When facing Big D tasks-those tedious or avoided due to lack of motivation-managers should prevent them by assigning tasks to the right employees who view the m as opportunities rather than burdens. Effective management involves recognizin g task importance, motivating employees, and ensuring timely completion through reminders, coaching, or collaboration plans. Avoid creating unnecessary Big D task s by minimizing task delegation that leads to delays. Managers must address existi ng Big D tasks promptly, as neglect can hinder productivity and decision-making ac ross the organization. They can also transform yellow-flag or Big D tasks into gold-s tar opportunities by matching tasks with employees who have the skills and enthu siasm to excel, fostering collaboration, and leveraging expertise. Thoughtful task d elegation and support help align employee strengths with organizational goals, tur ning challenging tasks into motivating and rewarding experiences.
빅D 업무가 있을 때 경영관리자가 취해야 할 조치
누군가 빅D 업무를 미루고 있을 때 경영관리자는 어떻게 해 야 할까?
담당자가 누구냐에 따라 빅D 업무를 처리하게끔 자극을 주 거나 재촉해야 할 때도 있다. 직원에게 그 일의 중요성을 거듭환기시키는 것이다. 하지만 그 업무가 얼마나 중요한지를 분명 히 인식하고 있으면서도 그 일을 제대로 해내겠다는 의욕이 부 족한 직원이 있다면 어떻게 해야 할까? 최선의 노력은 애초 빅 D 업무를 만들지 않는 것이다. 특히 그 일을 골드스타로 만들 어놓을 다른 직원이 있다면 의욕이 없는 엉뚱한 직원에게 일을 맡겨 빅D 업무를 만드는 일이 없어야 한다.간단한 예를 들면 이런 경우다. 승용차 리스회사의 한 고객 에 대해 판매부 두 직원의 반응이 정반대다. 비프는 이 고객을 싫어하지만 베티는 반대로 이 고객을 편안하게 생각한다. 그런 데 세일즈 책임자가 비프에게 그 고객을 만나보라고 지시한다. 이것은 고객과 직원의 관계를 전혀 생각하지 않은 결과다. 결국 이 지시는 비프에게 빅D가 된 셈이다. 그래도 회사 업 무인 만큼 지시를 따르지 않을 수 없지만 내키지 않아 자꾸 방 문을 미룬다. 결국 부장의 설득과 재촉을 받고서야 간신히 약속을 잡는다. 만약 이 일을 베티에게 맡겼다면 어떻게 되었을 까? 베티는 그 고객을 좋아하기 때문에 이 업무는 골드스타가 되어 즉시 이행되었을 것이다. 이런 상황에서 무엇 때문에 비 프에게 일을 맡겨 고객접촉을 지연시키고 위태롭게 만드는가? 이와 비슷한 경우로, 자신이 처리해야 할 일을 쓸데없이 남 에게 넘겨 빅D를 만드는 경우도 있다. 한마디로 남의 손을 빌 려 자신의 일을 처리하겠다는 태도인데, 이야말로 근시안적인 생각이라 하겠다. 자신이 직접 하면 10분 정도면 끝날 일이, 다른 사람에게 넘 기면 몇 시간 또는 며칠씩 걸리게 된다. 우선 일을 넘겨받은 부 하직원이 몹시 언짢아하면서 처리를 계속 미루기 때문이다. 직 원은 어쩔 수 없을 때까지 일을 지연시킬 것이 분명하다. 될 수 있는 한 빅D 업무는 만들어내지 않는 것이 좋다. 어느 조직에 나 빨리 처리해야 할 업무들이 가득 쌓여 있기 때문이다. 그러나 이미 발생한 빅D의 존재는 되도록 빨리 인정하는 것 이 좋다. 어느 사업에서나 처리해야 할 중요한 업무 가운데 따 분하고 지루하고 누구도 달가워하지 않는 일이 있기 마련이다. 경영관리자가 빅D 업무의 처리를 고집하지 않는다면 그것 은 잘못이다. 황색기 업무와 마찬가지로 빅D 업무도 누군가에 게 떠넘기고 나몰라라 해서는 안 된다. 경영관리자의 소임이 일이 되게 만드는 것이라면 빅D 업무를 챙기는 것도 그 소임 중 하나다. 빅D 업무를 처리하려면 부하직원도 참고 견뎌야 하 지만 경영관리자 또한 업무의 성과를 높이고 그 일이 완결될 수 있도록 극기심을 발휘해야 한다. 한 가지 예를 들어보자. 플라스틱 제조업체의 임원인 캐서린 은 새로운 직위에 앉힐 사람을 찾기 위해 여러 직원들을 평가 하고 있다. 그녀는 이런 평가의 일환으로 몇몇 공장장이 제출 한 고과평가서를 점검하고 있다. 그런데 팀이라는 공장장은 일 은 잘하지만 부하직원들의 고과평가를 싫어해 자꾸 미룬다. 고과평가를 미루는 이유가 다른 데 있을지도 모른다. 정확하 지 않게 평가하거나 부하직원의 승진 기회를 빼앗거나 하는 일 이 싫다는 것이다. 그 이유가 어디에 있건 간에 캐서린은 팀이 마감시간을 몇 달씩 넘긴 뒤에야 고과평가서를 제출하는 행위 에 대해서 별다른 지적을 하지 않았다. 이제 그녀는 자신의 행동의 대가를 치를 수밖에 없다. 팀이 고과평가서를 제출하지 않았으니, 팀의 부하직원 가운데 후보 자를 고르고 싶어도 그렇게 할 수 없는 것이다. 팀의 빅D가 여 러 가지 다른 중요한 의사결정을 막는 장애물이 된 경우다. 이 정도는 별 문제가 아니라고 생각하는 사람도 있겠지만, 이런 식의 빅D가 여러 개 겹치면 한 부서나 회사 전체에 큰 악영향을 미칠 수 있다. 캐서린은 이런 상황에서 여러 가지 대응조치를 취할 수 있 다. 예를 들면 고과평가서 제출시한을 몇 주일 앞둔 시점에 팀 에게 '그 업무에 힘을 쏟도록' 미리 강조할 수 있다. 고과평가 서를 제때 제출하는 것이 회사뿐만 아니라 부하직원들에게도 중요하다는 점을 팀에게 충고할 수도 있다. 아니면 팀이 싫어 하는 그 일을 시작하게끔 열의를 북돋아주는 '코치' 역할을 할 수도 있다. 가끔씩 메일을 보내 마감시간이 얼마 남지 않았음 을 알리는 것도 좋은 방법이다. 빅D 업무가 중요하거나 꽤 복잡한 사안일 때는 팀과 함께 '실행계획'을 짤 수도 있을 것이다. 이 모든 대응조치의 분명 한 메시지는 '일을 마치자!'는 것이다. 대기업의 최고경영진도 빅D 업무 때문에 미적거릴 수 있다. 우선 대기업의 고위직 간부들이 부닥뜨리는 빅D는 사내 다른 직위의 사람들이 부딪치는 것보다 훨씬 끔찍한 경우가 많다. 사실 몇몇 어려운 의사결정은 최고경영진만이 내릴 수 있다. CEO나 사장의 결재를 기다리는 문제 중에는 다른 직급의 직 원이 결정할 수 없는 문제들이 있다. 예산삭감이나 감원, 승진, 법적 대응과 같은 문제가 그런 것이다.
조직에서 직위가 높아지면 좋아하는 작업의 내용도 달라진다. 입사 후 처음 10년이나 20년간은 의욕을 자극하는 도전적 인 과제였던 업무가 따분한 고역이 될 수도 있다. 그렇다고 중 요하지 않다거나 비중이 떨어졌다는 의미는 아니다. 예를 들어 기업의 연차보고서 작성 책임자가 해마다 달라질 수는 있겠으 나 최고경영자는 그에 관계 없이 그 내용에 계속 깊숙이 관여 해야 한다. 이 보고서가 기업의 실상을 바깥에 드러내는 중요 한 자료이기 때문이다. 그러나 보고서를 작성하고 그 내용을 점검하는 작업은 별로 신나는 일이 아니다. 일반적으로 빅D는 해당 업무의 중요성을 인식하면서도 그 일을 하고 싶은 마음이 없을 때 발생한다. 빅D가 일상적 형태 로 불쑥불쑥 튀어나올 수 있는 이유도 거기에 있다. 예를 들어 걸려온 전화에 답신전화를 해주고 전자우편을 체크한 뒤 답장 을 해주는 일은 누구나 따분하게 느끼는 업무다. 그러나 이런 일상적 활동을 회피하거나 게을리 하면 생산성에 악영향을 미 칠 수밖에 없다. 다시 한 번 강조하지만, 다른 사람의 요청에 부응하지 않고 꾸물거리면 그 사람의 생산성에 영향을 미칠 수 있고, 그 사람 의 생산성 정체는 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있다는 점을 잊지 말자.
넷째, 골드스타를 만들 기회를 잡지 못한다
다섯 가지 잘못 중 다른 네 가지는 일을 잘못 맡긴다는 점과 연관된 것이다. 모두 업무의 중요성과 직원의 능력, 직원의 만 족이란 세 가지 변수의 조합이 완벽하게 이뤄지지 못한 경우 다. 그러나 이제부터 다루고자 하는 잘못은 모든 조건이 적절 하게 배합된 골드스타에 관한 것이다.
모든 사람들의 업무가 골드스타라면 더없이 좋을 것이다. 그 렇게 된다면 생산성이나 사기, 열성, 의욕 등에 대해서 염려할 필요가 전혀 없다. 이런 가능성을 제쳐둘 경우, 경영관리자가 가능한 한 많은 골드스타 업무를 제공한다는 것은 무엇을 의미 할까? 골드스타 업무는 대부분의 사람들에게 사기를 북돋아주 는 일이 아닐까? 골드스타 업무야말로 보람있는 일이 아닐까?
○ 황색기와 빅D도 골드스타가 될 수 있다
이런 의문에 대한 한 가지 해답은 황색기와 빅D에서 찾을 수 있다. 경영관리자가 적절한 업무를 적임자에게 맡긴다면 황 색기나 빅D 또는 적색기까지도 골드스타 업무로 바꿔놓을 수 있다. 즉 사람을 잘못 고르면 황색기 또는 적색기가 될 법한 일을 적임자를 찾으면 얼마든지 골드스타 업무로 전환시킬 수 있다는 것이다. 이렇게 할 수 있다는 것은 곧, 경영관리자가 '부하직원들의 능력과 이들이 좋아하는 업무의 형태를 훤히 꿰고 있다'는 것 을 의미한다. 또한 업무를 맡길 때 대상자의 직위와 직책, 조직 의 위계 따위에 얽매이지 않는다는 것을 뜻하기도 한다. 레이먼드는 가정용품 제조업체를 경영하고 있는데, 피츠버 그 조립공장에서 품질관리 문제가 발생했다. 그로서는 원인을 규명하지 않을 수 없다. 조직체계상으로는 부사장인 스탠이 현장으로 내려가는 것이 마땅하다. 그러나 레이먼드는 스탠이 생산되는 제품에 대해서 는 잘 알지만, 조사활동을 하기에는 적합치 않은 사람이라는 것을 잘 알고 있다. 꼬치꼬치 캐묻거나 문제를 바로잡기 위해 필요할 경우 호되게 몰아붙이는 일을 잘하지 못하는 순한 사람 인 것이다. 따라서 스탠에게 일을 맡긴다면 분명 이 업무는 적색기나 빅D가 될 것이다. 스탠이 문제를 해결하지 못하고 돌아올 가 능성이 크기 때문에 결국 이 문제는 다시 불거질 것이다. 레이먼드는 곰곰이 생각한 끝에 스탠에게 바바라를 붙여 함 께 파견하기로 결정했다. 바바라가 직급상 스탠 같은 권한을 행사할 수야 없지만 문제를 바로잡는 능력은 상당하다. 그 대 신 바바라는 가정용품 조립공장의 실상을 잘 모른다. 이 점은 그 실태를 훤히 아는 스탠이 보완할 수 있다. 이쯤 되면 두 사 람은 저마다 최상의 능력을 발휘할 수 있는 쪽에 전력투구를 할 수 있게 된 셈이다. 한마디로 레이먼드의 슬기로운 결정으 로 이 일은 두 사람에게 골드스타 과제가 된 것이다. 다른 실례로 업계에서 가끔씩 벌어지는 상황을 살펴보자. 가 전제품 판매회사의 판매센터를 다른 곳으로 옮기게 되었다. 이 럴 때는 보통 판매센터의 책임자에게 이전 책임을 맡긴다. 그 러나 판매센터라는 조직을 잘 운용한다고 해서 센터를 다른 곳 으로 옮기는 일도 잘할 것이라고 생각할 수 있을까? 물론 센터 안의 여러 가지 시설에 대해서는 잘 알고 있겠지만, 이 업무는 그에게 큰 중압감을 안겨주는 황색기 또는 적색기 과제가 될 것이다. 사려 깊은 경영책임자라면 영업장 이전의 경험이 많은 사람 을 찾을 것이다. 사내에 그런 사람이 없다면 외부에서라도 물 색할 것이다. 그런 사람을 선정하면 그 전문가가 센터 책임자 와 이런저런 문제를 협의한 뒤 작업에 들어갈 것이다. 이때 책 임자는 이전 과정에서 조언이나 해주면 된다. 그 대신 책임자 는 이전을 계기로 새로운 판매센터에서 바꿔야 할 내용을 건의 할 팀을 만들 수 있다. 이런 팀이 값진 구실을 한다면 이 작업 은 센터 책임자에게 골드스타 과제가 되는 셈이다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
