Effective management requires identifying and eliminating "Black Hole" tasks-tho se that waste time and energy without contributing to organizational goals. Manag ers often fail to recognize these tasks due to being disconnected from employees o r unaware of ongoing activities, allowing meaningless work to persist. To address t his, managers should actively engage with employees, question the value of ongoi ng tasks, and prioritize activities aligned with organizational objectives. Additionall y, "Yellow Flag" tasks-important tasks assigned to employees lacking necessary s kills-require careful oversight and support. Managers frequently make mistakes b y assigning tasks to the wrong individuals, failing to match tasks with employees' s trengths and interests. For example, assigning analytical tasks to employees with i nterpersonal strengths or creative tasks to employees unfamiliar with the subject l eads to inefficiencies. To avoid these pitfalls, managers must thoroughly understan d employees' abilities, preferences, and potential, asking critical questions before delegating tasks. By aligning tasks with skills and interests, managers can turn pote ntial "Yellow Flag" activities into "Gold Star" successes, boosting productivity and e mployee satisfaction while minimizing inefficiencies.
경영관리자가 블랙홀의 존재를 모르는 경우
경영관리자가 주관하는 업무의 영역이 넓고 부하직원이 많 으면 많을수록, 경영관리자가 블랙홀의 존재를 파악하지 못할 가능성은 커진다. 따라서 훌륭한 경영관리자는 책상 앞에 붙어 있거나 부하직원들과 동떨어져 있어서는 안 된다. 경영관리자는 진행되는 업무에 관심을 기울이면서 항상 동 료들에게 많은 질문을 던져야 한다. 하찮은 업무를 하고 있는 부하직원이 있다면 그것은 그의 책임이 아니다. 그 또한 자신 이 하는 업무가 하찮은 일이라는 사실조차 인식하지 못하고 있을 수도 있다. 어느 증권회사의 경리부는 관행대로 한 묶음의 내부회람용 자료를 돌리고 있는데, 지금은 형식과 내용이 모두 뒤떨어져 이것을 읽거나 활용하는 사람이 아무도 없다. 그렇다면 자료를 만들고 회람시키는 일이야말로 블랙홀 업무라 할 수 있다. 어느 출판사는 컴퓨터와 인쇄기술이 발전해 과거와 달리 책 에 오자가 거의 나지 않는데도 불구하고 10년 전과 똑같이 네 차례의 원고교정 과정을 거치고 있다. 두 차례 정도의 교정이 면 충분하기 때문에 나머지 두 차례는 블랙홀 작업이다. 드럭스토어 체인업체의 임원은 화요일 오후에는 점장들과 통화를 할 수 없다. 매주 한 번씩 열리는 점장회의가 이 날 오 후에 열리기 때문이다. 사실 이 회의는 오랜 기간 동안 관행처 럼 이어져왔다. 그러나 회의의 주제는 모두 팩스나 전자우편으 로 간단히 처리할 수 있는 것이었다. 모든 드럭스토어에 컴퓨 터 단말기가 설치되어 있기 때문이다. 그래서 이 임원은 1주일 에 한 번 하던 점장회의를 한 달에 한 차례, 또는 필요에 따라 열기로 결정했다. 블랙홀 업무를 없앤 것이다. 경영관리자가 자신이 인식하지 못하고 있는 블랙홀 활동을 없애려면 주변에서 진행되는 갖가지 활동의 효용성에 끊임없 이 의문을 제기하면서 그 값어치를 분석해야 한다. 그러기 위해서 경영관리자는 중요한 업무의 내용이 어떤 것인지를 분명 하게 알아야 할 뿐만 아니라 부하직원들이 어떻게 일과를 보내 고 있는지도 잘 파악하고 있어야 한다.
○ 경영관리자가 블랙홀 활동을 중단시킬 수 없는 경우
경영관리자가 명확한 목표와 계획을 갖고 있지 않으면 부하 직원들이 의미 없는 활동을 하고 있어도 이를 제지할 수 없다. 경영관리자 스스로 부하직원들의 노력을 새로운 방향으로 돌 리는 방법을 모르기 때문이다. 업무의 갈피를 잡지 못한 채 우 유부단하게 결정을 미루고 있는 사이, 여기저기서 블랙홀들이 자리를 잡게 되는 것이다. 이것은 조직으로서는 굉장히 곤혹스러운 상황이다. 시간낭비에 불과한 일인데도 그 일을 만족스럽게 하고 있는 아랫사람 에게 그 업무를 중단하라고 말하는 것은 매우 난처한 일이다. 블랙홀은 어느 조직에서나 생길 수 있고, 블랙홀이 생기지 않도록 하는 것과 이미 생긴 블랙홀을 없애는 것은 모두 경영 관리자의 능력에 달려 있다. 어느 스포츠용품 판매 체인업체의 재무담당 부사장은 늘 해 오던 대로 한해 두 차례씩 판매점 시찰에 나서고 있다. 사실 그 가 판매점들을 방문해서 살핀다 해도 그것은 회사의 성공이나 실적 향상에는 아무런 영향을 미치지 못한다. 또한 부사장은 앉아서도 판매점의 실상을 훤히 꿰고 있기 때문에 그 활동이 그의 업무능률을 향상시키는 데 별다른 도움이 되지도 않는다. 판매점 쪽에서도 거추장스럽기만 할 뿐이다. 그런데 부사장은 왜 6개월마다 판매점 시찰에 나서는 것일 까? 그것은 판매점을 도는 일이 그가 즐기는 의례적인 행사이 기 때문이다. 지금까지 늘 해온 것처럼 그대로 습관과 관행을 따르고 있는 것이다. 사업 초창기, 체인의 규모가 작을 때는 이틀 정도면 시찰을 끝낼 수 있었다. 그러나 지금은 모든 판매점을 순회방문하려면 1주일 이상이 걸린다. 더구나 그가 이 때문에 자리를 비우는 동안 회사의 중요한 업무는 처리되지 못하고 그의 책상 위에 쌓이게 된다. 그가 직접 챙겨야 할 프로젝트가 한동안 추진되 지 못하는가 하면, 그의 의견이 중요하게 반영되는 의사결정은 결정을 내리지 못하고 연기된다. 판매점의 책임자들에게도 부 사장의 방문은 블랙홀 업무다. 시찰에 나선 부사장을 응대하는 동안, 신경 써야 할 여러 가지 문제에 눈길을 돌리지 못하기 때 문이다. 그렇다면 사장이 부사장에게 본사에서 부사장이 처리해야 할 일이 너무 많기 때문에 시골 이곳저곳을 한가롭게 돌아다닐여유가 없다고 충고를 해야 마땅하다. 그러나 부사장쯤 되는 임원에게 사장이 그런 지적을 하는 것은 생각처럼 쉬운 일이 아니다. 이쯤 되면 사장에게 이 일은 빅D 업무가 되어버린다. 그래서 어쩌면 그는 부사장의 판매점 시찰을 막지 않고 내버려 두기로 작정한 것일지도 모른다. 업무 가운데 근사하고 멋진 프로젝트가 있다고 생각해보자. 이런 프로젝트 중에는 추구하는 목표가 명확하지 않은데도 실 제 업무에 투입되는 에너지를 적잖이 앗아가는 경우가 많다. 예를 들어 제조업체의 연구개발 부문은 그 나름의 업무영역이 있다. 그리고 대개 신제품 개발을 위한 한두 개의 연구 프로 젝트를 가지고 있다. 그러나 그들이 프로젝트를 통해 신제품을 개발할 가능성은 극히 낮다. 더구나 회사의 역량에 비춰볼 때 신제품을 개발할 전문적인 기술과 인력을 갖추고 있지 못한 경 우도 허다하다. 그럼에도 연구개발 부문 직원들은 이런저런 프 로젝트에 매달린다. 처음에는 경영관리자가 연구개발 부문의 프로젝트들이 블랙 홀 업무라는 사실을 깨닫지 못했다. 그리고 그 사이 상당한 시 간과 자금이 투입되면서 이 블랙홀들은 자생력을 갖게 되었다. 이제는 경영관리자가 블랙홀의 존재를 안다 해도 그것을 없애 는 것이 매우 어려운 일이 되어버렸다. 오히려 어떻게든 밀어 붙여야 할 일이 되어버린 것이다. 이만하면 블랙홀 방치가 경영관리자들이 저지르는 다섯 가 지 잘못 중에서 가장 흔한 이유를 알았을 것이다. 우선 블랙홀 의 존재를 알아차리기가 쉽지 않다. 그리고 블랙홀을 없애고 싶어도 올바른 해결책을 적용하기가 어렵다. 그럼에도 블랙홀 은 눈에 띄는 대로 즉각 뿌리 뽑아야 한다. 여기에서 유의해야 할 점은 블랙홀과 중요한 업무를 분명하게 구분해야 한다는 것이다. 경영관리자가 어떤 활동을 모르고 있다는 이유만으로 그 활동을 자동적으로 블랙홀로 규정해서 는 안 된다. 경영관리자들이 모르는 가운데 진행되고 있던 프로젝트가 중요하고 값진 것일 수도 있다. 따라서 관리책임자는 이런 점에 유의해 공연히 창의력이나 직원들의 자발적인 노력 을 억누르는 일이 없도록 세심한 주의를 기울여야 한다.
둘째, 황색기 업무에 관심을 기울이지 않는다
이제 무의미하거나 하찮은 업무가 아닌, 회사에 중요한 업 무와 연관된 네 가지 잘못을 살펴보기로 하자. 업무관리 모델 중 경영관리자의 이런 잘못이 가장 일어나기 쉬운 업무는 황색기다. 경영관리자들이 황색기 업무와 관련해 저지르는 실수는 두 가지 형태로 나타난다. 그러나 두 가지 모두 실수를 저지르는 이유는 같다. 업무를 맡길 대상자에게 어떤 능력이 필요한지를 정확하게 헤아리지 않는다는 것이다. 흔히 부하직원이 그 업무 에 열의를 보이는 점이 경영관리자들의 판단을 흐려놓는다. 하 지만 업무수행에 필요한 능력이 부족한 사람이 그 일을 맡으면 일이 제대로 처리되지 못할 게 뻔하다.
○ 엉뚱한 직원에게 일을 맡기는 경우
경영관리자가 황색기 활동과 관련해 저지를 수 있는 첫 번째 실수는 부하직원들이 무엇을 잘하는지를 제대로 헤아리지 않 고 엉뚱한 직원에게 일을 맡김으로써, 적임자에게 맡겼다면 골 드스타 업무가 되었을 일을 황색기 업무로 만드는 것이다. 둥 근 구멍에 쓸데없이 정사각형 쐐기를 박으려고 애쓰는 것과 같 은 꼴이다. 예를 들어 어느 은행의 임원이 비중 있는 프로젝트를 담당할 적임자를 찾고 있다고 생각해보자. 이 프로젝트는 승진과 급여 인상의 새로운 지침을 마련하는 작업이다. 그는 부장급이나 지 점장급에서 가장 유능한 축에 든다는 인물을 선정한다. 마르타라는 이 여성간부는 모든 지점망의 문서처리 업무를 효율화시키는 데 대단한 능력을 발휘한 적이 있었다. 이 임원 은 문서처리 효율화 업무에서 그녀의 리더십과 판단력이 입증 된 만큼 다른 프로젝트에서도 그런 능력을 발휘할 수 있을 것 이라고 판단한다. 하지만 그는 마르타의 능력 중 남보다 뛰어 난 것은 시스템 분석 능력이라는 점을 깨닫지 못하고 있다. 하 지만 이번 프로젝트에서 가장 필요한 능력은 대인관계 능력이 다. 평가와 실적을 파악하기 위해 많은 사람들을 접촉하며, 주 로 사람들과 부딪쳐야 하는 업무이기 때문이다. 마르타가 맡은 프로젝트는 그녀 입장에서 보면 황색기 업무 다. 그녀는 이 프로젝트를 맡을 충분한 능력을 갖고 있지 못하 다. 똑똑한 여성인 만큼 자신이 부족한 점을 극복할 방법을 찾 으려 하겠지만, 상사가 그녀의 강점을 뒷받침해주지 않고 있 다. 사실 이 프로젝트의 적임자로 인사부에 루스라는 유능한 사원이 있었다. 임원이 마르타에게 이 일을 맡긴 것보다 루스 라는 사원에게 맡기지 않았다는 점이 더 뼈아프다. 만약 루스 에게 이 프로젝트를 맡겼다면 이 일은 골드스타가 되었을 것이 기 때문이다. 이 임원이 간부나 직원 들의 능력을 제대로 파악 하고 있지 못했기에 벌어진 손실이다. 다른 사례를 살펴보자. 광고회사의 회계 책임자인 에버릿은사장으로부터 금년에 벌일 회사의 자선사업 규모를 정해보라 는 지시를 받았다. 에버릿은 이 업무를 부여받고 흐뭇한 마음 이지만 이 문제에 대해 아무것도 모르고 있다. 어떤 일을 자신 이 감당할 수 없다고 뒤로 물러서는 것은 누구나 하기 어렵다. 직장인으로서 부끄러운 일이기 때문이다. 사장이 에버릿을 선택한 것은 자선사업이 돈과 연관된 일인 데, 돈 문제는 당연히 회계 책임자가 책임져야 한다는 생각 때 문이다. 실제로 에버릿의 사장은 이 프로젝트를 그에게 맡기면 서 별다른 고민을 하지 않았다. 곰곰이 생각했더라면 에버릿이 이 지역에 온 지 1년밖에 안 됐다는 사실을 기억해냈을 것이 다. 그렇다면 에버릿이 이 지역의 자선사업 실태에 대해 거의 아는 것이 없다는 것은 당연한 일일 것이다. 더구나 광고회사 에는 발이 넓고 창의력이 뛰어난 사원들이 많아 그런 업무를 담당할 인력은 많은 편이다. 따라서 조금만 생각을 했어도 에 버릿에게는 황색기 업무인 이 일을 골드스타 업무로 바꿔놓을 적임자를 찾을 수 있었을 것이다. 그렇다면 경영관리자는 이런 실수를 피하기 위해 어떻게 해 야 할까? 우선 부하직원들의 장단점을 파악하고 있어야 한다. 그렇다고 업무 처리상의 자격 여부나 기능만을 따져서는 안 될 것이다. 그런 수준을 넘어 이들이 좋아하는 것과 싫어하는 것, 그리고 타고난 능력까지 찾아내야 한다. 경영관리자라면 자신 의 재능을 드러내지 않는 겸손한 부하직원의 능력까지도 꿰뚫 어보아야 한다. 그 다음으로는 업무를 맡기기로 결정할 때까지 계속 질문을 던지고 확인해야 한다는 것이다. 이것은 아무리 강조해도 지나 치지 않다. 관리란 자신의 의사결정에 대해 거듭 생각하는 것 이다. 계속 이렇게 되물어야 한다. '이 업무는 이 직원에게 황색기 활동인가? 누군가 다른 사람에게 맡긴다면 골드스타 업무가 될까?
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
