Effective management involves balancing task importance, employee capability, a nd employee satisfaction while avoiding common pitfalls such as prioritizing empl oyee enjoyment, rigidly following organizational charts, or neglecting ongoing over sight and support. Managers must evaluate tasks and employees systematically, en suring that communication is clear and tasks align with organizational goals. Critic al tasks (Gold Star, Big D, Yellow Flag) should be assigned based on employee stren gths, supported with resources and monitoring, while unproductive tasks (Red Fla g, Black Hole) should be reassigned or eliminated. Managers must also reflect on th eir own performance, regularly assessing their role, time management, and the eff ectiveness of their decisions and personal growth. By applying the Work Managem ent Model to their own responsibilities and fostering self-awareness, managers can ensure their actions contribute significantly to organizational success, while empo wering employees to perform at their best and grow.
그 밖의 다른 유의점
○ '직원의 만족'은 제1원칙이 아니다
일부 경영관리자는 부하직원에게 업무를 맡길 때, 그가 그 일을 즐겁게 할 수 있을지 아닐지에 대해 너무 많이 신경을 쓴 다. 물론 그것도 중요한 요소지만, 그 업무가 담당자에게 얼마 나 즐거움을 줄 것인가에만 얽매여서는 안 된다. 경영관리자가 지원과 격려에 힘쓰다면, 얼핏 보기에 달갑지 않은 빅D 업무 라도 부하직원들은 그대로 받아들여 골드스타 업무로 전환시 킬 수 있다. 노련한 경영관리자는 자신의 직위가 높아지면 높아질수록, 자신이 직접 감당하거나 남에게 맡겨야 할 빅D 업무가 늘어난 다는 점을 잘 알고 있다. 그런데 '직원의 만족'이라는 측면에 너무 신경을 쓰면서 지나치게 많은 시간을 허비한다면 그 행위 자체가 블랙홀이 되는 셈이다.
○ 업무를 맡길 때 조직도가 장애요인이 되지 않도록 해야 한다 이미 여러 차례 강조한 바 있지만, 매우 중요한 업무를 무조 건 조직표의 위계를 좇아 엉뚱한 사람에게 맡기면 골드스타가 될 업무도 적색기나 황색기 업무로 바뀔 수 있다. 그러나 서글픈 일이지만, 조직표의 위계에 따라 업무를 맡기 는 일은 기업문화의 일부로서 관행처럼 굳어져 있는 경우가 많 다. 이런 관행에 얽매일 필요가 없다. 미국에서도 경영관리에 빈틈이 없기로 정평이 나 있는 에머슨 사의 찰스 나이트 회장 은 《하버드 비즈니스 리뷰>에 기고한 논문에서 조직도와 관련 해 이렇게 지적했다. "우리는 임직원들이 계속 의욕과 참여의식을 가질 수 있도 록 하기 위해 기업활동을 마비시킬 수 있는 여러 가지 문제점, 즉 조직도와 같은 것을 없애고자 노력해왔다… 에머슨에는 공 식적인 조직도가 없다. 우리는 임직원들이 조직라인이 아닌, 계획과 프로젝트, 문제점을 놓고 함께 의견을 나누기를 바라기 때문에 문서화된 조직체계 같은 것이 존재하지 않는다."
○ 중요한 것이 무엇인지를 결정하는 것은 가장 중요하지 않다 경영관리자로서의 직분 중 가장 중요한 부분이, 중요한 것이 무엇인지를 결정하는 것이라고 생각해서는 안 된다. 일부 경영관리자나 리더들은 대부분의 시간을 비전이나 임 무, 지향하는 가치, 계획, 목표 등을 정하는 데 보내는 대신, 이 런 비전이나 계획, 목표를 회사 전체에 널리 확산시키고 이를 신속하고 효과적으로 실행하는 데에는 시간을 거의 할애하지 않는다. 이들은 이런 실행업무를 적임자에게 맡기고 담당자가 그 일을 제대로 처리할 수 있도록 뒷받침하는 데에 충분한 시 간을 할애하지 않는다. 경영관리자는 중요한 일이 무엇인지를 판단하는 데 그치지 말고, 그 일을 구체적으로 어떻게 이룰 것인지에 대해서도 신 경을 써야 한다.
○ 무간섭주의의 함정에 빠지지 마라
부하직원에게 중요한 업무를 맡긴 다음, 자, 이제 일을 맡 겼으니 이 업무를 완수할 책임은 당신에게 있다. 내 경영관리 방침은 무간섭주의다' 라는 식으로 고개를 싹 돌려버려서는 안 된다. 일을 맡기고 눈길을 완전히 돌려버릴 수 있는 경우가 한 가 지 있다. 골드스타 업무일 경우다. 사실 담당자가 그 업무를 성 공적으로 처리할 능력이 충분히 있고, 그 일을 좋아하는 골드 스타 업무라 하더라도 경영관리자가 완전히 눈길을 돌려서는 안 된다. 간간이 점검하고 확인할 필요는 있는 것이다. '뒷받침'이란, '어떤 일을 감당할 수 있게 한다'는 뜻이다. 어떤 일을 완결지을 수 있게 해준다는 것은 곧 그만한 힘과 능 력을 불어넣어준다는 의미다. 따라서 빅D나 황색기, 적색기 업무에 대해서는 경영관리자가 지속적으로 관심을 갖고 지원 을 해줘야 한다.
○ 중요한 것은 이내 바뀔 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다.
오늘 중요하다고 생각되던 것이 내일이면 하찮은 것이 될 수 있다. 어느 백화점 체인업체의 부회장은 매일 아침 첫 일과가 업무 의 우선순위를 재검토하는 것이라고 말한다. 자신이나 직원들 이 지금 회사에 가장 중요한 업무를 처리하고 있는지를 판단하 는 것이다. 어제는 중요했던 업무가 오늘은 별 쓸모 없는 하찮 은 일이 될 수 있기 때문이다.
○ 부하직원들이 중요한 업무를 블랙홀로 만들지 않게 한다
부하직원이 달갑지도, 처리할 능력도 없는 업무를 떠맡아, 이를 쓸모 없는 일로 바꿔버리는 경우가 있다. 그가 이런 식으 로 업무의 내용을 바꿔놓는 이유는 재미있게 또는 무리 없이 그 일을 처리할 수 있기 때문이다. 경영관리자와 업무를 맡길 대상자 사이에 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않았을 경우에 이런 문제가 빚어질 가능성 이 크다. 지시내용이 모호하면 담당자는 빅D 업무를 블랙홀로 만들 수도 있다. 이제 마지막 장인 8장에서는 업무관리 모델이 경영관리자 자신의 업무에 어떤 도움을 줄 수 있는지를 살펴보자.
경영관리자를 위한 수첩
* 직원들의 능력을 평가하기 위한 방법에는 어떤 것이 있을까?
1. 회의를 할 때, 대화를 나눌 때, 또는 근무를 하는 평상시에 부하 직원들을 유심히 살핀다.
2. 부하직원들과 자주 어울림으로써 자유롭게 대화할 수 있는 자 리를 마련한다.
3. 전문기관이 주관한 테스트 결과를 통해 개인별로 꼼꼼하게 살 펴본다.
4. 부하직원의 과거 실적을 평가해줄 만한 사람을 통해 장단점을 파악하는 데 활용한다.
5. 부하직원들이 활동하거나 근무하는 모습을 찬찬히 관찰한다.
6. 부하직원들의 실적을 매우 세심하고 분석적인 태도로 평가한다.
7. 피드백 평가 자료를 통해 부하직원의 강점과 약점을 파악할 수 있다.
경영관리자 스스로의 모습을 거울에 비춰보아라 우가 생각해야 할 것은, 우리가 얼마나 값진 존재인지가 아니라 어떻게 하면 값진 존재가 되느냐다. _ F. 스콧 피처럴드(작가)
유명한 신문 체인업체의 오너인 윌리엄 랜돌프 허스트는 산하 유력 신문의 칼럼니스트인 아더 브리스 베인에게 6개월간의 유급휴가를 주겠다고 말했다. 그 동안 좋은 칼럼을 써서 기업에 공을 세웠으니, 그 보답으로 반 년간 재 충전할 기회를 주겠다는 것이었다 그러나 브리스베인은 오너의 호의를 거절하면서 이렇게 말 했다. “우선 내가 칼럼을 쓰지 않으면 신문 발행부수가 줄까 봐 걱정스럽습니다. 그리고 더 걱정스러운 일은 발행부수가 줄지 않을 수도 있다는 것입니다." 객관적인 판단을 내린다는 것은 언제나 어렵다. 자신이 어느 위치에 서 있고, 자신이 회사나 조직에 어떤 도움이 되는지를 정확하게 파악한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 7장까지의 내용은 부하직원들에게 업무를 맡기는 경영관리 자로서의 사고방식과 판단력을 솔직하게 돌이켜볼 수 있게 하 는 것이었다. 그를 통해 회사나 조직에 대한 잠재적 기여를 끌 어올릴 수 있다. 가장 신경 써야 할 대상은 경영관리자 자신이다 이제 업무관리의 여러 가지 원칙을 일관되게 활용할 수 있게 되었다고 가정해보자. 그럴 경우 부하직원들은 경영관리자가 설정한 목표에 보탬이 되는 업무를 전보다 한결 능숙하게 처리 하고 있을 것이다. 그러나 업무관리의 효과를 극대화시키려면 조직 안의 또 한 사람이 업무를 제대로 처리해야 한다. 여기서 또 한 사람이란 바로 경영관리자 자신이다! 업무관리는 다른 사람들의 잠재능력을 최대한 이끌어낼 수 있는 강력한 수단이다. 경영관리자 자신이 회사나 조직에 의미 있는 기여를 하게 만들고, 스스로를 채찍질해서 업무의 효율을 최대한 끌어올리는 데도 똑같은 도구를 활용할 수 있다. 경영관리자 자신은 어떻게 시간을 보내고 있는가? 자신이 어떤 업무를 맡을 것인가를 결정할 때도 업무의 중요성과 자신 의 능력, 자신의 만족이라는 세 가지 측면을 고려하는가? 달리 표현하자면, 부하직원에게 업무를 맡기면서 던진 질문과 똑같 은 질문을 자신에게도 던질 자세가 되어 있느냐는 것이다. 즉 거울 앞에서 자신의 모습을 마주 보면서 그런 질문을 던질 수 있느냐는 것이다. 우리는 처음부터 부하직원 모두가 저마다의 직위에 걸맞은 능력을 갖추고 있다고 가정하기로 했다. 하지만 누구나 강점과 약점이 있기 마련이다. 경영관리자가 업무를 맡길 때 직원들의 장단점을 고려하는 것이 얼마나 중요한 일인지는 이제 충분히 알았을 것이다. 직원들과 마찬가지로 경영관리자 또한 직책에 걸맞은 능력 을 제대로 갖춘 사람이라고 가정하기로 하자. 사실 경영관리자 도 직원들과 마찬가지로 장단점을 갖고 있다. 즉 재능과 능력, 기술, 그리고 결함과 약점을 골고루 갖추고 있는 것이다. 더구 나 직위가 점차 높아지면 책임범위에 걸맞은 지식과 능력을 빨 리 갖추기 어려워 부족한 점은 점점 더 많아진다. 그 이유는 무엇일까? 일반적으로 승진을 하게 되면 부서가 달라지거나 업무범위가 넓어진다. 이는 승진하기 이전의 능력 이나 경험의 폭과 내용이 승진한 이후의 업무나 관장범위에 못 미친다는 뜻이다. 예를 들어 회사의 손실만을 계산하던 회계원 이 소속 부서의 책임자가 되고 나중에 회사 전체의 재정책임자 (CFO)가 된다면 본래의 지식과 능력 범위를 훨씬 뛰어넘는 직 무를 담당하는 셈이 된다. 게다가 사장 자리에까지 오르게 된 다면 회사 조직과 업무 전반에 대해 많은 내용을 파악하고 있 어야 할 것이다. 높은 자리에 올라 직책에 걸맞게 일을 하려면 승진 과정에서 새로운 기능과 솜씨를 많이 익혀야 하고, 엄청나게 많은 정보 를 습득해야 한다. 업무관리 모델의 측면에서 보자면 이런 성 장과 발전은 황색기 업무를 감당하면서 부족한 능력을 채워나 가는 과정을 의미한다. 그런데 직책이 오르면 오를수록 능력의 격차는 점점 더 커진다. 따라서 경영관리자는 자신이 업무시간을 어떻게 보내고 있 는지를 스스로 면밀하게 점검해봐야 한다. 또 거울 속에 비친 자신의 모습을 바라보면서, 경영관리자의 책무 중 하나로 담당 하고 있는 여러 가지 업무와 그 밖의 다른 책무란 측면에서 스 스로를 평가해봐야 한다.
○ 자기 관리 리스트
다음과 같은 설문은 업무관리란 측면에서 자신의 실행성과 를 깊이 있게 살펴보는 데 도움이 될 것이다. 자신의 직무와 자 신이 담당하고 있는 업무에 어떤 자세로 임하고 있는지를 정확 하게 파악하고자 한다면, 무엇보다 솔직한 답변이 필요하다.
매일 업무를 시작할 때면 불안한가, 의욕에 넘치는가?
업무를 처리하는 동안 힘이 솟는가, 아니면 일에 시달리느라 점점 피곤해지는가?
상사 또는 사장이 내세운 여러 가지 목표를 이해하고 있는가?
조직에서 자신에게 무엇을 기대하고 있고 자신이 어떤 평가 를 받고 있는지 충분히 알고 있는가?
언제 성공을 거두고 있고 언제 목표달성을 하지 못하고 있는 지를 알고 있는가?
쓸모 없는 블랙홀 업무에 매달려 시간을 보내고 있는가?
자신이 적색기 업무를 붙잡고 있다는 사실을 아는가?
능력을 기르고 조직에서 승진하기 위해 도전적 과제가 되는 황색기 업무를 붙들고 씨름하고 있는가?
황색기 업무를 성공적으로 처리하기 위해 적절한 지원을 받 을 생각이 있는가?
자신의 일에서 보람과 만족을 얻기에 충분할 만큼의 골드스 타 업무를 수행하고 있는가?
어쩌면 다른 사람이 더 잘할 수 있는 골드스타 업무를 자신이 처리하기 위해 움켜쥐고 있지 않은가?
지금까지 우리는 경영관리자가 직책에 걸맞은 능력을 지니고 있는 사람으로서 제대로 처리되는 업무의 숫자가 늘어나기를 바라고 있다고 전제했다. 실제로 그렇게 할 수 있다면 그는 현재의 직책에서 더 큰 성공을 거둘 뿐만 아니라, 만족감을 얻 으며 더 크게 성장할 수 있을 것이다.
업무관리 모델을 어떻게 다룰 것인가
위의 설문에 대한 응답 결과를 염두에 두고 업무관리 모델의 세 가지 측면을 어떻게 다루는가를 살펴보기로 하자. 자신에 대한 업무부여를 처리하는 방식이란 관점에서 살펴본 것이다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
