Imagine a manager notices a team member struggling with a key project due to a la ck of necessary expertise, which could jeopardize the overall success of the team; t he manager should assess the importance of the task and reassign it to a more qua lified employee, ensuring the right person with the required skills, knowledge, and experience is chosen, while also providing additional support and training for the s truggling employee to help them develop their abilities for future assignments, all while fostering a collaborative and empowering atmosphere to motivate the team and ensure timely and effective completion of critical tasks.
옥석을 가려내 곧장 본가지를 쳐라
스타일만으로 필요한 성과나 실적을 얻을 수 없다면, 뛰어 난 성과를 거둔 지도자들은 어떤 이유로 생산성을 높일 수 있 었을까? 성공한 경영관리자들이 지닌 공통점은 무엇일까? 이 책에서 말하고자 하는 그것은 바로 자기 조직에서 가장 중요한 과제들 에 초점을 맞춘 뒤 적임자에게 그 업무를 맡길 줄 아는 능력이 다. 이스트만 코닥 사의 회장 겸 CEO인 조지 M. C. 피셔는 몇 몇 저명한 지도자에게서 엿볼 수 있는 이런 능력을 한마디로 이렇게 말한다.
“옥석을 가려낸 다음 곧장 본가지를 치는 능력.”
중요한 과제와 대수롭지 않은 문제들이 뒤섞여 있을 때는 우 선 이를 가려내는 일부터 해야 한다. 이것이 바로 옥석을 구별 하는 일이다. 여러 업무의 중요도와 문제점을 헤아리다 보면 이런 식별력은 점차 커지며, 깊이 생각하고 결단력 있게 판단 함으로써 조직에서 가장 중점적으로 해야 할 일이 무엇인지를 알 수 있다. 초점을 맞춘 뒤 다음으로 해야 할 일은 실행이다. 본가지를 친다는 것은, 중요한 문제를 파고들어 적임자에게 과제를 맡기 는 것이다. 그 일에 걸맞은 인물, 즉 업무에 필요한 기술과 지 식, 대인관계와 의사결정 능력, 경험을 갖춘 사람에게 일을 맡 겨야 한다. 이것은 단순히 사람을 고르는 일이 아니라는 점을 분명하게 강조하고 싶다. 적임자를 찾는 것보다 그 사람을 어 떻게 활용하고 관리하느냐가 더 중요하기 때문이다. 이런 경영관리 능력을 갖췄다면 그 능력을 한층 효과적으로 발휘할 수 있게 돕는 도구가 3장에서 다룰 주제다. 바로 업무 관리 모델이다.
경영관리자를 위한 수첩
* 성공하는 경영관리자들이 지니는 공통점
1. 조직에서 가장 중점적으로 해야 할 일이 무엇인지를 파악한다.
2. 중요한 문제를 파고들어 적임자에게 과제를 맡긴다.
3. 적임자가 업무를 잘 처리할 수 있도록 그를 활용하고 관리한다.
성공하는 경영관리자의 업무관리 모델
스스로 결정을 내리는 사람만이 귀하게 대접 받는다. - 장 폴 사르트르
업무관리 모델은 업무를 제대로 처리하 기 위해 반드시 필요하다고 검증받은 시스템의 기본 요소다. 모델이란 현실에서 적용시켜야 할 여러 요소들을 구분, 선택 하는 기본틀이자, 현재의 조건과 진행 상황을 객관적으로 점검 하는 기준이다. 경영관리자는 업무관리 모델을 활용함으로써 부하직원들에게 어떻게 업무를 맡겨야 할지 면밀하게 분석할 수 있다. 이를 통해 업무를 분담시키는 최선의 방안과 그 업무 를 책임질 적임자를 찾아낼 수 있다. 반드시 이 과정을 거쳐야 만 그 업무를 신속하고 정확하게 처리할 수 있다.
업무를 맡길 때마다 해야 할 세 가지 질문
업무처리가 제대로 이루어지게 하려면 부하직원들에게 업무 를 맡길 때마다 다음의 세 가지 측면을 살펴보아야 한다.
○ 첫 번째 질문: 중요한 업무인가?
업무를 시작하기 전에 먼저 그 중요성을 따져봐야 한다는 것 은 이미 수많은 저서와 논문에서 자세히 다뤄진 주제다. 하지 만 많은 사람들이 어떤 일이든 다 중요하겠거니 생각하며 쉽게 지나쳐버리는 문제이기도 하다. 별로 중요하지 않은 업무라면 회사의 성공에 미치는 영향력도 클 리 없다. 이런 중요하지 않 은 일에는 필요 이상으로 힘을 뺀 필요도 없다. 따라서 우선 중 요도 테스트를 거쳐 어떤 업무가 중요한 업무인지를 가려낸 다 음, 중요도가 크다고 판단되는 업무는 그 일을 누구에게 맡길 것인가를 신중히 검토해야 한다. 어떤 업무의 중요도를 판단하려면 그 업무에 집중적인 관심 을 기울여야 한다. 그러나 분석능력을 십분 발휘해 면밀하게 판단한다 하더라도 상황은 이내 바뀔 수 있다. 누구나 자주 실 감하듯이, 기업과 시장의 상황은 시시각각 변한다. 오늘의 우 선과제가 내일은 쓸모 없는 일이 될 수도 있다. 이렇게 상황이 갑작스레 변했을 때 빠르게 대처하지 못하면 커다란 대가를 치러야 한다. 따라서 어떤 업무가 중요한지에 대해서는 끊임없이 반복해서 질문해야 한다. 인터넷이 적절한 사례라고 할 수 있다. 불과 10년 전만 해도 대부분의 기업인들은 전자상거래와 전자 비즈니스란 말을 들 어보지도 못했다. 처음 상업용 웹 사이트가 등장했을 때는 온 라인 팸플릿 정도로 활용되었을 뿐이다. 인터넷 활용은 이처럼 시시하게 시작됐지만, 상황이 달라져 이제 온라인 연간 매출이 10년 만에 450억 달러 규모를 넘어섰다. 인터넷의 무한한 가능 성을 눈여겨보지 않거나 중요하게 생각하지 않았던 기업들은 막대한 손해를 입었다. 이제 웹 사이트를 만들어 기업을 소개하는 일이나 전자상거 래는 거의 모든 기업에게 중요한 업무다. 또한 인터넷을 활용 하는 마케팅의 중요성도 엄청나다. 예전에는 중요하지 않았던 영역인 인터넷이 황금시장으로 떠오른 것이다. 이로부터 교훈 을 얻은 대부분의 기업체 간부들은 중요한 과제가 무엇인지를 끊임없이 되묻게 되었다. 경영관리자는 자신이 주관하는 모든 업무 영역에서 이 질문 을 반복해야 한다. 자신이 부하직원에게 맡긴 일이 중요하지 않은 것은 아닌지 의문을 계속 가져야 하는 것이다. 예를 들어 게임을 하는 선수들에게 별로 중요하지 않은 임무 를 맡기는 코치가 있다고 생각해보자. 미식축구팀의 코치가 필 드에서 뛰고 있는 어느 선수에게 스탠드에 앉아 있는 관중의 숫자를 헤아리게 했다면? 또는 오케스트라 지휘자가 오보에 연주자에게 “편할 대로 연주하되, 교향곡이 끝날 때까지 계속 하도록 하라"고 지시했다면? 이런 비유가 다소 지나친 감이 없지 않지만 경영관리자들도 가끔씩 이렇게 중요한 문제로부터 동떨어진 과제를 맡기는 경 우가 있다. 현장에서 정말 중요한 업무를 해야 할 때 스탠드에 있는 관중 수를 헤아리라는 식의 엉뚱한 과제를 부여해서 직원 들의 발목을 잡는 것이다. 사실 중요성을 파악해야 한다는 점에서 보면 경영관리자는 스포츠 팀의 코치나 오케스트라 지휘자보다 한층 복잡한 상황 에 처해 있다고 할 수 있다. 그렇다면 중요한 업무란 과연 어떤 것일까? 어떤 업무의 중 요성을 판단할 때 물어야 할 몇 가지 기준들을 살펴보기로 하 자. 우선 '중요' 한 업무란 이런 일을 뜻한다. 이 업무는 경영수지상 해당 사업과 조직 전체의 성과를 높이는 데 분명한 도움을 준다. 이 업무가 제대로 처리되지 않으면 조직의 실적이나 성과도 나빠진다.
당장 해야 할 긴급한 업무다.
이런 기준을 갖고 지속적으로 판단과 평가를 반복해야 한다.
앞서 밝힌 대로 업무관리에서 가장 우선적으로 이루어져야 하는 일이 그 업무의 중요성을 판단하는 것이다. 부하직원에게 맡긴 업무를 객관적으로 평가해보면 '불필요한 업무'부터 '반 드시 해야 할 업무'에 이르기까지 다양한 답이 나올 수 있다. 그렇다면 이미 부하직원에게 맡긴 업무와 맡겨야 할 업무는 어 떻게 평가해야 할까? 이것에 대해서는 어제 내린 결정도 다시 주의 깊게 점검하면서 스스로 그에 대한 객관적인 평가를 내려 야 한다. 경영관리 문제를 다룬 책이나 세미나는 대체로 경영관리자 가 부하직원에게 맡긴 업무와 관련된 여러 가지 결정만을 다룬 다. 업무의 우선순위를 결정하거나 업무추진의 가속화 방안을 모색하는 따위가 그 내용이다. 그러나 업무관리 모델은 업무의 우선순위를 정하거나 그 업무를 관리하는 데 초점을 맞추지 않 는다. 업무를 맡기기 전, 어떻게 일을 맡겨야 할지를 중요하게 생각한다는 것이 이 모델의 독특함이다. 업무의 중요도를 파악했다면 이제 담당자로는 과연 누구를 선택할 것인가? 중요성 테스트를 통과한 어떤 업무의 담당자 를 결정할 때는, 다음의 두 가지 측면을 고려해야 한다.
○ 두 번째 질문: 그가 이 업무를 처리할 수 있는가?
대부분의 경영관리자들이 특정 업무를 맡길 적임자로 누가 좋을까를 판단할 수 있을 만큼 부하직원들을 소상하게 파악하 고 있지 못하다는 사실은 정말 놀랄 만한 일이다. 적임자를 선 택하는 것이 얼마나 중요한지를 제대로 이해하지 못하고 있는 경영관리자는 더 놀라운 사람들이지만. 지금 이 순간, 자신은 부하직원들을 얼마나 잘 알고 있는지 생각해보자. 혹시 습관적으로 일을 맡기고 있지는 않은지, 직원들 개개인의 장단점을 철저하게 파악해 업무를 맡기고 있는지. 또 하나 놀라운 사실은 과제를 제대로 처리할 수 없는 사람 들에게 많은 업무가 부여된다는 점이다. 업무를 맡기는 경영관 리자가 그 사실을 모를 리 없다! 따라서 직원들에게 업무를 맡 길 때는 그 사람이 과제를 충분히 해결할 수 있는지 그의 능력 과 상황을 충분히 고려해야 한다. 모든 일을 완벽하게 할 수 있는 사람은 없다. 사람들은 저마 다 경험의 폭이 다르고, 장단점이 다르며, 생각도 다르다. 그렇다면 그 업무를 처리할 수 있다는 것이 무엇을 의미하는 지 정확하게 파악하기 위해, 부하직원에게 업무를 맡길 때고 려해야 할 몇 가지 기준을 살펴보겠다. 어떤 업무의 담당자가 되려면 다음과 같은 능력을 갖춰야 한다.
Successful managers excel at identifying and focusing on critical tasks within their organizations, separating important responsibilities from trivial matters, and assig ning those tasks to the most qualified individuals, who possess the necessary skill s, knowledge, decision-making abilities, and experience to ensure effective comple tion, while continuously reassessing task importance due to the changing nature of business environments; they utilize a structured management model that emphasi zes the careful evaluation of task priority, the suitability of the person assigned, an d the ongoing management of the process to maximize productivity and organizati onal success.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
