Balancing technical expertise, problem-solving and decision-making skills, and int erpersonal abilities is crucial for assigning tasks effectively in organizations. Howev er, task delegation often faces challenges due to rigid hierarchies, inadequate plan ning, and managers prioritizing schedules or avoiding conflict rather than optimizi ng personnel for the job. Additionally, managers must consider employees' prefere. nces and feelings toward tasks, as enjoyment and satisfaction can significantly imp act productivity. While some employees may excel at a task they dislike, others ma y enjoy work they are ill-equipped to handle, leading to inefficiency. Managers sho uld strive to align employees' abilities, task importance, and personal preferences while fostering a sense of fulfillment, recognizing that balancing these factors is crit ical to achieving optimal organizational performance.
그 업무를 처리하는 데 필요한 기술적, 직업적인 전문지식
그 업무를 처리하는 데 필요한 문제해결 능력과 의사결정 능력
그 업무를 처리하는 데 필요한 대인관계
이 세 가지 능력을 고루 갖추고 있는 사람이 있다면 두말할 나위 없이 좋겠지만, 현실적으로 직원들이 모두 이런 슈퍼맨이 기를 바라는 것은 무리다. 따라서 해당 과제를 해결하는 데 세 가지 능력이 각각 어느 정도나 요구되는지를 판단해야 한다. 만약 전자우편 시스템을 만들거나 예산안을 편성하는 업무를 누군가에게 맡기고자 한다면 세 가지 능력 중에서 전문지식을 가장 중요시해야 할 것이다. 하지만 고객 관련 업무를 맡기거 나 제품라인 확대를 검토하는 위원회의 책임자를 선정하고자 한다면 첫 번째보다는 두 번째와 세 번째 능력을 더 중요하게 고려해야 할 것이다. 그런데 여기에서 드는 의문이 하나 있다. 가장 유능한 사람에게 일을 맡기면 최상의 결과를 얻을 수 있을 텐데 왜 그렇게 되지 않을까? 무엇이 걸림돌로 작용하는 것일까? 가장 큰 문제는 조직도에 있다. 지휘체계와 직위를 맹목적으 로 우선시하다 보면 중요한 과제를 적임자에게 맡길 수 없다. 그 다음으로 큰 문제는 계획을 대충 부실하게 세우는 것이 다. 어떤 사람은 늘 그 일을 해왔다는 이유만으로, 업무 영역상 그 일이 그의 일이라는 이유만으로 업무를 떠맡는다. 심지어 인사이동으로 학력, 능력, 경험이 더 뛰어난 인재가 배치되어 도 이런 상황은 좀처럼 변하지 않는다. 일부 경영관리자들은 부하직원들을 모두 바쁘게 움직이게 만드는 것이 높은 성과를 올리는 일이라고 착각한다. 이런 사 람들에겐 여전히 회사의 조직도와 스케줄이 가장 중요하다. 과 연 조직도와 스케줄에 어떤 의미가 있는지는 생각조차 해보지 않는다. 이들은 관성과 체계에 따라 순간순간 판단을 내린다. 모든 사람이 부산하게 움직이게 만들려면 모두가 잠시도 쉴 틈 없이 무슨 일인가에 매달려야 하기 때문이다. 한 발 뒤로 물러 서서 어떤 사람이 각각의 업무를 가장 잘 해결할 수 있을지 검 토하는 일 따위는 이들과 전혀 상관이 없다. 끊임없이 스케줄 을 만들어내는 사람은 쉽사리 같은 업무를 언제나 같은 사람에 게 맡긴다. 아니면 일손이 비는 첫 번째 사람에게 일을 떠맡기든가. 모든 사람들을 두루 만족시키려는 경영관리자도 있다. 이런 관리자는 현재의 업무에 만족스러움을 나타내는 부하직원에게 힘든 과제를 맡기는 것을 꺼린다. 그 직원이 유능하고, 따라서 지금 하고 있는 일보다 더 중요한 업무를 성공적으로 처리할 수 있는 최적임자일 때도 그런 태도를 보인다. 특정인에게 많 은 책무를 맡김으로써 반발이나 불만을 사는 일을 피하려는 것 이다. '업무의 중요성'과 '직원의 능력'은 서로 영향을 미치기 때 문에 이 두 변수의 상호작용에도 주목해야 한다. 예를 들어 법 무팀의 책임자가 유능한 변호사들에게 그들의 전문영역을 벗 어나는 업무 또는 하찮은 일을 맡긴다면, 그것은 인력을 제대 로 활용하지 못하는 것이다. 또한 제대로 분석, 점검을 하지 않았거나 기획이 시원찮은 탓에 나중에 생긴 중요한 일을, 일손 이 비었지만 그 일을 감당하기에 능력이 부족한 사람에게 맡기 는 경우도 있다. 이 때문에 빚어지는 손해는 결코 직원 탓이 아니다. 경영관리자가 업무를 맡기는 방식이 잘못돼서 조직에 손 실을 입히는 것이다. ‘업무의 중요성'과 마찬가지로 ‘직원의 능력' 또한 '그 일을 처리할 수 없음' 부터 ‘충분히 그 업무를 처리할 수 있음' 까지 여러 층으로 나뉠 수 있다. 이 중 당연히 양 극단이 한층 두드 러져 보일 것이다. 특정 과제를 제대로 해결할 수 없는 최악의 인물은 그 일에 서툴러 결국 일을 망치는 사람일 것이고 최적 의 인물은 그 업무를 잘 아는 전문가일 것이다.
이제 업무관리의 마지막 측면을 살펴보기로 하자.
○ 세 번째 질문: 담당자는 이 업무를 좋아하는가?
로봇을 활용하는 자동화 공장에서 일하는 경영관리자라면 첫 번째와 두 번째 질문을 점검하는 것으로 충분하다. 업무의 내용을 결정한 다음, 자동화 기계의 성능을 감안해 작동시키기 만 하면 되기 때문이다. 하지만 우리의 부하직원들은 로봇이 아니라 인간이다. 세 번째 질문은 다양하게 변화하는 인간의 감성에 관한 것이다. 인간적인 요소를 제대로 파악하고 활용할 줄 모르는 경영관 리자는 결코 성공할 수 없다. 조직이 인간들로 이루어진 만큼 인간적인 측면이 결과나 성과에 커다란 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 설사 중요한 업무를 가려내고 그 일의 최적임자를 찾는 데 한 치의 오차가 없다 하더라도, 생산성이 오르리라고 100% 장담할 수는 없다. 같은 조건, 같은 능력의 사람이라도 업무를 맡은 당사자가 그 일을 즐겁게 하는지 그렇지 않은지에 따라 결과가 달라지기 때문이다. 맡은 일을 좋아하는 사람은 성과도 그만큼 좋다는 것은 이미 널리 알려진 행동원리다. 이것은 심리학 테스트를 통해서 입증 되었을 뿐만 아니라, 상식적으로 생각해도 당연하다. 자신이 좋아하는 일을 맡게 되면 기분이 좋아져 그 감정이 그대로 에 너지와 열정으로 바뀌기 때문이다. 그러면 소매를 걷어붙이고 그 일에 몰두하게 된다. 일에 푹 빠져 있는 사람은 주위에서 좀 쉬엄쉬엄 하라고 말려도 듣지 않는 경우가 많다. 원하는 일을 맡았을 때의 직원들의 즐거움에 대해서는 다음 의 세 가지 원리를 알아야 한다.
직원들의 즐거움은 긍정적인 감정과 감성의 산물이다.
직원들의 즐거움은 사실이나 논리와는 무관하다(따라서 객관 적이지 않고 주관적인 것이다). 직원들의 즐거움은 (아래에서 설명하는) 만족의 원리에 바탕을 둔 것이다. 업무의 중요성과 그 업무를 맡을 사람의 능력을 잘 평가하고 판단했다 하더라도 그 사람이 과연 그 일을 좋아할 것인지를 정확히 예측하지 못한다면 아무 소용이 없다. 하지만 열길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모르는 법인데 그걸 어떻게 정확 하게 예측하겠느냐고 생각하는 사람이 있을 것이다. 그러나 사람마다 분명히 좋아하는 업무와 싫어하는 업무가 있다. 예를 들어 같은 광고회사에서 일한다 해도 광고카피를 쓰는 사람들은 회계업무를 하는 사람들을 '숫자놀음이나 하는 사람들' 이라고 보고, 회계부서원들은 카피라이터들이 말장난 이나 하는 괴짜들' 이라고 생각한다. 서로 왜 손익이나 맞추는 경리업무에 만족하는지, 왜 단어 하나를 붙들고 끙끙거리는 일을 좋아하는지 그 이유를 헤아리기는 쉽지 않다. 같은 업무를 하는 사람이라 해도 좋아하는 일은 저마다 다르 다. 어떤 사람은 창의력을 발휘할 여지가 거의 없는 업무를 하 는 데 만족하는 사람이 있을 것이다. 반면에 어떤 문제를 해결 할 독창적 방안을 모색하라는 지시를 받아야 신바람이 나는 사 람도 있을 것이다. 또한 리스크가 거의 없는 안전한 업무를 원 하는 사람이 있는가 하면, 경쟁이 치열한 영역의 업무, 즉 큰 고객을 놓고 싸우는 등 리스크가 매우 큰 업무를 즐기는 사람 도 있다. 경영관리자들이 이처럼 저마다 다양한 사람들의 기호를 모 조리 꿰뚫고 있을 수는 없다. 그러나 경영관리자는 적어도 사 람들이 좋아하는 것과 싫어하는 것 정도는 알고 있어야 한다. 즉 부하직원이 어떤 업무를 맡기면 잘 처리하고 어떤 일을 맡 기면 몹시 싫어할 것이란 점을 어느 정도는 정확하게 예측할 수 있어야 한다는 것이다. 업무의 성격과 개개인의 성향이 조 화를 이룰 수 있게 만드는 한 가지 방안은 직원들과 반복적으 로 의사소통을 하는 것이다. 직원들이 보여준 피드백을 통해 경영관리자는 그들이 좋아하는 것이 무엇이고 싫어하는 것이 무엇인지를 파악할 수 있다. 앞서의 두 가지 변수와 마찬가지로 직원들의 업무 선호도 또 한 그 폭이 크다. 한쪽 끝에 '좋아하는 것', 즉 어떤 업무수행 에 푹 빠져 있는 것이 있다면 반대편 끝에는 '싫어하는 것(또는 혐오하는 것)'이 있다. 어떤 업무를 잘 처리할 수 있는 적임자가 있지만 이 사람이 그 일을 싫어한다면 어떻게 할 것인가? 실제로 이런 상황에 부 딪힌다면 적잖이 곤혹스러울 것이다. 앞서 설명한 것처럼 보통 의 사람들은 어떤 일을 잘 처리하게 되면 상당한 즐거움과 만 족감을 느끼게 마련이다. 그러나 어느 기업에나 거의 모든 사람들이 하기 싫어하는 특 정한 업무가 있다. 예를 들어 재고 관련 업무를 좋아하는 사람 은 많지 않다. 세금정산 업무 역시 회계 담당자들조차 별로 반 기지 않는 '기피'업무다. 대부분의 기업은 이런 업무를 잘 처리할 수 있는 인력을 확보하고 있지만 이들이 반드시 그 업무 를 즐기는 것은 아니다. 조직 안에서 직위가 높아지면 높아질 수록 매우 달갑지 않은 업무를 처리해야 할 경우가 그만큼 많 아진다. 그런 일이 곧 고위직의 책무이기 때문이다. 직원들을 해고하거나 공장을 폐쇄하는 것이 그런 경우다. 이런 세 가지 요소를 감안해서 어떤 일을 특정한 사람에게 맡기는 것은 결코 단순한 문제가 아니다. 어떻게 균형을 맞춰 야 할지는 거듭 제기될 수밖에 없는 문제다. 업무를 하면서 느 끼는 직원의 즐거움이란 만족의 원리'를 따르는 것이기 때문 이다. 간단하게 말해 사람들은 만족감이나 즐거움을 느끼게 해 주는 활동에 끌리기 마련이고, 언짢거나 불만족스러운 느낌을 주는 활동은 회피하려 한다. 그렇다면 그 일을 처리할 능력은 없으면서도 업무에 재미와 만족감을 느끼는 사람이 있다면 어떻게 해야 할까? 그런 사람 에게 일을 맡기면 결국 시간을 축내는 꼴밖에 되지 못한다. 이 것이 바로 세 번째 질문의 어려움인 것이다. 더 고약한 것은 이 런 사람들이 수행하는 과제가 전혀 쓸모 없게 된 경우다. 한때 는 매우 중요한 업무였지만 이제 상황이 바뀌어 중요성이 떨어 졌다면 경영관리자 또한 딜레마에 빠질 수밖에 없다. 따라서 즐거움이나 만족감을 배려하는 일도 다른 요소와 비교하면서 적절하게 조절해야 한다. 중요하지만 낯선 과제를 맡 겨 불안감을 안겨주는 일 대신 익숙하긴 해도 별로 중요하지 않은 일을 맡기는 식으로 부하직원들의 만족감이나 높여주려 해서는 안 된다. 그러므로 당장 즐거움을 느끼지는 못해도 중 요한 업무를 한다는 측면에서 만족감을 키워줄 수 있는 여러 가지 방법이 필요하다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
