와 응원단장은 물론, 담당자가 기댈 수 있 는 푸근한 어깨 구실도 해야 할 것이다. 사실 능력이 부족한 부하직원에게 맡기려는 업무는, 경영관 리자 스스로가 처리할 방도를 잘 알고 있는 경우가 종종 있다. 이럴 때 경영관리자는 긴급한 상황이 아닌 한, 부하직원에게 여러 가지 훈련과 경험을 쌓을 기회를 줄 수 있다. 그런 경우, 일을 맡기기 전에 경영관리자 자신이 그 일을 맡아 신속하게 처리할지, 아니면 부하직원에게 일을 배울 기회를 제공할지를 결정해야 한다. 만약 부하직원이 어떤 프로젝트를 해결하는 과정에서 그에 필요한 기능을 습득했다면, 다음에 그 업무를 다시 맡게 되면 그 일이 골드스타 업무가 되어 빠른 시간 안에 활기찬 솜씨로 처리할 수 있을 것이다.
② 부족한 능력을 보완할 수 있도록 팀을 만든다
경험이 많은 사람과 조금 부족한 사람을 한 팀으로 묶으면 서로 도움을 주고받을 수 있다. 능력이 부족한 사람은 기술과 지식을 익힐 수 있다. 하지만 트레이너 구실을 하는 유능한 팀 멤버가 있기 때문에 이 프로젝트는 골드스타나 보완성 황색기 업무로 바뀔 것이다. 가장 중요한 점은 필요한 정보와 지도가 갖춰져서 업무가 제대로 처리될 수 있다는 것이다.
③ 외부 전문가를 초빙하는 등 교육의 기회를 제공한다
세미나를 열어 담당자가 필요한 정보를 얻게 할 수도 있고, 그에게 연구할 시간을 줄 수도 있다. 담당자가 스스로 해결해 나가도록 내버려두지 말고 여러 가지 지원과 관심으로 뒷받침 을 해주면, 그는 결국 성장을 거듭해 이 문제의 전문가로서 값 진 능력을 발휘하게 될 것이다. 주의할 점은 황색기 업무를 기회로 활용할 때라도 직원에게 한꺼번에 너무 많은 짐을 지우지 않아야 한다는 것이다. 담당 자가 시간을 너무 많이 빼앗기다 보면 쉽게 지쳐서 열의를 잃 어버릴 수도 있기 때문이다.
셋째, 빅D 활동으로 업무 전체가 마비되는 것을 방치한다
사람은 누구나 힘들고 따분하고 괴로운 일을 피하려 한다. 그러나 불행히도 기업의 생산성은, 이런 업무가 얼마나 신나고 활기차게 이루어지느냐와 비례해서 높아진다. 경영관리자는 빅D 업무로 이미 굳어진 것은 그대로 받아들 여야 한다. 어떤 업무는 특정한 사람만이 처리할 수 있다. 그가 아무리 달가워하지 않아도 다른 사람에게 넘길 수 없다. 예를 들어 임원은 다른 사람에게 실적평가를 맡길 수 없다. 판매부 장이 자신의 비용정산 보고를 다른 직원에게 떠넘길 수도 없 다. 또한 사장은 인력을 고용하고 해고하는 일을 직접 수행하 지 않으면 안 된다. 하지만 사람들은 이런 종류의 힘들고 귀찮은 업무를 자주 회피하고 싶어하고, 종종 회피한다. 그들도 인간인 이상 당연히 나타날 수 있는 현상이다. 문제는 그것이 그 일 하나를 지연시 키는 데 그치지 않고, 파급효과를 나타내 다른 업무까지 정체 시킨다는 점이다. 즉 회사의 생산성이 둔화되는 것이다. 빅D 가 일을 망치는 셈이다. 예를 들어 판매부장이 자신의 비용정산 보고서 제출을 습관 적으로 회피하고 있다면 어떤 일이 벌어질까? 보고서 제출을 미룬다는 것은 결국 정보를 내놓지 않는다는 뜻이다. 그에 따 라 판매부가 제출해야 할 여러 가지 보고서는 필요한 정보를 얻지 못해 제대로 작성되지 못한다. 더욱 고약한 일은, 판매부 차원이 아니라 회사 전체의 예산안 편성이나 회사 차원의 의사 결정 과정에서 필요한 자료나 서류를 제때 활용하지 못하게 되 는 것이다. 빅D 업무는 자칫 하찮은 일로 비칠 수 있지만, 그것이 회사 에 미치는 파급효과는 엄청나다. 특히 하기 싫은 일을 기피하 는 비슷한 처지의 직원들이 많을 경우, 그 여파는 심각하다. 한 가지 빅D 업무가 지체되면 회사 전체에 영향을 미치게 된다. 그런데도 불구하고 많은 수의 경영관리자들이 빅D 업무가 지 연되는 것을 문젯거리로 인식하지 못한다.
