The fourth principle of separation, "Separation by Context," addresses the resolution of physical and technical contradictions, a key concept in TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving). Using examples from the movie Outbreak and the drama Wang Geon, it explains how to derive an Ideal Final Result (IFR). It also emphasizes the importance of forming consensus on contradictions in discussions and resolving them constructively. Lastly, it analyzes creativity methods in non-technical fields and introduces practical tools like brainstorming and Six Sigma, aligned with the five levels of invention.
분리원리의 4번째 원리: 상황에 따른 분리
2장에서 분리의 원리에 관하여 3가지만을 설명하였다. 여기에서 4번째 분 리의 원리에 관해 설명하도록 하겠다. 상황에 따른 분리는 바로 윗 부분의 설명과 이해 없이는 쉽게 이해가 되지 않는 부분이라 이 책의 맨 마지막에 와서야 설명을 하게 되었다. 헐리우드 영화중 아웃브레이크 "Out Break"라는 영화를 가지고 살펴 보자. 127,15/ 영화에서 미국의 어느 마을이 정체불명의 바이러스에 감염 되고 이 바이러스는 미국 군 당국이 생화학무기로 비밀리에 개발해 오던 것 이다. 바이러스가 유출되자 이 생화학무기 개발사실을 숨기려는 군당국에 의해 마을은 열폭탄으로 초토화될 예정이다. 하지만 영화의 주인공은 혼신 의 노력으로 백신을 찾아내었고 이를 군당국에 알려 마을을 초토화하여 민 간인이 희생되는 것을 막으려 한다. 결국 군 당국이 이를 묵살하자, 주인공 은 헬기를 타고 폭격기가 지나갈 항로를 막아서며 폭격기 조종사에게 자초 지종을 알리고 설득한다. 폭격기 조종사는 문제에 부딪힌다. 헬기에 탄 사람의 말은 분명 진실성 이 있고 오히려 군 당국이 이를 은폐하려는 것이 정황으로 보아 명백하다. 하지만 군 당국의 폭탄을 투하하라는 명령은 대통령의 명령이다. 군인으로 서 명령을 지켜야 하지만 명령을 지키게 되면 무고한 시민이 희생될뿐더러 유일한 백신마저 사라지게 된다. 이러한 물리적 모순에서 어떻게 문제를 해결 할 것인가? 이것은 명백한 물리적 모순이다. 분리의 원리 중 4번째인 상황에 따른 분리를 적용해야 한 다. 물리적 모순에는 언제나 기술적 모순이 동시에 존재한다. 그림 7.16과 같이 상황을 정리 해보자. 물리적 모순과 기술적 모순이 동시에 기술되면 상 황이 가장 완벽히 정리된다. 그림7.16) 그림과 같이 엇갈리는 화살표가 해결책의 방향이다. 이것이 상황에 의 한 분리이다. 폭탄을 투하하지 않고 상사의 명령을 복종하는 방법과 폭탄을 투하하면서도 무고한 마을주민을 희생시키지 않는 방법이 이상해결책(IFR) 이다. 실제 영화에서는 주변의 자원을 최대한 활용해서 (맥가이버도 언제나 주변의 자원을 최대한 활용한다), 폭탄을 투하하여 명령을 수행하면서도 무 고한 시민이 희생되지 않을 수 있었다. 또 다른 예를 들어보자. 2001년에 왕건이란 드라마가 시청자들의 인기 를 얻었다. 극중에서 후백제 견훤의 아버지인 아자개가 고려로 귀순한 것은 큰 사건이었다. 이러한 사건의 배후에는 고려가 제공한 천년묵은 산삼으로 아자개의 병환이 치료된 일이 있다. 드라마에선, 고려가 천년 묵은 산삼을 견훤의 아버지에게 사신과 함께 보내자 후백제의 견훤도 급히 수소문하여 오백년 묵은 산삼을 견훤의 동생을 통하여 보낸다. 견훤의 아버지인 아자개 는 천년 묵은 산삼을 선택하고 이에 대한 보답으로 병이 완쾌될 경우 고려로 귀순할 것을 약속한다. 이에 견훤의 동생은 난처하게 되었다. 문제에 부딪힌 것이다. 당시 극중에서 견훤의 동생이 자신의 처소로 돌아와 "어찌하지, 어찌하지를 수도 없이 되내이며 서성거리는 것을 TV로 볼 수 있었다. 트리즈 전문가라면 당장에 종이를 꺼내어 상황을 모델링하였을 것이다. 그림 7.17과 같이 물리적 모순으로 문제가 재해석되며 여기에는 기술적 모 순도 함께 존재한다. 견훤의 아버지가 고려의 천년 묵은 산삼을 먹어야 하 지만 먹지 말아야 하는 것이 물리적 모순이다(물리적으로 먹기도 하고 먹지 않기도 하는 것은 불가능하다. 견훤의 아버지를 살리자니 고려로 귀순하게 되어 후백재의 위신이 땅에 떨어지고 후백제의 위신을 살리고자 오백년 묵 은 산삼을 먹게 하자니 견훤의 아버지가 살아날 가능성이 희박해 지는 것이 기술적 모순이다. 후백제의 위신과 견훤의 아버지 생명간의 기술적 모순인 것이다. 그림7.17) 그림 7.17과 같이 엇갈리는 화살표가 문제의 해결 방향이다. 천년 묵은 산삼을 먹지 않고 견훤의 아버지가 살 수 있게 하거나 혹은 천년 묵은 산삼 을 먹으면서도 고려로 귀순하는 것을 막아 후백제의 위신을 세우는 방법이 있는 것이다. (만일 애초부터 문제의 방향이 천년 묵은 산삼을 먹지 않으면서 도 후백제의 위신을 살리는 방향으로 설정한다면 끝없는 토의만이 이어질 것이 다) 이렇게 문제의 해결 방향이 설정되었다면 분명, 천년 묵은 산삼을 먹으 면서도 후백제의 위신을 세우는 것이 가장 바람직한 방향, 이상해결책(IFR) 이다. 다음과 같은 상황을 상상해 보자. 만일, 견환의 동생이 영민하였다면 우선 고려로부터 온 사신들을 제거한 후 천년 묵은 산삼을 아버지가 먹게 한 다. 만일 병이 나으면, 견훤의 아버지는 오백년 묵은 후백제의 산삼을 먹었 다고 발표하고 고려에서 온 산삼은 사실 오백년 된 산삼이었다고 말하며 후 백제에서 가져왔던 산삼을 증거물로 내어 놓는다. 만일 병이 낫지 않으면 고 려의 천년 묵은 산삼으로도 병을 고칠 수 없었다며 오백년 묵은 산삼을 고려 에 대한 보답으로 고려의 왕건에게 보낸다. 물론 이 모든 것은 비밀리에 진 행 된다. 이런 것을 역사에서는 모략이라고 한다.
올바른 대화와 토론 기법
요즈음 우리 사회에서 대화와 토론이 화두가 되고 있다. 많은 문제를 대화와 토론으로서 해결하고자 하며 올바른 대화법과 토론법에 관한 책이나 강좌 가 인기있다. 트리즈의 관점에서는 토론자들간의 모순에 대한 인식이 성공 적인 대화와 토론을 이끌어 내기 위한 가장 중요한 요소이다. TV에 방영되는 대다수의 토론방송에서 많은 시청자들은 답답해함을 느낀다. 토론의 참석자들은 자기의 의견이 덜 반영되고 표현되었다고 자신 의 주장을 반복해서 강조한다. 결국, 토론을 마치고 나면 상대방의 입장만 확인하였을 뿐, 아무 결과 없이 마쳤다는 것을 알게 된다. 그 근본 원인이 어디에 있을까? 토론의 당사자들은 자기의 주장을 이야기 하지만 어느 한 쪽이 올바르 지 못한 주장을 하는 경우는 거의 없다. 다들 자기 나름대로 옮은 주장이긴 한데 자기에게 유리한 쪽만 강조하여 주장한다. 심지어 상대방 주장의 근거 에 대해 극단적인 상황을 예로 들며 비난하기까지 한다. 서로 주장하는 근거들은 기술적 모순을 만들어 내고 각자가 최종적으로 주장하는 바는 물리적 모순을 만들어 낸다. 양쪽의 주장은 모두 다 근거있는 이야기이므로 어느 한 쪽이 올바르지 못한 시각을 가졌다고 편견을 가지면 토론은 불신의 골만 깊 게 할 것이다. 토론에 임하는 당사자들은 상대방의 주장의 근거가 무엇인지 면밀히 검토하고 자신이 주장하는 근거와 어떻게 모순을 일으키는 지를 파 악한 후, 서로가 감정을 드러내며 싸워야 할 문제가 아님을 서로 공감해야 한다. 상대방과 함께 모순을 공감하고 힘을 합해 모순을 해결해 나가는 자세 가 필요하다. 양쪽의 주장의 근거를 모두 만족하면서도 건설적인 방향으로 합의에 이르러야 한다. 토론에 임할 때는 상대방이 주장하는 안의 근거에 대 해 감정에 치우쳐 무조건적인 비판을 하는 대신 우선 상대방의 입장에 서서 이해한 후, 본인이 주장하는 안의 근거와 어떻게 모순을 일으키는지를 파악 하는 이성적인 자세가 필요하다. 그런 연후에 상대방과 함께 모순을 해결하 는 건설적인 태도가 필요하다. 또한 상대방 주장의 근거에 대해 비판하고자 할때는 협조를 전제로 한 비판이어야 한다는 점을 꼭 명심하자.
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모순에 대한 공감대를 형성하려는 노력이 없었기 때문이다.
대부분은 물리적 모순이다.
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08 비기술 분야의 창의성 사무 간접분야
발명 1수준과 2수준의 방법론
브레인스토밍 기법
6시그마 기법
6시그마의 방법론
트리즈와 6시그마
발명 3수준과 4수준의 방법론
여섯 색깔 모자
수평적 사고 기법
자기조직화이론(Self-Organization Theory)
트리즈와 수평적 사고 기법
발명 5수준의 방법론
호기심과 인지력
준비된 마음가짐
우연과 통찰력
사고의 파이프라인
08. 비기술 분야의 창의성(사무 간접분야)
트리즈는 기술 분야에서 출발한 창의성에 대한 연구 결과이다. 알츠슐 러는 기술 분야뿐만 아니라, 일상생활, 더 나아가 한 개인의 창의성의 향상 으로까지 트리즈를 발전시키고자 계획하였다. 기술 분야에서 도출된 원리들을 광범위한 분야에 적용하기 위하여 OTSM (General Theory of Powerful Thinking) 이라는 이름의 트리즈 방법론을 개발하였고, 창의적 인간이 되기 위한 방법론으로 RTV(Develop-ment of Creative Imagination)도 개발하였다. 하지만 OTSM이나 RTV는 아직도 미완성이다. 현재 OTSM의 경우 트리즈 마스 터 중 한 사람인 니콜라이 코멘코(Nikolai Khomenko)에 의해 계속 명맥 을 유지하고 있다. 그는 일찍이 알츠슐러의 제자로서 정기적으로 교류하며 OTSM을 개발해 왔다. 시스템이란 무엇인지, 기능(Function)은 어떻게 정 의하는지 등의 문제가 OTSM의 주된 관심사 중의 하나였고, 이미 6장의 시 스템 완전성 법칙에서 이를 소개하였다. 현재 유럽의 많은 회사들을 고객으 로 OTSM-TRIZ를 전파하고 있다. 실제 OTSM-TRIZ의 내용은 이 책에서 소개하는 일반적인 트리즈와 그 내용이 크게 다르지 않다. 그래서 일상 생활 영역에서까지 확대 적용하겠다는 OTSM의 의도를 아직까지는 충실히 반영 하지 못하고 있다고 판단 된다. 저자인 본인의 판단으로 일상 생활 영역에까 지 트리즈를 확대 적용하는 것은 좋은 의도이지만 그 한계가 있다. 그 이유 와 사무 간접 분야에서의 창의성의 대안으로는 어떤 것이 적당한지를 8장 에서 주된 주제로 다루기로 한다.
8장에서는 이제까지 산업계에서 많은 주목을 받아온 브레인스토밍(Brainstorming), 실험계획법(DOE), 다구찌(Taguchi), 6시그마, 여섯색 깔모자(6 Thinking Hats), 수평적사고기법(Lateral Thinking), 품질기능 전개(QFD) 기법 등을 TRIZ 와 비교해 본다. 알츠슐리가 발명의 수준을 5 가지로 나누었는데 각각의 수준 별로 어떤 방법론들이 창의성에 도움이 될 수 있는 지 알아 보면서 상호 비교해 보고자 한다. 특히 기술 영역이 아닌 사 무, 간접 분야의 창의성의 도구로서 드 보노 박사(Dr. Edward de Bono)의 수평적사고기법을 적극적으로 추천한다.
발명 1수준과 2수준의 방법론
발명의 1 수준들은 다음과 같은 공통점이 있다.
1-1 조금만 생각하면 해결 가능
1-2 모순을 해결한 것이 아님
1-3 해당 분야에서 쉽게 도달할 수 있는 해결책
1-4 발명이라기 보다는 실질적인 변화가 없는 좁은 확장 및 개선
1-5 시행착오의 방법으로 도전시 1~10회정도면 충분
발명의 2 수준들은 다음과 같은 공통점이 있다.
2-1 기존 시스템의 개선, 최적화의 결과
2-2 해당 산업분야의 지식을 이용
2-3 시행착오의 방법으로 도전 시 10~100회정도 필요
발명 1, 2 수준의 공통점은 현재 상황에 바탕을 둔 '개선'이다. 비록 발 명의 수준은 낮지만 무시하면 안된다. 해당 시스템이 이미 유아기를 지나 성 장기나 성숙기에 도달해 있다면 이러한 개선이 얼마만큼 효율적으로 그리 고 가장 빨리 이루어지는가의 문제는 기업의 경쟁력으로 직결되기 때문이 다. 비록 발명 수준이 1과 2수준으로 낮지만 시스템이 그러한 발전단계에 있다면 이와 같은 발명이나 개선활동을 경쟁사보다 더 빠르게 효율적으로 진행하는 것은 중요한 문제로 기업에서 혁신의 대상이 된다. 이러한 개선은 어차피 내가 안해도 남이 하게 되어 있고 또 할 수 있다. 그러므로 이러한 개 선 활동을 등한시 하면 기업의 경쟁력은 급속히 무너지게 된다. 아래의 글에 서 일본의 학자가 일본산업계의 잃어버린 10년(1990년 초반~2000년 초반) 을 반성하며 그 문제점을 제시하고 있다. 이타미 교수는 일본 업계에 사생결단을 각오한 '사무라이 정신을 주문한다. "첨단기 술시장에 집중하면 기술적 우위는 가능하지만 수요가 작고 수익이 없어 기술투자를 위한 자 금이 고갈되는 악순환이 일어나곤 한다. 따라서 성숙시장에서 꾸준히 벌어들여야 한다. 성 숙된 제품시장은 넘겨줘도 된다는 자세는 안된다. 일본 기업은 상대가 포기할 만큼 설비투 자를 단행해 가격경쟁에서 철저하게 맞붙어야 한다" 동아일보 2003년 11월 29일자
이와 같은 수준 1과 2의 발명은 집단적 창의성이란 특징이 있다. 한 개 인의 우수성보다는 다수가 모여 집단적인 조직 활동을 통해서 개선을 이루 어 나간다. 이러한 수준 1과 2의 창의성을 위한 대표적인 기법에 브레인스 토밍과 6시그마기법이 있다.
브레인스토밍 기법
머릿속(brain)에서 폭풍(storm)이 몰아친다는 뜻을 가진 것 처럼 다양한 아이디어를 많이 쏟아 낼 것을 목표로 하는 방법론이다. 이 기법은 1940년 대 미국 광고회사에서 나온 기법으로 다음과 같은 과정을 따른다.
1단계
모든 사람이 문제를 이해할 수 있도록 간결하게 기술한다. 현 단계에서 문제 에 대한 많은 제약을 둘 필요는 없다.
2단계
시간을 두고 문제를 해결할 아이디어를 생각한다. 가령, 30분 정도의 시간 을 준다. 물론, 브레인스토밍에 참가한 사람이 많으면 이 시간은 늘어난다.
3단계
모든 참가자가 자유스럽게 아이디어를 제시하도록 격려해야 하며, 아이디 어가 비록 비현실적이고 쓸모없어 보여도 절대 비평을 하지 않는다. 처음에 쓸모없어 보였던 아이디어가 나중에 좋은 것이 될 수도 있다. 제시된 모든 아이디어를 기록한다.
4단계
가장 좋은 아이디어 5개를 참가자 만장일치에 의해 선택한다.
5단계
어떤 아이디어가 문제를 가장 잘 풀지 판단하기 위해 몇 가지의 기준을 적는 다. 기준은 다음과 같이 시작될 수 있다. '비용이 저렴해야 한다.' '이윤이 높아야 한다. 각 아이디어가 제시된 기준을 얼마나 충족시키는지에 따라 점수를 준다. 각 아이디어에 대한 최종 평가점수를 계산한다.
6단계
가장 점수가 높은 아이디어가 문제를 가장 잘 풀 수 있는 것으로 채택된다. 현재, 가장 좋은 것으로 채택된 아이디어가 실현 불가능할 때를 대비해서 좋 은 것으로 선택된 모든 아이디어와 그 평가 점수를 기록하고 보존해야 한다.
브레인스토밍은 이러한 규칙과 단계를 따라 각자는 다양한 아이디어를 제안하게 된다. 참가자들로부터 입을 열게 하는 방법이고 다수를 아이디어 회의에 참여시키는 방법이다. 많은 사람들이 내 아이디어가 무시될까봐, 자 신이 창피당할지 모른다는 소극적인 마음가짐으로 인해 창의성이 나타나지 않는 경우가 많기 때문이다. 브레인스토밍 기법이 실제로 창의적인 아이디어를 내는데 도움이 되는 것이지만, 엄격히 구분해 보자. "창의적인 발상의 기법인가 아니면 회의 기 법인가" 브레인스토밍은 회의기법이다. 어떻게 해서든 개개인이 발상을 한 후 어떻게 그 발상의 결과를 공유하고 자유롭게 대화할 것인가의 방법이다. 브레인스토밍을 깎아 내리고자 하는 의도가 아니다. 트리즈와 같은 보다 구체적인 발상의 방법론의 도움을 받되 서로가 토의하고 논의하는 회의의 방 법으로는 브레인스토밍을 택하라는 것이다. 트리즈로 브레인스토밍을 하라 는 말이다. 브레인스토밍은 생각하는 방법이 아니고 일하는 방법이다. 일하 다 보면 창의적 생각은 나오게 된다. 우리는 인간이기 때문이다.
6시그마 기법
6시그마는 모토로라에서 시작한다. 모토로라는 1928년 폴 갈빈(Paul Galvin)이 자본금 565달러로 종업원 다섯 명과 함께 시카고에 설립한 폴 갈빈 제조회사로 출발했다. 모토로라는 배터리로 작동되던 라디오를 가정 용 전기로 전환할 수 있는 정류기를 생산하였고, 1930년대에는 자동차용 라디오, 제2차 세계대전 중에는 핸디토키 및 워키토키를 개발함으로써 연합 군이 승리하는 데 결정적인 기여를 했다. 그 후 모토로라는 반도체와 우주선 통신장비를 개발하는 데 앞장섰고, 최근에는 휴대전화와 반도체, 우주통신 과 무전기 등 통신제품 등을 생산하는 세계적인 기업으로 발돋움했다.
모토로라의 역사는 신제품 개발의 역사다.
1971년 인류 역사상 최초로 휴대전화를 만들겠다고 선언한 회사가 모토 로라였으며, 그로부터 2년 후에는 오늘날 휴대전화의 원형을 처음으로 선보였 다. 이어 1977년에는 오늘날 휴대전화의 표준이 된 마이크로 프로세스 내 장 단말기를 최초로 개발했고, 1981년에는 카폰용 핸즈프리, 1989년에는 개인용 휴대전화 최초개발, 1999년에는 코드분할다중접속(CDMA)기술 개 발 등으로 이어지고 있다. GE의 전 회장 잭 웰치의 '6시그마 경영기법'도 사실은 모토로라가 1981년부터 5년 간에 걸쳐 연구한 것이었고, 1987년에는 6시그마 기법(불 량률이 100만분의 3 내지 4)을 전사적으로 이미 전개한 바 있었다. 1981년 당시 모토로라의 회장이었던 로버트 갈빈(Robert Galvin)은 전세계 우수공장들을 대상으로 벤치마킹을 실시했다. 그 결과 일본의 품질 수준이 모토로라보다 무려 1,000%나 높다는 사실을 발견했다. 즉 모토로라 가 100만 개의 제품을 생산했을 때 6,000개가 불량인데 비해 일본은 그 10분의 1인 600개에 불과했기 때문이다. 충격을 받은 그는 품질개선을 10% 수준이 아닌 1,000%수준으로 대폭 늘려 잡아 일본을 따라잡는다는 야심찬 계획을 가지고 모든 부문의 낭비를 줄이기 위한 개선방안을 연구하기 시작 했다. 그 무렵 엔지니어였던 빌 스미스(Bill Smith)는 소비자가 사용하다가 고장난 제품이 대부분 제조 시에 이미 재작업이나 수리를 한 경험이 있었다 는 사실을 발견하게 된다. 스미스는 그 상관관계를 분석함으로써 한번 재작 업을 거친 제품은 그 결함이 제거되어도 또 다른 결함이 포함되기 쉬우며, 그로 인해 사용 초기에 고장이 많이 발생한다는 사실을 알아냈다. 따라서 불 량이 없는 제품을 생산하기 위해서는 제조과정에서 수리나 재작업이 없어 야 한다는 사실을 발견한 것이다. 그 후 모토로라는 불량률을 줄이기 위해 마이클 해리(Michael Harry) 등이 주축이 되어 6시그마라는 실천전략을 수립했고, 이어 구체적인 전략과 방법론을 개발했다. 그것이 6시그마의 효시다. 당시 모토로라는 6시그마 기법을 도입한 1987년 첫 해에 매출이 23% 증가하고, 이익은 45%나 늘어나는 큰 효과를 체험했다. 모토로라가 1987~95년까지 실천한 6시그마의 성과를 보면 100만개의 생산제품 중 6,000개에 이르렀던 불량품이 25개로 대폭 감소했고, 제품의 수명도 3년밖 에 안 되던 것이 1999년에는 22년으로 늘어나는 등 놀라울 정도로 좋아졌 다. 품질이 좋아지자 매출이 4.6배나 증가했고 이익은 그 두 배로 늘어났다. 생산성 또한 205% 증가, 주식가격은 5.5배 상승했으며 제조비용의 절감은 90억 달러에 달했다. 이처럼 놀라운 성과를 거둔 6시그마 기법은 미국의 다 른 기업으로 퍼져 나갔다. 우선 그 이론을 정립한 해리가 미국의 ABB사로 옮기고 모토로라는 전 사적으로 적용했다. 그 후 해리는 6시그마 아카데미를 설립, 미국의 GE등 에 그 이론을 보급하여 오늘날 불량률을 줄이는 중요한 기업경영기법으로 자리잡게 된 것이다.
6시그마의 방법론
6시그마 기법은 프로세스 중심, 고객VOC 중심, 통계적판단 중심, 데이터 중심의 4가지 기본 철학을 가지고 있다. 모든 개선 활동은 성공하기 위한 가장 중요한 요소가 있는데 이를 CTQ(Critical To Quality)라고 한다. CTQ는 고객의 소리 (VOC, Voice of Customer)로부터 체계적으로 도출되어야 한다고 강조한다. CTQ를 VOC로부터 도출하여 이를 달성하면 6시그마 과제가 성공했다고 한다. 6 시그마는 통계적인 방법론을 넘어서는 규범과 철학이 되었다. 6시그마는 프로세스를 중시한다. 모든 일은 프로세스이며 심지어 자신 이 하는 일을 프로세스로 표현하지 못하면 아무런 일도 하지 않는 사람으로 인식한다(No Process, No Work). 모든 프로세스는 인풋(inout)과 아웃풋 (output)이 있으며 이 모든 것들이 한 눈에 파악이 되고 회사의 모든 구성 원들이 '점'으로 일하지 않고 '입체'로 일하게 해야 한다. 문제를 해결하는 데 사용하는 구체적인 프로세스에 DMAIC가 있다. 문제를 해결함에 있어 어떤 문제(CTQ)를 해결할 것인가를 명확하게 정의(Define)하고, 개인의 경험과 직관에 의존하기 전에 사실과 데이터를 수집(Measure)한 후, 이를 통계적 기법으로 분석(Analyze)하여, 실험계획법과 같은 통계적 기법으로 개선(Improvement)하고 이와 같은 개선을 계속 유지, 관리(Control)하는 절차를 따른다. 이러한 문제해결의 프로세스를 바탕으로 지난 30년간 산업계에서 사용 되어 효과를 본 모든 방법론들을 줄지어 엮었다. 그것이 6시그마의 실체적 인 모습이다. 6시그마에 새로운 것은 없다. 실험계획법, QFD, MSA, FMEA, 다구찌 등 모든 기법들이 이미 존재하던 것이었다. 각종 효과적인 방법론들을 프로세스에 맞게 줄지어 엮은 후 고객중심, 프로세스 중심, 통계 적판단 중심이란 개념으로 강력히 구성하였다. 모토롤라에서 크게 성공을 거둔 혁신 기법인 6시그마(당시에는 MAIC) 는 곧 GE의 잭웰치가 받아 들인다. GE는 다른 회사들의 성공적인 혁신 기 법들을 자신의 회사에 가져와 벤치마킹하여 토착화(MAIC→ DMAIC) 시 커 훨씬 더 나은 결과를 내는 우수한 회사문화를 가지고 있었다. GE는 모토롤라의 6시그마 기법이 실제로 성과를 거두는 것을 확인할 수 있었다. 하지 만 GE에서 실천해 본 결과, 어떤 경우에는 6시그마가 성과를 내지 못한다는 것을 알게 된다. 이러한 상황에서 잘된 것만 선전하여 독려하고 잘 안된 것은 파묻어 버리는 그런 회사가 아니었다. 6시그마가 성공하지 못하는 사례를 중 심으로 조사 분석해 본 결과, 실제 모토롤라에서도 6시그마가 언제나 성과를 내고 있는 것은 아니라는 것을 알았다. 그러한 경우에 모토롤라는 해당 문제 가 6시그마, 즉 통계적 방법으로 해결할 문제가 아니라고 생각하고 다른 방 법론을 모색하였다. 하지만 GE는 이러한 실패의 경우가 모토롤라 6시그마 의 단점이라고 인식하고 그러한 단점을 분석, 보완하려고 노력하였다. GE는 다음과 같이 결론지었다. 모든 제품에는 품질이 운명처럼 주어져 있다. 품질의 운명은 설계, 개발 단계에서 주어진다. 만일 제조현장에서 6시 그마 기법을 통해서 인간이 추구할 수 있는 극단적인 개선의 노력, 마른 수 건이라도 쥐어짜는 노력을 기울여도 6시그마 수준의 품질이 달성되지 않는 다면, 그 이유는 제품의 설계, 개발 단계에서 그림 8.1과 같은, 이미 6시그 마 수준에 미달되는 품질이 운명지어졌기 때문이다. 제조현장에서 6시그마 기법을 적용한다는 것은 설계, 개발단계에서 주어진 품질의 운명에 수렴해 나갈 뿐이다. 제조현장에서 6시그마 기법을 동원해도 6시그마 수준의 품질에 도달하 지 못하는 경우는 제품의 설계, 개발 시 문제가 있었던 것이므로 6시그마 수 준의 품질 달성을 위해 새로운 디자인을 해야한다는 것이 GE에서의 결론이 다. 그래서 6시그마 수준의 품질 달성을 위한 새로운 디자인"이란 말을 줄 인 것이 DFSS (New Design For Six Sigma Level Quality)이다. 이러한 배경으로 설계, 개발 단계에까지 6시그마 혁신활동을 전개하였다. 그래서 설계, 개발 단계에서의 6시그마 활동기법을 DFSS 라고 정의하고 프로세스 로서 DMAIC와는 다른 DMADV 라는 단계를 추가로 만들었다. 물론 프로 세스 중심, 고객VOC 중심, 통계적판단 중심, 데이터 중심의 철학은 그대로 계승된다. 문제를 정의(Define)하고 기존의 실험데이터들을 수집 (Measure)한 후 분석(Analyze)하여 중요한 설계인자를 도출하고 이를 바 탕으로 새로운 제품을 설계(Design)하여 이를 검증(Verify)한다는 것이 DFSS이다.. 새로운 제품을 설계함에 있어 기존의 데이터를 수집하고 분석하여 실험계획법으로 최적화하고 확인하는 것만으로 기존의 제품설계과정을 대체할 수 있는 프로세스인가를 많은 사람들이 확신 못 했지만, 고객중심사고가 개 발과제의 성공률과 재무기여효과를 높이게 하고, 통계적 사고를 통해 과학 적 방법으로 설계인자들을 발굴하게 하며, 프로세스중심사고를 통하여 최 단시간에 개발을 완료할 수 있다는 장점에 동의하지 않을 수는 없었다. 많은 사람들은 이러한 논리가 "옳은 것인가 그렇지 못한 것인가?" 혹은 "기존의 개발프로세스를 대체할 수 있는가 없는가?"로 논쟁하였지만 이러한 잘못된 관점의 논쟁으로 쓸데 없는 시간을 많이 낭비하였다. "옳은 면이 있지만 틀 린 면은 없는가?" 혹은 "기존의 개발프로세스를 어떻게 개선, 보완할 수 있는가?"의 관점으로 고민해야 했었다. 6시그마라는 통계적 기법을 이용한 문제해결 방식이 분명 잘 적용되는 경우가 있고 그렇지 못한 경우도 있었을 것이다. 과연 해당 문제가 6시그마 란 통계적 기법으로 해결해야 하는지 아닌지는 6시그마를 적용하기 이전에 반드시 고려해야 하는 사항이었다. 하지만, 요즈음 6시그마 기법을 전개하는 회사의 경우 GE와 같이 회사의 '문화'로까지 발전 되었다. 통계적 기법으로 문제를 해결한다는 방법론적인 수준의 개념을 넘어서서 회사 구성원들간의 공통의 언어가 되었다. CTQ 가 뭐냐, VOC는 검증했느냐, DOE 하기 전에 QFD는 했느냐.. 등 어려운 용어들을 일상적으로 사용한다. CTQ를 중시하고 프로세스를 중시하며 데이터에 바탕을 둔 통계적 사고방식이라는 장점 때문에 6시그마기법온 그 결과를 발표할 때 발표회장에서 가장 빛이 나며 이제 모든 보고는 6시 그마로 하지 않으면 서로가 어색해 할 정도가 되었다. "왜 이런일을 하게 되 었고(Define) 그래서 이러한 자료들을 모아서 객관적인 판단과 분석에 따 라(Measure, Analyze) 이러한 대책을 수행하여 (Improvement, Design) 현재 이러한 상황임을 (Control, Verify) 보고합니다" 라고 발표하면 가장 논리적이고 설득력있는 발표자료 및 보고자료를 만들 수 있음을 조직 구성 원들이 인식하기 시작했다.
이러한 6시그마 기법은 발명 수준 1,2에 해당하는 창의성 기법이라고 판단된다. 창의성을 위한 구체적인 방법론이 아니다. 어떻게 과학적으로 시 행착오의 횟수를 줄이고 목표에 도달할 것인가가 중요한 쟁점이기 때문이다. 6시그마 기법을 수행한다는 것이 전혀 창의적이지 않다라는 말은 아니 다. 인간은 근본적으로 창의적인 존재이다. 통계적이고 프로세스적인 절차 를 수행하면서 생각하고 사고하는 인간은 매 순간, 매 순간 아이디어를 제공 할 수 있고 그러한 아이디어들은 창의적인 아이디어들일 수 있다. 다만, 얼 마나 체계적으로 그리고 의도적으로 창의성이 도출되었느냐의 수준으로 볼 때 발명 수준 1, 2에 해당된다는 것이다. 트리즈와 관련한 6시그마의 중요성은 다음과 같다. 트리즈와 같은 여 러 창의적 방법론에 의하여 아이디어가 나왔을 때 이를 가장 빠른 시간에 가장 효율적으로 실행할 수 있는 것이 발명 수준 1, 2에 해당하는 6시그마 기법이다. 6시그마 기법과 트리즈는 상호대치될 수 있는 기법이 아니라 상 호 보완적인 기법이다. 요즈음 6시그마를 도입하는 많은 회사들은 Analyze 단계에서 트리즈를 방법론으로 포함시켜 놓았다. QFD, 실험계 획법, 다구찌 방법들과 같이 트리즈도 6시그마의 방법론으로 사용되고 있 다. 하지만 근본적으로 6시그마의 사고방식과는 달리 형식과 평범함을 벗 어나야 하는 창의성 방법론의 특성상 둘 사이의 조화로움에는 다소 어려움 이 있을 것으로 예상한다. 6시그마는 회사의 문화이기 때문에 모든 일은 6 시그마로 진행되고 보고되어야 하는데 트리즈와 6시그마를 분리하는 것은 현실적으로 어려워 보인다. 일종의 모순이다. 하지만 분리의 원칙을 사용 하면 된다. 트리즈로 일하는 방법과 생각하는 방법을 우선 분리한다. 트리 즈로 일하는 방법을 6시그마화 하면 된다. 트리즈로 생각하는 방법도 훈련 프로세스와 실전 프로세스로 구분한다. 훈련 프로세스로서 아리즈가 이 미 존재하고 있다. 또한 실전 프로세스도 초기상황에서 문제를 끄집어 내 는 과정과 정의된 문제를 해결하는 과정으로 분리한다. 정의된 문제를 해 결하는 프로세스로서 아리즈가 사용될 수 있다. 하지만 실전문제를 해결하 는 방법을 완벽히 프로세스화 할 수는 없다.
트리즈와 6시그마
6시그마는 일하는 방법이고 실천전략이다. 창의성을 발휘하는, 아이디어를 생성하는 방법론은 아니다. 그렇지만, 6시그마가 창의성에 도움이 되지 않 는 방법론이라고 말할 수는 없다고 하였다. 6시그마를 수행하는 주체가 사 람이다. 6시그마의 모든 단계에서 사람은 최선을 다하며 어떻게 하면 좀 더 개선할 수 있을까 생각한다. 6시그마를 수행하면, 수많은 데이터들을 만나 게 되고 문제점들을 접하게 된다. 이러한 모든 상황에서 '어떻게 하면 개선 할 수 있을까를 고민하는 것이 사람이므로 6시그마를 수행하면서 수많은 창의적 아이디어가 생성될 것이라고 말했다. 좀 더 구체적으로 창의성과 6시그마는 어떤 관계가 있을까? 6시그마는 통계적으로 생각하지 못했을 때 생기는 심리적 관성을 없애 준다. 6시그마를 수행하다 보면 '어! 이것이 문제였네 라는 뜻밖의 결과를 자주 갖게 된다. 언뜻 보면 전혀 문제가 아니었거나, 혹은 어떤 것이 문제인 줄 알았는데, 데이터를 통해 통계적으로 판단해 보면 그것이 일종의 심리적 관성일 뿐이었다는 것이다. 이러한 사실을 바탕으로 획기적인 개선을 이루는 경우가 많다. 6시그마는 통계적인 방법으로 심리적 관성을 없애주는데 도움을 준다. 일반적으로 생각하는 방법, 경향 즉 일반인들이 두뇌속에 경험과 지식으로 형성한 생각의 틀을 통계적인 방법을 이용하여 벗어나게 해준다. 통계적으로 심리적 관성을 깨는 예로서 다음의 문제를 풀어 보자. '축 구장에 선수와 심판을 포함 한 25명 중, 생일이 같은 사람이 있을 확률은 얼 마일까? 아마 많은 사람이 2% 혹은 7% 정도의 확률을 생각할 것이다. 하지만 57%이다. 1년이 3백65일인 점을 감안할 때 3백66명은 모여야 57%정도 되 지 않을까 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 이러한 것이 통계적으로 극복되어야 할 심리적 관성이다. 이 문제의 경우 2명의 생일이 같거나 3명 이상의 생일이 일치해도 되며, 생일이 같은 쌍이 여럿 나올 수도 있어 상당히 복잡하다. 이럴 때는 반대로 생일이 모두 다른 경우를 고려하면 훨씬 간편하다. 한 사람이 다른 사람과 생일이 다를 확률은 364/365 이다. 그 다음 사람의 생일이 앞의 두 사람과 다를 확률은 363/365 이다. 이런 식으로 하면 25명의 생일이 모두 다를 확 률은 364/365 x 363/365 x 341/365을 계산한 약 0.43이다. 따라서 25명 중 생일이 같은 사람이 있을 확률은 1에서 0.43을 땐 0.57, 즉 57%가 된다.
발명 3수준과 4수준의 방법론
발명의 3 수준들은 다음과 같은 공통점이 있다.
3-1. 모순이 해결됨
3-2. 기계문제이면 기계분야에서 해결되고 광학의 문제이면 광학의 분야에서 해결됨 동일한 기술분야에서 모순이 해결됨.
3-3. 시행착오의 방법으로 도전시 100~1,000회정도 필요
발명의 4 수준들에는 다음과 같은 공통점이 있다.
4-1. 새로운 디자인, 개념을 제시
4-2. 해당 산업분야 밖의 지식을 이용하여 모순을 해결
4-3. 예전에 해당 분야에서는 알려지지 않은 물리적 효과 사용
4-4. 시행착오의 방법으로 도전시 1,000~10,000회정도 필요
3, 4수준에 적합한 방법론으로 헨리 알츠슐러의 트리즈기법과 드 보노 박사의 수평적 사고기법을 소개한다. 이미 트리즈에 대해서는 이 책에서 주 제로 삼고 있으므로 드보노 박사의 수평적 기법에 대해 간략히 소개하고 트리즈와 어떤 공통점이 있는지 비교해 보고자 한다. 드보노 박사는 여섯색깔모자 (Six Thinking Hats), 수평적 사고기법 (Lateral Thinking), DATT(Direct Attention Thinking Tools)등의 창의 성 방법론들을 제공하고 있다.
여섯 색깔 모자
여섯 색깔모자는 브레인스토밍과 같은 회의기법이다. 그림 8.2와 같이 여섯 가지 색깔의 모자를 준비한다. 예를 들어 처음에 하얀 색깔 모자를 모두가 착용하거나, 하얀 색깔 모자 시간이라고 선언한 후, 사실만을 이야기 한다. 다음에 녹색 모자 시간에서는 창의적인 아이디어만을 이야기 한다. 그리고 검은 색의 모자 시간에서는 모두가 비판적인 생각만을 이야기 한다. 회의 진행 순서에 따라, 사실, 창의, 비판 등의 생각을 순서대로 토의하여 회의의 효 율을 높이고 창의적인 아이디어를 적극적으로 발굴하고 객관적으로 평가할 수 있게 하는 것이다. 특히 녹색모자에서 수평적 사고기법(무작위투입)으로 아이디어를 제안할 것을 권장 한다.
수평적 사고 기법
드보노 박사는 사고 기법을 수평적 사고 기법과 수직적 사고 기법으로 나누 었다. 수직적 사고란 기존의 지식과 경험으로 판단, 평가, 분석하는 사고이다. 전형적인 6시그마 기법이 이에 해당한다. 수직적 사고에서는 '예스/노 가 중요하며 판단과 이분법이 작용한다. 반면에 수평적 사고는 '예스/노' 보다는 개발과 수정을 중요시하며 판 단보다는 창조와 변화에 중심을 둔다. 이분법보다는 다양성에 무게를 둔다. 예를 들어 '자동차 바퀴는 사각형이다'에 대해서 수직적 사고에서는 X 가 되지만 수평적 사고에서는 '이'가 된다. 드보노 박사의 수평적 사고기법은 창의성의 분야에서 널리 알려진 기 법으로 다음과 같이 정의 된다. "두뇌의 자기조직시스템 (Self Organization System)하에서, 입력된 정보는 고정된 패턴을 형성한다. 이 고정된 패턴을 깨뜨리는 것이 수평적 사 고이다. 기존의 개념과 인식을 변화시키는 사고기법이다." 쉽게 말해 생각 의 틀을 깨라는 것이다. 드보노 박사의 창의성 기법은 자기조직시스템 (Self Organization System)이란 두뇌의 정보처리 이론에 바탕을 두고 있는데 자세한 내용은 나중에 설명하도록 한다.
수평적 사고기법에서는 "초점→ 대안→ 도전→ 무작위 투입 → 도발 →수학"이라는 과정을 거쳐 아이디어를 발굴한다.
초점 (Focus)
수평적 사고기법에서는 창의성을 발휘할 목표점을 분명히 인식하게 하는 것이 중요하다고 한다. 수많은 아이디어들이 중구난방으로 존재하지만 목 표점(Target)을 설정하지 않으면 실효성이 저하된다고 한다. 그림8.31 초점에는 일반영역초점(Genral Area Focus)과 목적초점(Specific Area Focus, Purpose Focus)이 있다. 항공사의 '기내 서비스 비용 절감 에 관한 예를 들어 보자. '기내 서비스 비용 절감은 목점초점에 해당되고 '기내 서비스'는 일반영역초점에 해당된다. 이러한 일반영역초점과 목적영 역초점들의 리스트(Creative Hit List)를 만들어 회사의 모든 부서원들과 공 유하여 창의적인 아이디어 발굴을 촉진시킨다. 어떤 회사는 컴퓨터 화면 보 호기 그림으로 만들기도 하고 사보의 뒷페이지에 인쇄하여 공유하기도 한 다. 특히 일반영역초점을 명시하는 것이 창의적 아이디어 발상에 효과적인 데 '기내 서비스 비용 절감'이라는 목적영역초점만 명시하면 사고의 영역이 굳어지기 때문이다. '기내 서비스'란 일반영역초점에 의하여 '비용을 반대 로 증가시켜 차별화된 서비스로 더 큰 이윤을 가져와 큰 효과를 본 사례가 있었다.
대안(Alternatives)
초점을 명확히 한 후 문제를 해결하기 위한 다양한 대안을 제시하게 한다. 이 과정에서 고정점(Fixed Point)이란 단어가 사용되며 고정점을 명확히 하는 것이 중요하다고 한다. 개(Dog)의 대안으로 어떤 것이 있을까? 개의 대안이 '소고기, 돼지, 오 리, 닭, 회, 생선이라면 이러한 대안들과 개는 어떤 공통점이 있을까? 그것 은 음식이라는 점이다. 이러한 '음식'을 중심으로 각종 대안들이 연결되어 있고 '음식'이 각종 대안들이 고정점이 된다고 할 수 있다. 1984) 개의 대안으로 '고양이, TV, 게임기, 만화책 등이라면 대안들의 공통 점 즉 고정점은 '여가즐기기가 될 것이다. 예를 들어 '거리를 깨끗이 한다'가 초점이면 당장 '쓰레기 무단 투기자 에게 벌금부과 라는 아이디어가 나올 수 있다. 그런 연후에 '쓰레기 무단 투 기자에게 벌금부과의 고정점이 무엇인지 고민해 본다. 그 고정점은 '처벌' 이다. 이렇게 고정점이 설정되면 더욱더 다양한 아이디어가 나올 수 있다. '사진 찍어 공개', '공공 봉사 명령' 등의 아이디어가 대안들로서 쏟아 진다. 그림8.5 '쓰레기 무단 투기자에게 벌금부과', '사진 찍어 공개', '공공 봉사 명령'은 모두 같은 고정점을 가진다. 이 고정점으로부터 다양한 아이디어가 생성될 수 있는 것이다. 여기서의 고정점은 '처벌' 이라는 개념이다. 드 보노 박사는 그림 8.5과 같은 '개념의 삼각형'을 이용하여 다양한 아이디어(대 안)을 생성할 수 있다고 한다. 고정점에는 세가지 종류가 있다. TV의 대안으로서 뉴스 잡지등이 제 안된다면 그 고정점은 '정보의 전달 수단'이다(고정점이 목적이나 기능인 경 우). 만일 TV의 대안으로서 세탁기, 냉장고, 에어컨 등이 제안된다면 '혼수 품'이 고정점이 된다(고정점이 부류, 집단인 경우). TV의 대안으로 라디오, 전단지, 벽보등이 대안으로 제안된다면 '광고, 홍보'가 고정점이다(고정점 이 개념인 경우).
유리잔 속에 들어 있는 물을 비우는 문제가 있다. 단 유리잔을 움직이거 나 깨뜨릴 수 없다. 이러한 경우에 여러 방법이 제시될 수 있다. '빨대를 이 용한다', '돌을 채워서 물을 넘치게 한다', '끓여서 증발시킨다' 등이 있다. '빨대를 이용한다'는 아이디어는 어떤 고정점, 개념을 가지고 있을까? '도 구를 이용하여 액체를 빨아낸다'가 고정점이다. 이러한 고정점이 형성되면 이 고정점을 중심으로 다양한 대안들이 쏟아진다. '티슈를 적셔서 꺼낸다', '주사기를 이용한다', '스포이드를 이용한다' 등이다. 그림8.6| 이와 같이 어떤 대안을 무작위로 제시한 후 그 고정점을 찾아 다양한 대 안들을 제시할 수 있다. 하지만 드 보노 박사는 실제 문제를 해결하고자 할 때는 초점을 명확히 한 후 먼저 고정점을 찾는 것이 더욱 더 효과적이라고 말한다. 이는 문제의 원인과 본질을 정확히 찾고자 하는 노력의 과정, 문제 자체를 분석하는 과정이 고정점을 찾는 과정이기 때문으로 해석된다.
드 보노의 대안의 단계는 브레인스토밍보다 체계적인 모습을 갖춘다. 하지만 '비판을 하지 않는다'와 같은 브레인스토밍의 규칙들은 드 보노의 방법론을 적용할 때도 적용되어야 하는 보편적인 규칙이다. 일본에서 개발 된 KJ 방법이 있다. KJ 방법을 자세히 들여다 보면 브레인스토밍과 드 보노 의 수평적사고기법의 대안단계를 적절히 혼합한 것이라는 것을 알 수 있다. KJ 방법에서는 우선 문제에 대한 아이디어들을 브레인스토밍으로 도출 하게 한다. 다음 단계로서 아이디어들을 그룹으로 묶고서 각 그룹에 제목을 만든다. 이 제목은 다름 아닌 고정점에 해당된다. 그리고 그 제목을 기준으 로 다시 아이디어들을 생성하고 분류한다. 이 과정은 명백히 브레인스토밍 과 수평적사고기법의 단계를 혼합한 것이다.
도전 (Challenge)
대안의 단계에서 고정점, 개념이라는 방법으로 다양한 대안을 제시하였는 데 도전 단계에서는 '과연 또 다른 대안은 없는가'를 적극적으로 도전해 보는 단계이다. 도전 단계에서는 비판하지 않는다. 비판한다는 것은 상대의 아이디어에 대한 결점을 찾고자 하는 행동이기 때문이다. 또한 공격하지도 않는다. 공격 을 하게 되면 공격받는 사람은 긍정적으로 생각을 발전시키기 보다 수동적 으로 방어하는 것이 습관이고 따라서 아이디어가 발전해 나가기 어렵기 때 문이다. 드 보노 박사는 심리학자 출신 답게 브레인스토밍의 원칙들을 도전 이라는 단계에 포함시키고서 그 이유를 심리학적으로 설명하고 있다. 도전 단계에서는 현재상태에 바탕을 둔다. 대부분의 사람들은 주어진 그대로의 현재상태에 대해서 고민하거나 도전하지 않고 언제나 다른 의견 이나 대안들의 결점에만 도전하는 심리적 습관을 가지고 있다고 한다. 현재 의 상태가 최선의 상태라는 관념을 일반적으로 가지고 있기에 현재의 상태 에 도전하지 않으려 한다. 이런 생각에 빠지도록 만드는 일반적인 가정들을 드 보노 박사는 다음과 같이 설명하고 있다.
1. 모든 대안을 검토하였고 그 중 최선의 것을 이미 선택했다
2. 다른 대안들도 있었지만, 결과적으로 가장 유력한 대안이라고 판명된 것을 따 르고 있다
3. 더 나은 방법이 있었다면 진작 발견했다
4. 현재의 방식이 오랜 시간 동안 발전해 온 것이다.
5. 새로운 것은 위험하다
이러한 가정들을 넘어서서 현재상태에 도전하는 방법에 관하여 Why A/B/C를 제시하고 있다. Why C (cut)는 '없앨 수 없을까' 이다. 현재상태에 대한 필요성에 의문 을 갖게 한후 대안을 제시하게 한다.
Why B (because)는 '왜 그럴까' 이다. 현재 상태에 대한 타당성에 의문을 가져 보고 대안을 제시한다.
Why A (alternative)는 '이것이 유일한가' 이다. 이것 말고는 다른 것 으로 대체할 수 없는지에 대해 의문을 갖게한다.
또한 드 보노 박사는 도전 단계에서 가능한 모든 대안을 이끌어 내기위해 표 8.3의 체크리스트를 제시한다. 이러한 체크리스트를 종합적으로 검토하여 가능한 모든 대안을 제시하게 한다.
[도전단계에서 체크리스트]======================================
1) 지배적 아이디어
.'현재, 생각을 지배하는 사고, 아이디어는 무엇인가/ .'결국, 무엇에 관한 것인가
2) 경계
.'우리가 스스로 정한 한계는 무엇인가/ '사고를 제약하는 것에 어떤 것이 있는가
3) 가정
.'대개 이렇게 생각한다'/'당연하게 여기고 있는 것은 무엇인가/'어떤 가정이 깔려 있는가
4) 필수요소
.'절대적으로 필요한 것은 무엇인가/'어떤 제안에도 포함되어야 하는 것은 무엇인가/'생략될 수 없는 것은 무엇인가
5) 회피요소
.'반드시 피해야 하는 것은 무엇인가/ '어떤 것이 배제되어야 하나
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[생각의 창의성 TRIZ]
저자 김효준
