Effective management requires consistent efforts to improve productivity through strategic delegation, proper task allocation, and efficient decision-making. Manage rs should focus on identifying the right individuals for specific tasks, ensuring that assignments match their skills and strengths. It's crucial to eliminate repeated mist akes in delegation and address inefficiencies caused by habitual practices or poor j udgment in task assignment. While personal qualities like charisma and charm can enhance management, the foundation lies in the ability to evaluate tasks and effec tively mobilize employees. By fostering a sense of urgency without inducing unnec essary stress, managers can achieve higher productivity, especially during critical s ituations. Organizations often thrive in crises by prioritizing essential tasks and foc using their resources, which can be replicated in regular operations through effecti ve management practices. Additionally, managers should continually refine their st rategies, leveraging simple yet impactful tools to build strong leadership foundatio ns and maximize productivity. Ultimately, management success relies on clear deci sion-making, aligning tasks with the right people, and creating an environment con ducive to efficiency and achievement.
중요한 것은 성과를 높이는 것이다
왜 여기서는 아무것도 할 수 없을까?
얼마나 열심히 일 위원회는 내 친분이 아니다. 내가 알고 싶은 것은 얼마나 큰 성과를 내느냐다.
제임스 링(경영관리자)
오늘도 분주하게 돌아가던 사무실 일과가 끝났다. 매일 해오던 대로 여러 가지 효과적인 경영 관리 기법을 실행하고자 애를 썼다. 일이 좋고, 다른 사람들 의 견에 귀를 기울이고, 일의 우선순위를 정하고, 일정을 만들고, 아랫사람에게 업무를 맡기는 등 바람직한 본보기가 되고자 노력하기 쉽게 했다. 또 경영관리자는 직원들에게 자신의 권 한을 나누어야 한다는 것을 의심을 품지 않고 직원 모두 를 스스럼없이 대했다. 한마디로 직원들에게 동기부여를 하는 데 효과적인 경영 관리 방식을 그대로 따르고 있는 것이다. 그러나 그 결과로 언짢고 실망스럽게 들리는. 회사 경영수지상의 실적에서 노력한 만큼의 성과가 나타나지 않아 속이 쓰린 것이다. 더 구체적으로 살펴보면 다음과 같은 일들 이 벌어지고 있다. 부하직원들이 열심히 일을 하는데도 우리 부서의 실적은 전 년에 비해 별로 향상되지 않았다. 그 동안 합리적이고 현대적인 경영관리 스타일을 만들어내고 자 노력했다. 이런 방식은 조직원들에게 '스스로 일하고자 하는 생각을 심어주는 것이라고 생각한다. 그러나 정작 생 산성을 따져보면, 나보다 무능하다고 생각했던 동료들이 이 끄는 부서가 우리 부서보다 높은 실적을 내는 경우가 있다. 필요할 때 부하직원들이 한몫을 하게 하려고 애를 썼지만 정 작 중요한 업무를 처리해야 할 때는 내가 직접 나서야 한다. 진척이 되지 않고 있는 프로젝트가 있다. 솔직하게 말하면 어 떤 때는 하던 일을 싹 쓸어버리고 다른 일을 맡거나 다른 사 람과 손잡고 새로 시작했으면 좋겠다는 생각이 들기도 한다. 내가 관장하는 부서에서 주변부로 밀려나 있는 듯한 느낌이 들 때가 종종 있다. 즉 업무에 거의 관여하지 못하고 그저 처 리과정을 지켜보고 있는 듯한 느낌이 드는 것이다. 위의 상황들에는 한 가지 공통점이 있다. 바로 부하직원들이 일을 제대로 처리하지 못하고 있다는 것. 이것은 굉장히 걱정 스러운 일이다. '일을 제대로 처리한다'는 것은 어느 조직에서 나 성과나 실적을 평가하는 척도가 되기 때문이다.
유능한 경영관리자는 꾸준히 노력한다
경영관리자들은 책상 위에 쌓인 업무를 처리하기에 바빠, 업 무 하나하나가 제대로 돌아가고 있는지에 대해서는 전혀 신경 을 쓰지 못할 때가 많다. 하지만 부하직원들이 업무를 제대로 처리하지 못해 미적미적 시간만 흘러가고 있다거나 충분히 좋 은 성과를 낼 수 있는 업무가 난항에 빠져 있다면 어떻게 하 나? 경영관리자가 엄청나게 많은 일을 해치워도, 온 직원이 부 지런히 움직여도 아무 소용이 없을 것이다. 그때그때 필요한 결정을 내리면서 하루를 정신없이 보내는 탓에 일이 제대로 처 리되고 있는지 살피지 못하는 것이야말로 모순적인 일이 아닐 수 없다. '부하직원들이 어떤 업무를 처리하고 있고, 무엇 때문에 거기에 매달려 있는가? '사소한 업무에 더 많은 시간을 들이면서 정작 중요한 업무 에는 시간을 덜 쏟는 것은 아닌가? '모두가 중요한 일에 매달리고 있다 하더라도 각각의 업무 가 담당자에게 잘 어울리는 것인가? 3장에서 다룰 주제가 바로 이것이다.) 스스로에게 이런 질문을 던지는 것은 매우 간단한 일이다. 그러나 기업이 이 질문들에 자신있게 답변할 수 있게 만드는 것은 그렇게 쉬운 일이 아니다. 사실 많은 경영관리자들은 며 칠씩, 몇 달, 심지어 몇 년씩 이런 질문을 해보지 않고 지낸다. 신경을 쓰지 않고 그대로 방임해버리는 태도가 몸에 배어 있기 때문이다. 이를테면 이런 식이다. “지금까지 해오던 일을 그대로 계속할 뿐이다. 우리는 이런 일을 그런 식으로 하고 있기 때문이다!" 하지만 수십 개의 사안을 해결하는 것보다 이런 질문을 한 번 던지는 것이 더 중요하다. 어느 부서 또는 조직 전체를 이끌 고 큰 성과나 실적을 올린 경영관리자는 예외 없이, 업무가 제 대로 처리되고 있는지를 확인하는 데 적잖은 시간을 할애하는 사람이다. 이런 능력은 유능한 관리자의 어떤 바람직한 품성에서 비롯 된 것이 아니다. 경영관리자가 친화력, 카리스마, 설득력, 또는 매력적인 품성을 갖고 있다 해도 그것은 개인적인 장점일 뿐이 지 조직에는 별다른 도움이 되지 않는다. 업무가 제대로 이루 어지고 있는지를 파악하고 효율적으로 업무를 지원하는 능력 은 오로지 꾸준한 노력을 통해서만 형성될 수 있는 것으로서, 유능한 경영관리자의 기본조건이기도 하다. 기업은 경영관리자의 이런 능력을 통해 직원들이 맡고 있는 갖가지 업무와 과제를 평가, 파악하고, 꼭 실행해야 할 대상을 결정하며, 그것을 이행시킬 수 있다.
A manager must focus on identifying the right tasks for the right individuals by thor oughly analyzing each employee's skills, strengths, and expertise, ensuring that th e most critical tasks are assigned to those best equipped to handle them, which inv olves evaluating the nature of the work, understanding the goals of the organizatio n, and matching these with the abilities and interests of the employees, while simu Itaneously addressing inefficiencies caused by habitual practices or poor delegatio n, eliminating repetition of mistakes, and implementing a structured system of task delegation that considers both the urgency and importance of each task, promotin g an environment where employees feel empowered and motivated to perform at t heir highest potential, holding regular evaluations to assess performance and maki ng adjustments where needed to optimize productivity, ensuring open communica tion channels so that employees can provide feedback and managers can offer gui dance, fostering a culture of accountability where individuals take ownership of the ir responsibilities, and continuously developing strategies to enhance efficiency an d effectiveness within the organization while adapting to changes in priorities and challenges, all of which contribute to creating a work environment that maximizes the organization's success and drives consistent improvement over time.
생산성을 높이는 경영관리자가 되고 싶은가?
누구나 노력하면 성과지향적인 사람이 될 수 있다. 우리는 이 책에서 업무의 효율성을 높이는 분명하면서도 실제적인 방 법을 가능한 한 반복해서 상세하게 설명할 것이다. 효율적인 업무환경을 만드는 것은 경영관리자의 가장 중요한 임무 중하 나라고 할 수 있다. 이제 그 방법이 무엇인지 구체적으로 살펴 보자.
○ 적임자를 찾아서 일을 맡겨라
어떤 업무를 누구에게 맡길지 결정하는 일은 생산성과 실적 을 향상시키는 관건이 된다. 여러분은 이 책에서 이런 결정을 내릴 때 활용할 수 있는 간단하고 체계적인 방법을 배우게 될 것이다. 직장인들은 누구나 일을 하면서 스트레스를 받고 피로를 느 낀다. 작업을 하거나 업무를 처리하기 위해 바쁘게 움직이기 때문이다. 그러나 누군가를 붙잡고 '당신의 일이 회사의 성공 에 얼마나 중요한 일이냐? 고 묻는다면, 십중팔구 '급한 일이 긴 하지만 결정적일 만큼 중요한 일은 아니다'라고 대답한다. 또한 몇 사람은 업무처리에 자신의 능력 중 40~60% 정도만을 발휘하고 있다고 말하며, 10명 중 7명은 자신의 업무효율을 지 금보다 훨씬 더 높일 수 있다고 대답한다. 더구나 이들은 그렇 게 하기를 바라고 있기도 하다. 많은 부분 자동화가 이루어진 오늘날의 산업현장은 최소한 의 인력으로 움직이고 있는 것처럼 보이지만, 실제로는 사람들 이 자신의 능력을 한껏 발휘하지 않고 있다. 이유는 경영관리 자가 제대로 된 리더십을 발휘하지 못하고 있기 때문이다. 물론 경영관리자들이 부하직원들을 독려하지 않는다는 것은 아니다. 이들은 직원들을 다그치거나 인센티브를 제공하는 방 법을 사용함으로써, 낭비되거나 직원들의 쉬는 시간을 줄이고 업무처리 속도를 끌어올려 효율성을 높이고자 애쓴다. 그러나 그보다 중요한 것은 업무처리에 ‘실질적으로' 기여하는 사람 들의 비율을 높이는 것이다. 예를 들어 부하직원들이 자신들의 능력 중 절반 정도밖에 발 휘하지 못하고 있다고 했을 때, 그 능력을 일깨워 10%라도 더 발휘하게 한다면 어떤 결과가 나타나겠는가? 그런데 직원들이 자신의 기량을 마음껏 펼칠 수 있게 하는 방법은 각 업무의 적 임자에게 그 일을 맡기는 것이다. 즉 회사의 성공에 꼭 필요한 과제나 업무에 초점을 맞춘 다음, 적임자를 골라 그 일을 맡기 는 것이다.
○ 업무를 맡길 때 반복되는 잘못은 제거하라
경영관리자들은 업무가 제대로 이루어지지 않는 원인과 문 제점을 분석하고, 그것을 제거해야 한다. 모든 사람들은 관성화되기 마련이다. 불필요한 일이나 잘못 맡겨진 업무가 몇 년씩 그대로 진행되고 있다면, 그 중 상당수 는 그에 대해 문제점을 제기하지 않는 관행 또는 습관의 소산 일 것이다. 우리는 많은 경영관리자들이 업무를 맡길 때 어떤 잘못을 반 복해서 저지르는지 밝혀내 설명할 것이다. 이런 잘못은 상황을 정확하게 분석하지 않은 탓에 빚어지기도 한다. 또 어떤 업무 나 과제를 해결하는 데 누가 적임자인지를 판단할 때 반드시 고려해야 할 몇몇 중요한 요소를 그냥 지나쳐버리기 때문일 수 도 있다. 실제로 많은 기업들이 업무의 담당자를 찾을 때 습관 적으로 관행을 따르거나, 비합리적인 기준을 적용하고 있다. 우리는 이 책에서 경영관리자들이 공통적으로 범하는 몇 가지 실수와 문제점을 밝힐 것이다. 여러분은 그 내용을 통해 문 제점을 파악하고 없애는 여러 가지 아이디어들을 얻게 될 것이 다. 또한 그 아이디어들을 곧바로 활용할 수 있는 통찰력도 갖게 될 것이다.
○ 효율적인 경영관리 스타일을 갖춰라
리더가 되려면 효율적인 경영관리 스타일을 갖춰야 한다. 카 리스마나 친화력 같은 개인적인 매력뿐 아니라, 조직의 업무와 각 업무의 적임자를 파악할 줄 아는 통찰력, 직원들을 효과적 으로 움직일 수 있는 통제력이 필요하다. 이는 의문의 여지가 없는 사실이다. 그러나 이 책에서 초점을 맞추는 것은 그런 경영관리 방식이 아니다. 우리는 어떤 스타일이 가장 효과적으로 직원들의 사기 를 높일 수 있는지를 알지만, 그 스타일을 갖추지 않았다 하더 라도 여기서 설명하는 아이디어나 원칙을 현장에 적용하는 데 는 아무런 문제가 없다. 이 책은 경영관리자의 스타일 문제를 뛰어넘어, 생산성을 높 이기 위해 스타일을 활용하는 방법을 제시할 것이다. 그리고 그 방법을 따르다 보면 경영관리자들은 각자의 개성과 경영관 리 방식에 맞는 탁월한 스타일을 터득하게 될 것이다.
○ 위기관리 방식을 적용하라
훌륭한 경영관리자라면 직원들에게 효율적으로 업무를 처리 하는 방법을 알려줄 수 있어야 한다. 특히 이렇게 직격탄을 날 리는 방식은 위기상황에 처했을 때 효과가 크다. 따라서 평상 시에도 직원들이 위기감을 느낄 수 있는 분위기를 만들되, 위 기상황에 따른 스트레스와 피로감은 느끼지 않게 해야 한다. 사실 일사불란하게 움직이던 조직은 위기를 맞으면 업무의 효율을 급상승시키는 경우가 많다. 성과나 실적의 질과 양 모 두에서 두 배 또는 세 배의 효율을 내는 경우도 종종 있다. 어떻게 이런 일이 일어날 수 있을까? 어떤 조직이 위기에 처하면 중요한 업무에만 집중하게 되고, 자연히 일이 되게끔 하는 데 온 힘을 쏟게 된다. 즉 꼭 필요한 업무를 찾아내 그 일에 전력투구하는 이 책의 기본원리가 상당 부분 채택되는 것이다. 이처럼 위기는 종종 기회로 이어지며, 실제로 위기가 닥치지 않아도 이런 식의 성공적인 위기관리 방식을 조직에 적용할 수 있다. 위기상황에 따른 고통을 겪지 않으면서도 그런 상황에서 기대 이상의 성과를 얻을 수 있는 것이다.
○ 생산성을 높이는 방안을 꾸준히 활용하라
우리가 이 책에서 제시하고자 하는 생산성 향상의 방안은 굉 장히 단순하다. 하지만 활용하는 방법이 간단하다고 해서 이 시스템이 단순하다는 뜻은 아니다. 방안이 단순하기 때문에 이 책을 읽는 독자들이 각자의 업무현장에서 정확히 사용할 수 있다는 것일 뿐이다. 경영관리자들은 생산성을 높이는 방안을 꾸준히 활용하면 서, 그것을 자신의 조건에 맞게끔 더욱 발전시켜야 한다. 또한 이런 간단한 도구의 활용은 리더십의 기초를 탄탄하게 다지는 데에도 커다란 도움을 줄 것이다. 우리는 경영관리자가 조직 내에서 해야 할 역할과 이런 여러 가지 방식을 활용하는 방법을 설명할 것이다. 그것은 바로 정 확한 의사결정을 통해 업무를 적임자에게 맡기고 최상의 결과 를 이끌어냄으로써, 생산성을 극대화시키는 능력이기도 하다.
누구에게 맡길 것인가?
로버트 E. 레프턴 & 제롬 T 로브 지음
