Effective management requires identifying and categorizing tasks into five types: BI ack Hole, Red Flag, Big D, Yellow Flag, and Gold Star tasks, ensuring proper delegati on and avoiding inefficiencies. Black Hole tasks, which are unproductive and drain time, must be eliminated as they send a negative message to employees and hinde r productivity. Red Flag tasks should not be handled by managers but delegated to suitable employees who can turn them into productive efforts. Big D tasks, though challenging, often require managers to address them directly and promptly rather t han delaying, as they are critical to organizational health. Yellow Flag tasks offer gr owth opportunities by fostering new skills and collaborations, and managers shoul. d embrace them to develop their own capabilities. While Gold Star tasks bring satis faction and productivity, managers must avoid monopolizing them and ensure em ployees also benefit from these rewarding tasks. By using a structured work analysi s guide and maintaining honest evaluations, managers can assign tasks effectively, optimize organizational performance, and foster employee growth and engagement.
블랙홀 : 불필요한 업무에 시간을 뺏기지 않는다
블랙홀 업무를 없애는 첫 걸음은, 일을 하다 보면 회사나 조직에 별다른 도움이 안 되는 하찮은 업무들이 생긴다는 사실을 인정하는 것이다. 대부분의 사람들은 별로 중요하지 않은 업무인데도 마음과 시간을 뺏기는 경우가 많다. 회사에 아무런 도움이 되지 않는 일을 하면서도 자신이 의미 있는 일을 하고 있 다고 생각하는 것이다. 더욱 고약한 것은 블랙홀 업무가 아무런 쓸모가 없다는 점을 경영관리자들이 잘 알고 있으면서도 계속 그 일에 매달리는 경 우가 종종 있다는 점이다. 이들은 다른 일을 하면서 받은 스트레스를 블랙홀 업무가 풀어준다는 식으로 블랙홀의 존재를 합 리화시키기도 한다. 경력이 쌓여 승진을 거듭하게 되면 블랙홀 활동에 빠져들 가 능성이 더욱 커진다. 그만큼 재량권이 커지는데다, 무슨 일을 하느냐는 질문을 받는 일도 줄어들기 때문이다. 이런 폐단을 막으려면 자신이 무슨 일을 하면서 시간을 보내 는지를 꼼꼼히 살펴보고, 하찮은 업무에 매달려 있지 않은지 스스로에게 따져 묻는 수밖에 없다. 예를 들어 이런 식으로 캐 묻는 것이다. '업무와는 별 상관이 없는데도 이 사람 저 사람을 만나 시간 을 보내고 있지는 않나? '오래 전에 이미 쓸모 없는 일이라는 사실이 밝혀졌지만, 포기하기 싫어서, 아니면 그 동안 들인 시 간이 아까워서 계속 진행하고 있는 프로젝트가 있는가? '생산 적인 구석이 전혀 없지만 습관처럼 그대로 따르고 있는 어떤 의례나 절차가 있는가? 어떤 업무가 블랙홀인지 아닌지를 경영관리자만이 판단할 수 있는 경우가 있다. 다른 사람들은 그 일이 블랙홀일지도 모 른다는 사실을 깨닫지도 못한다. 그러나 이런 블랙홀 활동은 경영관리자와 회사의 시간과 에너지를 빼앗아가고 있다. 만약 재미있는 블랙홀 활동을 업무상의 스트레스를 풀어줄 수 있는 편한 휴식 정도로 바라보고 있다면. 이를 골드스타 업무로 바 꿀 수 있는 방법을 고민해야 한다. 블랙홀 대신 골드스타 업무 를 처리한다면 즐겁기도 하려니와. 쓸모 없는 일에 시간을 낭비하지 않는다는 사실 때문에 만족감도 느낄 수 있을 것이다. 블랙홀 활동을 피해야 할 매우 중요한 이유가 한 가지 더 있 다. 블랙홀 업무를 하다 보면 주변에 있는 모든 사람들에게 그 릇된 메시지를 보내게 된다는 것이다. 경영관리자가 블랙홀 업 무로 시간을 보내고 있다면 일부 부하직원들에게도 그렇게 할 구실을 안겨주는 셈이 된다. 결국 여기서도 경영관리자의 언행 일치가 필요하다. 불필요한 업무에 시간을 빼앗기지 않는 일이 매우 중요하다고 아무리 역설한들, 경영관리자 자신이 그렇게 하는 것을 부하직원들이 지켜보고 있다면 그 말을 따를 리가 없다.
○ 적색기 : 경영관리자가 스스로 적색기 업무를 떠맡지 않는다 블랙홀은 경영관리자 자신은 물론, 부하직원들에게도 맡겨 서는 안 된다. 그러나 적색기 업무는 중요한 일이기 때문에 누 군가에게 맡기지 않을 수 없다. 그러나 그 '누군가' 속에 경영 관리자 자신을 포함시켜서는 안 된다. 경영관리자에겐 적색기 업무인 일이 알맞은 사람에게 맡길 경우에는 황색기나 빅D, 골드스타 업무로 바뀔 수 있다. 경영관리자 스스로 일을 맡을 때도, 부하직원들에게 업무를 맡길 때와 같은 논리를 그대로 적용해야 한다. 경영관리자가 적색기 업무를 맡아 성공적으로 처리할 가능성은 매우 낮다. 사장이 경영관리자에게 적색기 업무를 맡겼거나 경영관리자 스스로 적색기를 떠안았다면, 빠른 시간 안에 적임자를 찾아 그 일에서 벗어냐야 한다. 사장의 눈이 문제라면 업무관리 분석결과를 바탕으로 그 일을 더 잘 처리할 수 있는 사람을 사장에게 추천할 수도 있을 것 이다. 다른 담당자를 찾을 수 없을 때는 할 수 없이 경영관리자 스 스로 그 업무를 감당해야 할 것이다. 그러나 경영관리자가 적 색기 업무를 자주 맡는다면 생산성과 사기가 떨어지는 것은 물 론, 조직이 이루고자 하는 목표에도 피해를 입히게 된다. 경영관리자는 다른 노력이나 설득을 통해서라도 적색기 업 무를 맡지 말아야 한다.
○ 빅D: 경영관리자 스스로 떠맡아 잘 처리한다
빅D 업무 또한 누구나 피하려고 한다. 모든 사람들의 심정 이 비슷하기 때문이다. 그런데 이런 업무가 경영관리자의 빅D라면 결국 그만이 이 일을 처리할 수 있다는 뜻이 된다. 물론 다른 사람에게 그 업무를 넘길 수도 있지만 이는 올바른 해결 책이 되지 못할뿐더러 반감을 살 수도 있다. 결국 경영관리자 가 스스로 떠맡아 잘 처리하는 것이 가장 원만한 해결책이다. 물론 이것은 리더 역할을 해야 하는 경영관리자에게 부담스 러운 일이다. 그러나 이미 설명했다시피 기업체의 간부들은 직 급과 권한 때문에 인력감축이나 예산삭감, 자원재배분 같은 달 갑지 않은 업무를 처리해야 할 경우가 많다. 그렇다고 이런 어 려움이 시간이 지나면 사라지는 것도 아니다. 오히려 승진을 거듭하다 보면 더 많은 빅D 업무를 맡게 된다. 빅D 업무를 맡아 빨리 처리하지 않고 계속 꾸물거리더라도 권한이 커지면 그에 대해 질책을 받을 가능성은 그만큼 적어진 다. 이는 곧, 빅D 업무의 처리를 지체시킬 때 이를 따질 사람 은 바로 경영관리자 자신이라는 것을 의미한다. 이런 상황에 서, 힘들지만 회사에 중요한 업무를 그대로 지연시키는 것이 나을까 아니면 자신을 다그쳐 빨리 끝내는 것이 나을까?
빅D 업무 중 일상적으로 되풀이되는 것도 큰 과업만큼이나 문제가 될 수 있다. 예를 들어 걸려온 전화를 확인하고 다시 전 화를 걸어주는 일이나 전자우편에 답신을 보내는 일, 그 밖의 커뮤니케이션에 관심을 표명하는 일도 중요한 일이다. 이런 '잡다한 일'이 상당한 부담으로 작용할 수 있지만 제때 처리하 지 않으면 그것은 회사에 부담을 준다. 정보가 조직이나 회사에 활력을 불어넣는 혈액과 같다면 이 런 빅D 업무를 처리하지 않고 그대로 쌓아두는 것은 동맥이 막혀 있는 것과 같다. 보고서를 제때 제출하지 않거나 실적평 가를 미루거나 피드백을 소홀히 하는 것도 마찬가지다. 이런 일이야 흔하다고? 그럴지 모르겠으나 이런 빅D 업무도 제때 매듭지어야 할 일이다! ○ 황색기 : 새로운 기능과 능력을 익히고 다른 사람에게 도 움을 청한다
앞서 설명한 것처럼 황색기 업무는 새로운 기능과 능력을 익 혀 성장할 수 있는 호기가 된다. 황색기 업무를 성공적으로 마 무리짓게 되면 회사에 대한 기여를 높이고 쓰임새의 폭을 넓힐 수 있으며, 새로운 경력을 쌓을 수도 있다. 단, 황색기 업무를 받아들일 용의가 있고 또 그 일을 수행할 능력을 갖추려면 다 른 사람의 도움이 필요하다는 점을 인정해야 한다. 리더십을 발휘하면서 경영관리 업무를 수행해야 하는 사람 은 흔히, 교육을 받거나 조언을 얻거나 다른 사람에게 도움을 청하는 일은 자신의 약점을 드러내는 것이라고 생각한다. 이들은 어떤 업무 영역에서든 자신의 능력이 부족한 것처럼 비치는 것을 달가워하지 않는다. 혹 쓸모 없는 사람처럼 보일까 걱정하 는 것이다. 실제로 일부 기업문화에서는 이들의 생각이 옳다. 따라서 이들은 자신의 직위에 걸맞지 않은 일을 하거나 자신 이 만들어놓은 관행에서 벗어나는 모험을 무릅쓰려 하지 않는 다. 결국 이런 경영관리자는 남이 강하게 권하지 않는 한 능력 을 배가할 기회를 얻지 못한다. 또한 누군가가 강요하지 않는 한 도전적 과제에 부딪치지도 않는다. 아는 것이나 솜씨가 부족한 것을 결함으로 볼 것이 아니라 자신이 성장할 수 있는 호기로 인식해야 한다. 부하직원들이 황색기 업무를 수행하는 데 필요한 능력을 갖추기 위해 도움을 요청할 때 경영관리자는 이런 요구를 달갑게 받아들이는데, 경 영관리자 자신도 황색기 업무를 담당하면서 똑같은 자세를 보 여야 하는 것이다. 경영관리자는 하기 싫은 황색기 업무를 부하직원에게 그냥 떠넘길 수 있는 위치에 있다. 그럼에도 성장할 호기를 놓치지 않기 위해 황색기 업무를 스스로 떠맡으려면 상당한 용기와 극 기심이 필요하다. 경영관리자가 부족한 능력과 기능을 갖추려면 얼마간의 시 간이 필요하다. 정식으로 교육을 받거나 특수훈련, 개인지도를 받아야 할지도 모른다. 자신을 지도해줄 사람을 찾아야 할 수 도 있고, 업무수행에 필요한 능력을 갖춘 사람과 한 팀이 되어 일을 해야 할지도 모른다. 이런 준비로 경영관리자로서의 역할 수행에 한동안 차질이 빚어지겠지만 이는 성장을 준비하는 값 진 공백이라 하겠다.
○ 골드스타 : 잘 처리할 능력이 있다면 직접 맡는다. 그러나 독차지하지 않는다
경영관리자에게도 골드스타 업무가 필요하다는 점은 이미 여러 차례 강조한 바가 있다. 이런 업무는 누구에게나 필요하 다. 따라서 경영관리자는 골드스타 업무를 부하직원들에게 모 두 넘겨줘서는 안 된다. 자신이 골드스타 업무를 가장 잘 처리 할 자신이 있다면 그 일은 경영관리자가 직접 맡아야 한다. 일 에 대한 열정은, 어떤 업무를 즐거운 마음으로 잘 처리할 수 있 을 때 쑥쑥 자란다. 따라서 골드스타 업무는 빅D 업무 수행에 따른 어려움이나 스트레스를 덜어주는 구실도 한다. 이처럼 골드스타 업무는 담당자로 하여금 회사에 무엇인가 를 기여할 수 있게 해줄 뿐만 아니라 담당자 자신에게도 도움 을 준다. 그러나 경영관리자는 골드스타 업무를 독차지하려 해서는 안된다. 만약 경영관리자가 늘 골드스타 업무를 낚아챔으로써 다른 사람들이 즐겁고 보람있는 일을 할 기회를 계속 빼앗아간 다면 오래지 않아 부하직원들이 그 사실을 눈치채게 될 것이 다. 결국 일부 직원은 그것 때문에 화가 나 회사를 떠날 것이 다. 다른 직원들은 불만을 표시할 것이다. 불만을 드러내지 않 는 직원도 의욕과 열의가 떨어질 것은 분명하다. 만약 부하직원들이 경영관리자보다도 골드스타 업무를 더 잘 처리할 능력과 조건을 갖추고 있다면 이런 불만은 더 커질 수밖에 없다. 경영관리자가 골드스타 업무를 최소한 부하직원 만큼 잘할 수 없을 때는 결국 부하직원의 성취체험을 빼앗는 것이나 다름없다. 나아가 회사가 최상의 성과를 얻지 못하게 만드는 일이다.
○ 업무분석 가이드
어떤 업무가 자신에게 적합한지 아닌지와 그 업무가 블랙홀, 적색기, 빅D, 황색기, 골드스타 업무 중 무엇인지를 판단하는 데 도움이 되는 간단한 업무분석 양식이 있다. 경영관리자가 정직한 평가를 내릴 수 있다면, 해당 업무가 자신에게 적합한 지 아닌지를 좀더 잘 판단할 수 있을 것이다. 물론 부하직원에 게 업무를 맡길 때도 이 양식을 활용할 수 있다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
