Effective task management requires avoiding common pitfalls that waste time, ene rgy, and productivity. One major issue is the "Black Hole" tasks, which lack meanin gful contribution to the organization's goals. Managers often fail to identify and eli minate these tasks, allowing employees to spend time on activities that do not alig n with the company's priorities. This may occur due to misconceptions, such as beli eving that keeping employees busy equates to productivity or using meaningless t asks to punish or marginalize staff. Additionally, "Yellow Flag" tasks arise when em ployees are enthusiastic but lack the skills needed to succeed, requiring managers to provide proper training, resources, or support. Similarly, assigning "Red Flag" ta sks to employees without the capability or desire to complete them leads to stagna. tion and poor results. Managers must also avoid hoarding "Gold Star" tasks for the mselves instead of delegating them to skilled employees. Ultimately, successful ma nagement involves asking three critical questions before assigning tasks: the impor tance of the task, the employee's capability, and their satisfaction. By addressing th ese factors, managers can optimize task delegation, eliminate inefficiencies, and fo ster employee growth and organizational success.
직원들의 시간과 에너지를 소모시키는 블랙홀
여기서 색다른 가정을 해보자. 즉 젊은 고객에게 다가가기 위한 마케팅 전략이 확실하고 빈틈이 없었다고 가정해보는 것 이다. 하워드는 중요한 업무분담에 관한 결정을 정확하게 내렸 다. 다만 한 가지 예외는 있었다. 앞서 하워드의 부하직원 중 몇 사람이 라디오 광고계획을 짜 느라고 적잖은 시간을 흘려보냈다는 점을 설명했다. 그러나 라 디오 광고가 별 효과가 없다는 점이 비교적 초기에 분명하게 드러났다. 제품의 특성이나 예산, 다른 마케팅 계획이 내세운 야심만만한 목표 등과도 걸맞지 않았던 것이다. 결국 이들 몇 몇 직원은 블랙홀 작업에 에너지를 쏟아부었던 것이다. 흔히 그렇듯이 이들이 블랙홀 업무에 열을 내고 또 위에서 이들을 제지하지 않으면 이들은 계속 그 일에 매달리게 된다. 하워드 는 이들이 훨씬 중요한 일을 하도록 업무를 새로 배정해야 했 다. 새로운 업무를 맡기지 않으면 결국 이들의 시간과 에너지 는 쓸모 없이 소모돼버릴 것이기 때문이다.
○ 부하직원에게 필요한 능력을 보완해줘야 하는 황색기
하워드의 부하직원들은 새로운 업무, 즉 라디오나 TV 광고 시간을 사고 자신들을 후원할 음악관련 행사나 축제를 찾는 일 에 신바람이 났다. 그러나 하워드는 새로운 업무를 맡은 부하 직원들이 그에 필요한 능력을 갖출 수 있도록 적절한 지원을 해주지 않음으로써 황색기 업무만을 안겨준 채 뒤로 빠져버렸 다는 비판을 받게 되었다. 이 경우 직원들이 '스스로 알아서 하 게끔'방임해버린 것은 너무 위험한 행동이었다. 보통 업무를 처리하는 현장에서 배우고 성장하는 것을 바람 직한 일로 보지만, 하워드 부서의 경우에는 회사의 사활이 달 려 있기 때문에 한 치의 실수나 실패도 있어서는 안 됐다. 그들 의 일은 주변적인 업무이거나 실험적인 프로젝트가 아니었던 것이다. 회사에서는 마케팅부가 스스로 시동을 걸고 나아가기 를 기대하고 있었다. 그러므로 하워드의 마케팅부는 자신들이 잘 모르는 미디어와 전혀 새로운 마케팅 영역에 대해 빈틈없는 대비를 갖추고 슬기로운 결정을 내려야만 했다. 따라서 하워드는 부하직원들이 물 속으로 가라앉건 헤엄쳐 나가건 간에 그대로 내버려둘 것이 아니라 이들이 가라앉지 않 도록 갖가지 노력을 기울여야 했다. 그러나 설사 하워드가 이 들을 지원하기 위한 만반의 준비를 갖추고 있었다 해도 부하직 원들이 제대로 준비하지 않은 채 신바람에 들떠서 업무에 뛰어 들었다면 뒷받침을 하기도 쉽지 않았을 것이다.
○ 의욕도 능력도 없는 직원에게 맡기려는 경우, 적색기
앞서 밝힌 것처럼 하워드는 웹 사이트를 만드는 업무를 인터 넷을 즐겨 사용하는 여직원에게 맡겼다. 인터넷을 즐겨 사용한 다는 것은 그녀가 온라인 소매 업무에 밝다는 것을 뒷받침하는 사실이었다. 그러나 이런 사실이 복잡한 웹 디자인 기술을 그 녀가 잘 알거나 이해한다는 의미는 아니었다. 오히려 그녀는 인터넷 활용상의 기술적 측면이 얽힌 업무를 달갑게 생각하지 않는다는 점이 드러났다. 그녀는 기술적인 문제를 놓고 웹 디자이너들과 장시간 회의 를 하는 동안 이내 이 업무에 대한 열정이 식어버렸다. 처음에 는 이런 측면을 모른 채 이 업무를 맡은 것에 신바람이 났지만 곧바로 열의가 사라져버렸다. 황색기와 적색기를 피하기 위해 하워드는 어떤 조치를 취할 수 있었을까? 이에 대한 답변은 앞서 예를 들었던 데이브의 경 우와 매우 비슷하다. 하워드는 부하직원들을 잘 파악한 상태에 서 이들에게 적절한 질문을 던져 새로운 마케팅 프로그램 수행 에 앞서 그에 필요한 능력과 지식을 이들이 얼마나 갖추고 있 는지를 정확히 평가해야만 했다. 그는 전문적인 지식이나 능력이 부족한 직원들은 전문가급 의 직원과 팀을 이루게 해 그들로부터 필요한 정보를 듣고 요령도 배우게 만들어줄 수 있었을 것이다. 이번 마케팅 캠페인 의 일부 분야에서 나타난 것처럼 마케팅부의 누구라도 경험과 지식이 없는 경우에는 외부의 도움을 청할 수 있었을 것이다. 다른 부서의 인력이나 컨설턴트를 활용해 새로운 역할에 필요 한 기능과 정보를 제공하거나 가르칠 수 있는 것이다. 만약 전반적인 마케팅 방식이 급격하게 바뀐 경우라면 여러 명의 새로운 인력을 정식으로 채용했어야 한다.
○ 스스로 맡겠다고 나서는가? 골드스타
이 사례에서 특히 눈길을 끄는 것은 하워드의 회사가 U.S. 오픈 테니스 선수권대회의 스폰서가 될 기회를 놓친 과정이다. 이 과정에서 하워드는 큰 실수를 저질렀다. 부하직원 중에 스 포츠 마케팅 경험이 있는 사람이 있다는 사실을 모르고 있었던 점이다. 그렇게 된 이유는 경영관리자들이 흔히 빠지기 쉬운 유혹에서 그 또한 벗어나지 못했기 때문이다. 즉 멋진 과제를 자신이 맡겠다고 나섰던 것이다. 스스로 만족의 원리에 말려든 셈이다. 여러 가지 달갑지 않은 업무, 특히 빅D에 처하면 좀더 유쾌 하고 즐거운 업무로 시간을 보내고 싶은 욕망이 생기기 마련이 다. 사실 하워드는 이 업무를 처리할 능력이 없기 때문에 누군 가 적임자를 찾아야 했다. 그런데 스포츠 마케팅 경험을 쌓은 사람이 마케팅부에 있다는 사실을 알지 못함으로써 황색기를 골드스타로 바꿀 수 있는 기회를 놓쳐버린 것이다. 따라서 하워드는 전반적으로 부하직원들이 자신을 제대로 뒷받침하지 못했다고 생각했을지 모르지만, 오히려 부하직원 들이 경영관리자인 하워드로부터 뒷받침을 못 받은 것이었을지 도 모른다. 그가 부서관리에 좀더 세심하게 신경을 썼더라면 부 하직원들은 자신의 능력을 좀더 잘 발휘할 수 있었을 것이다. 유능한 관리자는 부하직원들에게 권한을 주고 힘을 실어줄 뿐만 아니라, 이들이 업무를 잘 처리하는 데 필요한 능력을 계 발하고 습득할 수단도 제공한다.
경영관리자들이 업무를 맡기는 과정에서 흔히 저지르는 다섯 가지 잘못을 구체적으로 설명하기 위해 더 많은 사례를 제시할 것이다.
경영관리자를 위한 수첩
* 일을 맡길 때 반드시 해야 할 세 가지 질문
1. 업무의 중요성 - 중요한 업무인가?
2. 직원의 능력 - 그가 이 업무를 처리할 수 있는가?
3. 직원의 만족 - 그가 이 업무를 좋아하는가?
* 의사결정시 습관적으로 행해지는 몇 가지 잘못
1. 자신이 쉽게 해결할 수 있는 업무를 능력이 없는 부하직원들에 게 습관적으로 넘긴다.
2. 빅D 업무를 습관적으로 항상 같은 사람에게 맡긴다.
3. 직원들이 좋아하지만 별로 중요하지 않은 업무를 자주 맡긴다.
4. 직원들이 좋아하지도 않고 별로 중요하지도 않은 업무를 자주 맡긴다.
5. 적색기 업무를 부하직원들에게 넘긴다.
6. 골드스타 업무는 자신이 담당한다.
실패하는 경영관리자의 다섯 가지 잘못
흔히 승리는 가장 탁월한 계획을 세운 군대가 아니라
실수를 가장 적게 한 군대에게 돌아간다. [샤를 드골]
업무관리 모델의 내용을 파악하고 실례 를 통해 이를 활용하는 방법까지 살펴보았으니, 이제 본론으로 좀더 깊숙이 들어가보기로 하자.
누구나 자기 밑에 있는 부하직원들의 생산성에 100% 만족 하지는 못할 것이다. 지금보다 더 분발하고 더 나은 성과를 얻 어야 한다고 생각하기 때문이다. 그런 생각은 맞다고 볼 수 있 다. 1장에서도 대다수의 인력이 본래의 잠재능력을 다 발휘하 지 못한다고 하지 않았던가.
다시 한 번 강조하지만 이것은 사람을 선택하는 문제와는 상 관이 없다. 적임자를 고르는 일이 매우 중요하긴 하지만, 우리는 적임자가 제자리에 앉아 있다는 전제에서 출발하고 있다. 그러나 어떤 사람이든 제각기 장단점이 있기 마련이다. 또한 좋아하는 것과 싫어하는 것이 있고, 이미 경험한 일이 있는 반 면 전혀 경험을 쌓지 못한 분야도 있다. 우리는 잘못된 업무관리의 대부분은 어떤 문제에 대해 습관 적으로 생각하거나 전혀 생각을 하지 않는 데서 비롯된다고 생 각한다. 경영관리자들은 고민해야 할 순간을 그냥 넘겨버리는 경우가 많다. 어떤 결정을 내릴 때마다 빈틈없이 추론하고 판 단해야 함에도 불구하고, 이 과정을 생략해버리는 것이다. 물 론 훈련을 통해 자신이 체득한 방식에 따라 업무분담에 관한 결정을 내릴 수도 있다. 업무관리 모델에 바탕을 둔 한 가지 기본적인 원리를 따르 면, 가장 효과적인 실행 코스에 집중하기 위해서 의사결정을 무리 없이 세분할 수 있다는 것이다. 경영관리자는 이런 사실을 잘 알고 있으면서도 실패하는 경 우가 많다. 그 역시 인간이기 때문이다. 회사에 중요한 업무가 무엇이고 또 그 업무를 누가 담당해야 하느냐에 대해 여전히 그릇된 판단을 내리게 되는 이유는 습관이나 관행을 따르기 때 문이다. 또는 반사적인 반응으로 사람과 상황을 분석하지 못하 기 때문인 경우도 있다. 이런 갖가지 요인이 온전한 사고과정이나 인식과정을 방해한다. 이번 장에서는 이런 점에 유의하면서, 경영관리자들이 가장 빈번하게 저지르는 다섯 가지 잘못을 살펴보겠다. 이런 잘못 때문에 경영관리자들은 업무를 제대로 처리하지 못한다. 이 잘 못들은 대부분 업무관리 모델에 대해 말하면서 이미 설명한 것 들이다. 그러나 업무관리 모델은 부하직원에게 업무를 맡기는 과정의 성격을 드러내기 위한 방법에 그치지 않는다. 모델의 세 가지 측면을 고려해 판단을 내리려 하는 이유는 업무관리상의 의사결정을 살펴보면서 업무 부여에 관한 통찰 력을 기르는 새로운 방안을 제시하기 위해서다. 따라서 다섯 가지 잘못을 하나하나 짚어나가는 가운데 솔직 하게 자신의 모습을 돌아볼 수 있어야 한다. 자신이 이 다섯 가 지 중 하나라도 범하고 있지는 않은지를 스스로에게 물어야 하 는 것이다. 경영관리자들이 자주 하는 순서대로 다섯 가지 잘 못을 설명하겠다. 첫째, 블랙홀 업무를 방치한다 블랙홀 업무란 조직에 별로 쓸모가 없는 일이다. 이런 업무 는 사람들이 좋아하건, 싫어하건 별 상관이 없다. 또 사람들이 그 업무를 잘 처리하건, 잘 처리하지 못하건 간에 신경 쓸 필요 가 없다. 블랙홀 업무는 시간을 축내고 회사의 생산성을 떨어 뜨릴 뿐이다. 자신이 사소한 일, 직원들의 시간이나 빼앗는 하찮은 업무를 부하직원들에게 맡기고 있다면 그 이유를 스스로에게 물어야 한다. 그런 의미 없는 활동으로 하루 일과를 보내게 만드는 것 이 조직이나 자신에게 지금 당장 또는 장기적으로 어떤 이득을 가져다줄까? 이런 일이 왜 일어나는지 그 이유는 이미 앞에서 설명했다. 일부 경영관리자는 모든 부하직원들을 분주하게 만드는 것이 생산성을 높이는 일이라고 착각하고 있다. 그런가 하면 무능한 직원에게 쓸모 없는 일을 맡기는 것이 그를 회사에서 내쫓는 일보다는 쉬울지도 모른다. 그리고 그는 얼마 뒤 스스로 회사 를 떠날지도 모른다. 부하직원에게 아무런 의미도 없는 업무를 맡기는 것은 그 직 원을 벌주거나 그의 값어치를 떨어뜨리는 하나의 방법은 될 수 있다. 경영관리자가 내심 이런 작정을 할 수도 있을 것이다. '사장 앞에서 내 편을 들지 않은 저놈에게 본때를 보여주겠 다. 잡다한 보고서를 작성하는 업무를 한 무더기 안긴 다음, 일 을 마치면 외면해버려야지. 앞으로 누구 편을 들어야 하는지를 이번에 확실하게 알게 해주겠어.' 이런 식의 행동은 학대나 다름없다. 동기가 어디에 있건 간 에 이런 일은 그 순간에 바로 멈춰야 한다. 경영관리자의 이런 행동은 우선 회사에 손해를 입히는 일이다. 또한 자신의 부하 직원에게 쓸모 없는 일을 시키는 것은 결국 자신의 가치를 떨 어뜨리고 자신의 발등을 찧는 결과로 돌아온다. 따라서 생산성을 높이는 경영관리자가 되고 싶다면 의식적 으로 직원들이 하고 있는 사소한 업무를 살피고, 블랙홀이 있 다면 없애야 한다. 앞서 밝힌 것처럼 블랙홀 업무를 방치하는 것 자체가 잘못이다. 그런데 어떤 업무가 블랙홀인지를 분명하 게 가려내고 이를 뿌리 뽑는 것은 상당히 어려운 일이다. 그 이유로는 우선 시간이 지남에 따라 '중요한' 활동의 내용 이 크게 달라질 수 있다는 점을 들 수 있다. 상황이 급변하면서 어제 중요하게 인식되던 일이 오늘은 무의미한 일이 될 수도 있다. 결국 새로운 환경이나 기회에 맞게 빠르게 변화하는 기 업만이 경쟁력을 갖고 살아남을 수 있다. 예를 들어 의회가 기존의 TV를 디지털 방식으로 완전히 전 환하는 입법을 하면서 TV 수상기 제조업체들은 여러 해 동안 추구하기 위해 수립해놓았던 우선적인 목표를 완전히 바꿔야 했다. 이런 입법 외에도 TV 제작업계의 판도를 바꿔놓을 수 있 는 외적 요인은 여럿 있다. 법적 규제와 업계의 합병, 테러 공 포등.하지만 만약 경영관리자가 중요한 업무가 무엇인지를 늘 예 민하게 감지하고 있다면 블랙홀 활동이 여러 날이나 몇 해씩 이어질 리야 없지 않겠는가? 그렇다면 블랙홀 업무가 계속 방 치되는 이유는 무엇일까?
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
