세계 최대 전자 소매 업체이자 미국 내 1,500개 지점을 가진 베스트 바이(Best Buy)는 2012년 연휴 쇼핑 시즌부터 고객들은 다양한 전자 제품 전시 앞에서 쉽게 구매하지 않고 스마트 폰을 꺼내 전자 제품의 바코드를 스캔 해 가격비교 앱으로 베스트 바이 판매가보다 5~10퍼센트 저렴한 제품을 온라인을 통해 구매하는 모습(Showrooming : 오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑)을 볼 수 있었다. 이에 베스트 바이 외에도 아니라 오프라인 매장을 가진 월마트, 베드 배스 앤 비욘드(Bed Bath & Beyond), 토이저러스와 같은 기업들도 유사한 상황이었습니다. 고객들은 온라인의 저렴 한 가격, 주문 전에 직접 구매 대상을 확인하는 것, 품절 등의 이유로 Showrooming을 하는 것으로 베스트 바이는 단순히 경쟁사가 판매 기회를 훔쳐가는 것으로 이해하고 말았습니다. 베스트 바이는 이러한 고객의 가치 사슬에 대해 인지를 못하고 가격적 접근, 매장 임대 형태로 임대 사업을 통해 매장내 가격을 낮추는 사업 형태 변신이 이루어지는 것을 알 수 있었습니다. 이는 화장품 업계, 비디오 게임 업체들도 비슷한 Showrooming 현상을 겪고 있음을 알 수 있었는데 집에서 샘플을 확인 할 수 있는 버치 박스 화장품 유통회사, 소셜 미디어와 앱스토어를 통해 소규모 기업들이 게임을 무료로 제공하는 것을 알 수 있습니다. 고객들의 가치 형태는 방송, 자동차, 운송, 금융, 여행등 전 업계에서 발생되는 것으로 알 수 있었습니다.
20세기 동안 비즈니스 모델 혁신은 다양한 분야에서 변화가 있었지만 디지털 경제적인 상황에서는 혁신적인 변화가 빠르게 이루어져 책에서는 승자, 패자로 구분하기 어렵다고 했으며 이는 초기 운영 모델의 비즈니스 방식들 파괴되는 모습을 알 수 있었습니다.
먼저 급 변화하는 디지털 시장에서 비즈니스 모델의 정의를 살펴보면 기존 모델을 가진 대기업과 기존 모델에 대해 도전, 발전 중인 소규모 신생 기업은 단순히 중간 이윤을 가지고 가는 단순한 업체들이 아니며 각각의 자사 브랜드에 대해 매력적 감성 포인트들을 유도하고 그런 것들을 공급, 판매하는 것으로는 소매 업체가 아닌 디지털 미디어 기업으로 인지될 수 있으며 대 부분의 큰 수입원은 은행 예금에서 얻는 수익과 상점, 기업 주위 위치에 대한 부동산 투자가 있었음을 알 수 있었습니다.
디지털 시대에 비즈니스 모델에 혁신적인 변화를 일으키는 세 가지 요인들을 보면 첫째, 글로벌화가 되면서 전세계 연결망을 갖춘 회사들이 나타나고 있으며 소규모 회사 역시 인터넷 클러스터링 효과에 의해 연결성을 가지고 있으며 이를 통해 서비스, 재능, 아이디어, 기타 중요한 것들을 공유됨을 알 수 있었습니다. 둘째, 소규모 벤처 기업은 시장에서 충분한 자금을 지원으로 새로운 비즈니스 모델들을 Test가 가능 해졌으며 셋째, 유사 및 모방으로 비즈니스 모델들이 존재 가능하며 이는 기존 비즈니스의 동일 업게 뿐 만 아니라 다른 업계에서도 비즈니스 모델 복제가 가능함을 알 수 있었습니다.
이 책은 디지털 시대에서 조차도 파괴가 발생되는 것을 말하며 파괴가 발생되는 과정을 언번들링, 탈 중개화, 디커플링으로 나타내는 것을 알 수 있었습니다.
1) 언번들링(Unbundling)이란, 비즈니스 마다 묶음, 해체, 분해, 개별화 서비스, 개별 가격 매기기, 망 세분화로 일 컸는 것으로 인터넷 상 공급하는 비즈니스 판매물들은 디지털 매체로 초기 기업들은 텍스트, 이미지, 음악, 광고, 미디어 콘텐츠 등으로 디지털화된 콘텐츠를 판매하는 회사였을 것이다. 반면 전통적 미디어 회사는 콘텐츠들을 번들링(bundling)이나 묶음 판매 방식으로 고객이 각 콘텐츠를 개별적으로 구입할 때 드는 비용보다 저렴한 가격으로 판매해 고객에 맞는 가치를 창출, 제공하였음을 알 수 있었습니다. 그러나 1990년대 후반에는 언번들링(Unbundling)으로 수익 확보가 되었던 온라인 콘텐츠들이 대부분 해체, 분해되어 언번들링의 디지털 비즈니스 산업(모델)들은 대부분은 재화, 서비스들이 2) 탈중개화(disintermediation)로 변화되는 것을 알 수 있었습니다. 이로 인해 소비자에게 일대일 맞춤 제품이나 서비스 제공을 가능하게 했고, 이는 콘텐츠 제작자와 배포자가 개별 콘텐츠를 최종 소비자에게 직접 판매하는 것이 유리한 상황을 조성하게 했습니다. 또한 콘텐츠 뿐만 아니라 다양한 산업 분야에서 서비스 제공 업체는 인터넷이 더 저렴한 비용으로 더 많은 사람에게 공유할 수 있는 통로로 잠재력이 있음을 알게 되었고 이로 인해 중개인들이 거래에서 제외됨을 알 수 있었습니다.
언번들링과 달리 탈중개화는 디지털 서비스와 실제 서비스 제공 업체 모두에게 영향을 미쳤으며 홈 비디오 산업(넷 플렉스 영향), 주택 개조(빌드 디렉트/BuildDirect), 데이트 서비스(이_하모니e_Harmony) 등 2000년대에 시장을 주도하다가 2010년이 되자 점차 줄어드는 모습이 있었습니다.
3) 디지털 파괴적인 현상은 고객의 가치 사슬 전반에 걸쳐 파괴적 혼란을 일으킨다는 점에서 주로 제품 수준에서 또는 소비 단계에서 발생된 언번들링(Unbundling)과 공급 사슬 내에서만 발생되는 탈중개화(disintermediation)와 달리 제품, 공급 사슬에서가 아닌 디커플링은 어느 한 업계, 어느 한 부분에서만 발생하는 현상이 아니고 누구나 쉽게 접근하고 누구나 쉽게 사용할 수 있는 것이 중요한 것 같습니다. 책에는 예시로 스웨덴의 온라인 결제 서비스 업체 클라르나(Klarna) 사례를 보여 주고 있는데 이 회사는 개인이 신용카드를 소지하고 있어야 하는 부담, 온라인 거래를 할 때마다 결제 정보를 입력해야 하는 부담을 제거함으로써 전자상거래 소매 업체에서의 결제 과정을 간편하게 만들고 클라르나와 제휴 된 온라인 업체들에서 물건을 구매하는 고객은 이메일 주소와 우편번호만 입력하고 그 외 나머지는 모두 클라르나가 알아서 처리하는 것을 알 수 있었습니다. 즉 클라르나를 통해 구매가 진행하면 소매 업체에 즉시 글라르나가 물품 비용을 지급하고 구매자에게는 2주, 또는 구매 자가 물건 수령하여 구매 확정된 후에 비용을 청구한다. 즉 클라르나는 실제로 단기 금융을 제공하여 고객에게 비용 청구를 하는 것이 아니라 온라인 거래 업체에 수수료를 부과하여 수익과 가치를 확보함을 알 수 있었습니다. 이는 고객 입장에서 전자상거래상 발생될 수 있는 위험과 마찰을 줄여주고 구매 단계에 이르기 전에 포기하는 고객 이탈을 막고 업체 매출과 손실 방지 해 주기주고 있으며 신용카드 정보 입력 문제에 관한 한, 결제 행위와 구매 행위를 분리시키는 것을 알 수 있었습니다.
대부분의 기술은 이미 표준화된 상태로 고객으로부터 가치를 창출하고 수익을 확보함에 있어 디지털 기술이 중요한 역할을 하는 비즈니스 모델에서 핵심 역할을 하는 기술들은 새롭게 개발 되는 형태는 아니 였습니다. 일반적으로 디지털 비즈니스는 고객을 확보하고 제품 및 서비스를 제공하는 통로로 인터넷(웹, 모바일 앱 등)을 사용하는 영리 조직으로 본질적으로 혁신적 기술은 “개발자”가 아닌 “사용자”로 이러한 부분이 중요한 차이점임을 알 수 있었습니다. 애플, 테슬라, 아마존의 일부 부서, 알파벳(Alphabet)과 같은 기업은 기술 혁신 기업이라고 하지만 디지털 경제에서 예외적인 경우로 전반 비즈니스가 새로운 수익을 올릴 수 있는지에 대해 고민하게 되는 지를 책을 통해 알 수 있었습니다.
미시건 대학교 연구원 앨런 아푸아 주장에 의하며 수익성 높은 비즈니스 모델 혁신과 주요 제품 과의 관련성이 거의 없으며 기술, 제품 혁신으로 이익을 얻고자 하여도 지속적인 혁신적인 비즈니스 모델이 필요하고 신생 기업과 같은 비즈니스 모델들은 대단한 제품을 활용하는 것이 아니며 소규모에다 경험도 없고 자금도 부족하며 잘 알려지지도 않은 신생 기업이 기존 기업보다 훨씬 더 우수한 제품을 생산하는 일도 발생되는 것을 알 수 있었습니다. 또한 기술에 집착하면서 2004~2016년까지 전 세계적으로 “기술 혁신” 관련 구글 검색 횟수 감소했으며 반대로 “비즈니스 모델 혁신”의 검색 횟수는 증가했음을 알 수 있었습니다. 즉 신기술 개발에 들이는 시간만큼, 회사의 비즈니스 모델을 평가하고 발전시키는 데 고민하지 않으면 다른 사람이 먼저 주목할 것이고 이는 경쟁 우위를 선점할 수 없을 것이다.
비즈니스의 운영 현상의 핵심, 즉 고객이 필요로 하는 것과 원하는 것을 파악하는 일부터 시작하는 것이 비즈니스 모델을 어떻게 평가할 것인지, 바꿀 수 있는 부분을 어떻게 찾을 것인지에 대해 알아 수 있을 것 같으며 그 예로 책에서는 대형 호텔 체인들이 감지한 고객 트렌드 변화로 고객은 침실이 아닌 가족 공간을 원하는 것으로 에어비앤비는 플랫폼을 이용해 임대 사업자가 소유한 땅이나 방 하나를 하루 단위로 “공유” 또는 임대하는 에어비앤비에 비즈니스 모델은 전 세계 130개국에 6,700여개 호텔을 둔 세계 최대 규모의 호텔 체인 매리어트(Marriott)의 약 3배로 성공의 비결로 이는 고객의 필요한 것을 핵심화한 디커플링에 있음을 알 수 있었습니다.
고객의 중요한 역할을 하는지에 대해 크게 주목하지 않고 기존 기업의 임원들은 전략적 초점을 경쟁사에 집착적인 태도를 취해 경쟁 구도와 전망을 평가하고 경쟁사에 대응하며 전통적인 경쟁 전략 프레임워크를 말하는데 실 예로 마이클 포터의 다섯 가지 힘(Michael Porter's Five Forces)으로 이야기 할 수 있는데 이중 고객과 관련한 힘은 단 하나이며 고객의 협상력 밖에 없으며 다른 세 가지 힘, 업계 경쟁 관계, 신규 진입의 위협, 상품이나 서비스의 대체 위협은 모두 경쟁자에 초점을 맞추고 있음을 알 수 있었습니다. 즉 고객을 부수적인 효과로만 생각하는 것은 “경쟁자를 이기고 패퇴시키고 물리치기”로 보는 것으로 인지 될 수 있으며 피터드러커(Peter Drucker)의 유명한 명언으로 "비즈니스의 목적은 고객을 창출하는 것이다"를 그대로 따르는 것을 알 수 있었습니다.
고객의 눈으로 바라본 비즈니스 모델은 1) 기업이 나를 위해 창출하는 가치, 2) 그 가치에 대한 대가로 기업이 나에게 부과하는 요금, 3) 기업이 잠식하는 어떤 가치로 구성되며 각각의 구성의 정의 중 가치 창출의 정의는 고객을 위해 가치를 창출하는 활동, 가치에 대한 대가 부과의 정의는 창출된 가치에 대가를 부과하기 위해 추가하는 활동, 가치 잠식의 정의는 가치를 창출하지도, 창출된 가치에 대가를 부과하지도 않는 활동임을 알 수 있었습니다.
지은이 : 탈레스 S. 테이셰이라
옮긴이 : 김인수