[경영학에 대해]블루오션쉬프트-279

Amorepacific Cushion: From Breakthrough to Category Leader
In 2008, Amorepacific introduced the “Air Cushion” sunscreen—a liquid formula in a refillable compact with a sponge applicator. This innovation eliminated messy tubes, enabled easy on-the-go reapplication, and added light tint coverage. Although Air Cushion was pricier per milliliter, a low-cost refill minimized consumer resistance. By packaging UV protection and subtle skin tone correction in a portable “cushion,” Amorepacific created a new “cosmetic sunscreen” category rather than merely competing on price.Recognizing that many users treated Air Cushion primarily as a makeup base, the company repositioned its next cushions as “cushion foundations” (2011 onward), combining SPF, whitening, and wrinkle care with simple sponge application. Compared to liquid foundations, cushions traded some coverage for superior “moisture,” “convenience,” and “touch-up ease”—attributes millennials prized. Amorepacific first perfected mass production under its function-focused IOPE brand, then in 2011 expanded to premium labels like Hera. By 2015, cushion sales had grown twenty-five-fold to over KRW 800 billion, accounting for 9.3 percent of Korea’s cosmetics market. Annual formula and packaging improvements (e.g., honeycomb sponges) reinforced cushion’s “moist glow” positioning. Extending cushion technology into BB/CC creams, concealers, and blushes turned “cushion” into a standalone category. Crucially, Amorepacific defied industry norms by “moving up-market” (function-brand → luxury brand) and embracing a refill model to sustain both differentiation and cost-effectiveness. Today, cushion remains a K-beauty flagship, illustrating how targeted noncustomer insights, sequential rollouts, and manufacturing innovation can open uncontested market space.

성공의 안정화와 확장

아모레퍼시픽은 에어쿠션의 성공적인 출시 후 안정적인 대량생산이 가능한 생산 공정과 인프라를 구축하는 데 공을 들였다. 2011년 자동 화 생산 시스템이 도입되고 쿠션 단일 품목 매출액이 300억 원을 상 회하자, 쿠션 제품을 아모레퍼시픽의 다른 브랜드로도 확장하는 전략을 실행했다. 그 결과 2015년 아모레퍼시픽의 쿠션 매출 규모는 8,000억 원을 넘어 4년 만에 25배로 성장하는 위업을 달성했다. 아 모레퍼시픽은 쿠션 하나의 카테고리만으로 국내 전체 화장품 시장의 9.3퍼센트, 아모레퍼시픽 전체 매출의 14.9퍼센트를 차지하는 대성 공을 거두었다.' 아모레퍼시픽은 쿠션 제품 개발과 판매에 박차를 가하고자 프리미 엄 브랜드인 헤라에서 새 제품을 출시하기로 한다. 헤라는 주로 방문 판매와 백화점에서 유통되기 때문에 기존 아이오페 에어쿠션과 판매 경로에서 마찰이 발생하지 않는다. 헤라에서는 에어쿠션과 차별화된 콘셉트를 전달하기 위해 기존 소비자들의 에어쿠션 사용 행태를 조사 했다. 그런데 그 결과, 에어쿠션이 자외선 차단제임에도 상당수 소비자들 이 별도의 자외선 차단제를 바른 후 그 위에 에어쿠션을 바른다는 사 실을 파악했다. 이는 소비자들이 메이크업 기능이 들어간 선블록 제 품을 자외선 차단용이 아닌 메이크업 용도로 받아들이고 있다고 해석 할 수 있는 대목이었다. 즉, 에어쿠션이 자외선 차단제와 메이크업 베 이스 기능을 모두 높게 제공하고 있으며 주 타깃을 자외선 차단제라 고 이해하고 있었지만, 실제 소비자는 자외선 차단 기능은 부수적으로 메이크업 기능을 주 기능으로 받아들이고 있었다. 이러한 관찰과 조사를 통해서 아모레퍼시픽은 헤라를 시작으로 이 후쿠션 제품들을 자외선 차단제가 아닌 베이스 메이크업 카테고리에 속하는 제품으로 출시하기 시작했다. 2011년 이후 출시된 쿠션 파운 데이션은 자외선 차단 기능, 메이크업 베이스 기능과 파운데이션 기 능을 함께 가진 올인원 제품이다. 이들은 촉촉함과 간편함을 내세우 며 베이스 메이크업 카테고리에서 쿠션 파운데이션만의 정체성을 확 립하려고 노력했다. 그 결과 기존의 베이스 메이크업 시장에서 새로운 블루오션을 창출하게 된다. 이를 일반 파운데이션과 비교한 쿠션 파운 데이션의 전략 캔버스로 살펴보자. 전략 캔버스를 살펴보면 쿠션 파운데이션이 자외선 차단 기능을 분 명 갖고 있는 제품이었지만 다른 파운데이션 제품과 비교해 이 기능이 경쟁 요소에서 강조되지 않았음을 알 수 있다. 구매자를 관찰하고 조 사한 결과, 주된 사용 목적이 베이스 메이크업으로 드러났기 때문에 다른 요소들을 더 중요하게 부각하기 위해서였다. 더불어 베이스 메 이크업을 할 때 소비자들이 중요하게 생각하는 지속성이나 모공, 피부 제품이었다. 대개 구매자들은 아침에 한 화장을 오후에 자주 다시 수 정했다. 아침에 한 번 한 화장을 내내 유지하는 것이 아니기 때문에 지 속성이나 커버력보다는 미백 기능과 피부톤 및 수분감이 더 중요한 기능적 요소였다. 그동안 이런 요소를 크게 부각시키기 어려웠던 이유 는 휴대하며 빠르게 바를 수 있는 편리성이 큰 베이스 메이크업 제품 이 없었기 때문이었다. 그런데 쿠션은 휴대성과 편리성 관점에서 이러 한 장점을 아주 강력하게 소비자들에게 소구하며, 베이스 메이크업 제 풍 본연의 가치를 강조했다. 쿠션의 액상 제형, 이를 담는 담지체(스펀 지), 이를 바르는 퍼프의 조화는 그 동안 존재하지 않았던 가치를 창출 했다. 이에 더하여 담지체만 별도로 리필할 수 있는 옵션을 창출하기 에 이른다. 커버력은 다소 감소시킨 대신 미백, 피부톤 보정, 수분감 등을 증가시 켜서 서로 상쇄하도록 했다. 이 역시 소비자의 행동 패턴을 분석한 결 과에 따른 것이었고, 결과적으로 제품 가치는 상승했다. 기존 파운데이션의 경우 매끈한 피부를 표현하는 데 사용되는 제 품으로 피부결의 부각과 피부 결점 커버에 중점을 둔 제품이었다. 그 리하여 모공 커버력과 피부 커버력 그리고 이를 유지하는 지속성에는 높은 경쟁력을 가졌지만 피부톤 보정, 미백, 수분감 등에는 큰 가치를 두고 있지 않았다. 또한 조금 무거운 제형이라 피부 밀착력이 상대적 으로 떨어지는 편이었다. 이에 반해 쿠션 파운데이션은 우선 휴대성과 편리성 측면에서 가치 를 새롭게 창출하며 베이스 메이크업 제품으로서의 기능성이 부각된 게다가 쿠션은 메이크업을 잘하지 않던 비고객들까지 새롭게 유입 시켰다. 실외에서도 손쉽게 사용 가능하고, 베이스 메이크업에 소요되 는 평균 시간도 획기적으로 줄이는 제품이었기 때문이다. 또한 수분감 을 높여 일반 파운데이션보다 피부 밀착력이 좋았고 화장이 유지되는 시간도 상대적으로 길었다. 결과적으로, 쿠션 파운데이션은 촉촉하면 서 한 가지 제품으로 간편하게 베이스 메이크업을 할 수 있고 수정메 이크업까지 가능한 제품으로 인식된 것이다. 쿠션 제품이 이룬 혁신의 의미는 기초 화장품류인 자외선 차단제에 서 메이크업 제품인 파운데이션 분야 양쪽을 섭렵하는 공간을 점유했 다는 것이다. 이런 경우 일반적으로는 자기잠식이 일어나 양쪽 제품 매출이 모두 줄어드는 부작용이 발생한다. 아모레퍼시픽은 양쪽 분야 에서 해외 시장에 진출하고 확장하면서 오히려 양쪽 시장의 매출 규모를 키우는 블루오션 시프트를 시도해 성공한 사례가 되었다. 쿠션의 기능과 가치에 대한 이해를 돕기 위해 부연 설명하면 다음 과 같다. 기존의 파운데이션은 매끈한 피부를 표현하는 데 사용되는 제품으로 피부결을 부각하고 피부 결점을 커버하는 데 중점을 둔 제 품이다. 모공 커버력, 피부 커버력 그리고 이를 유지하는 지속성에 높 은 가치를 두고 만들어져 왔다. 그러나 피부톤 보정에는 큰 가치를 두 지 않았다. 또 메이크업 베이스 제품보다는 제형이 무거운 탓에 피부 밀착력이 상대적으로 떨어지는 편이다. 반면 메이크업 베이스는 색조 메이크업을 하기 전에 피부톤을 보정하기 위한 제품으로, 모공 커버력 과 피부 커버력, 지속성에는 큰 가치를 두지 않는 편이었다. 쿠션 파운데이션은 휴대성과 편리성 측면에서 높은 가치를 추구한 다. 2차 전략 캔버스에서의 '편리성'에는 수정 화장의 개념이 포함되어 있다. 이를 통해 실외에서도 사용이 손쉽고, 베이스 메이크업에 소요 되는 평균 시간도 획기적으로 줄일 수 있다. 그 결과 메이크업을 잘 하 지 않았던 비고객들을 고객으로 새로이 유입할 수 있었다. 또 수분감 이라는 측면에서도 새로운 가치를 제공했다. 이는 많은 메이크업 아티 스트가 '물광' 피부결을 표현하려고 베이스 메이크업을 하기 전에 미 스트를 뿌리는 데서 착안했다. 그리고 헤라 UV 미스트 쿠션처럼 새로운 라인의 제품들은 '수분 빛', '미스트를 뿌린 듯', '촉광 피부' 같은 광고 메시지를 사용해 '수분감'이 라는 가치가 상당히 높다는 점을 강조했다. 이 제품들은 일반 파운데 이션보다 피부 밀착력이 높고, 화장이 유지되는 시간도 상대적으로 더 길었다. 다만 수분감이 더 있어 파운데이션 제품보다는 모공 및 피부 커버력은 다소 떨어지는 양상을 보였다. 결과적으로 쿠션 파운데이션 은 촉촉하면서 한 가지 제품으로 간편하게 베이스 메이크업을 할 수 있고 수정메이크업까지 가능한 제품으로 인식되었다. 이후 아모레퍼시픽은 고객의 다양한 요구를 쿠션 제품에 반영하려 고노력했다. 2012년 아이오페는 에어쿠션 선블록을 자연스러운 메이 크업(내추럴), 커버력(커버), 반짝이는 피부 표현(쉬머)에 초점을 둔 세 가지 하위 라인으로 세분화했다. 2013년에는 제품명에서 선블록을 삭제해 에어쿠션으로 단순화하고 자외선 차단, 미백 기능에 주름 개선 기능을 추가해 세 하위 라인 모두 3중 기능을 가진 제품으로 배치했다. 2016년에는 제품을 전면 리뉴얼해 3차원 벌집 모양으로 표면을 성형 한 스펀지를 쿠션에 도입해 제품의 성능을 높였다. 그리고 기존 세가 지 제품 라인을 네 가지(내추럴 글로우, 인텐스 커버, 모이스처 래스팅, 매트 롱웨어)로 개편했다. 쿠션 파운데이션은 다양한 제품들로 각 구매자 가치를 충족하면서 도 촉촉하고 간편한 제품이라는 인식을 넘어 메이크업 베이스 카테고 리 중 핵심 카테고리로 자리매김했다. 최근 아모레퍼시픽은 쿠션 기 술을 메이크업 베이스뿐 아니라 아이라이너, 컨실러, 블러셔, 하이라 이터 등 포인트 메이크업에까지 적용하면서 쿠션 제품의 영역을 점점 더 넓게 확장하고 있다.

블루오션 시프트 시사점

아이오페 에어쿠션이 처음 출시되었을 때는 '선블록'이라는 이름을 넣음으로써 '쿠션 형태의 선크림'이라는 개념이 더 컸다. 쿠션 기술은 분 명 혁신적인 것이긴 했지만 소비자들이 이를 하나의 카테고리로는 인 식하지 못하는 상태였다. 그러나 이후 아모레퍼시픽은 리포지셔닝과 브랜드 확장 등의 전략적 움직임에 성공했고, 아이오페의 에어쿠션은 기존에 파운데이션을 사용하던 소비자와 더불어 화장을 하지 않던 비 고객까지 흡수했다. 쿠션이 그 자체로 하나의 화장품 카테고리로 인식 될 만큼 커다란 블루오션 공간을 마련한 아모레퍼시픽은 화장품에서 블루오션 시프트를 달성한 대표적인 사례다. 그러나 이러한 성공이 순탄하게만 이루어지지 않았다는 점 또한 염 두에 두어야 한다. 결과는 쉬워 보이지만 수많은 난관이 기다리고 있 었기 때문이다. 액상 제형, 담지체, 퍼프를 개발하는 일 등에 많은 시간 이 걸렸고, 수많은 시행착오가 있었다. 액상 제형의 담지체 충전 공정 개발, 장비 개발, 생산 과정의 효율화 등 양산 시스템을 작동하고 최적 화하기까지의 과정 또한 무수한 노력이 뒷받침되었기에 가능한 일이 었다. 고도로 기술적인 생산 혁신과 더불어 선블록에서 파운데이션으로 개념 전환을 시도한 블루오션적 관점도 큰 역할을 했다. 일반적 으로 화장품 업계는 럭셔리 제품에서 대중 제품으로 혁신을 이행하 는 브랜드 전략ding을 따른다. 이와 달리 아모레퍼시픽은 아이오페 라는 기능 혁신의 브랜드에서 시작해 프리미엄 브랜드인 헤라로 쿠션 제품을 확장했다. 이는 이익률 저하 때문에 업계에서 금기시하는 전 략이었음에도 불구하고, 업계의 관행을 받아들이는 대신 시장 창출적 움직임을 시도하여 쾌거를 이루었다. 이뿐 아니다. 에어쿠션은 출시 초기에 소비자 클레임과 반품이 너무 많아 재고를 전량 폐기할 뻔했다. 그러나 제품과 기술을 믿은 리더십덕분에 폐기 직전 단계에서 홈쇼핑 시장에 도전해 에어쿠션의 성공의 출발점을 만들어냈다. 그리고 이는 마케팅, 연구개발, 생산, 영업 등 서 로 다른 기능 조직이 긴밀하게 협력하는 계기를 조성했고, 이 리더십과 협업이 오늘날 에어쿠션 신화를 만든 초석이 되었다. 끝까지 포기 하지 않고 불가능에 도전하는 블루오션적 관점과 자신감이 혁신의 현 장에서 무엇보다도 중요하다는 사실을 다시금 깨닫게 해주는 사례가 바로 아모레퍼시픽의 쿠션이다.

SM Entertainment: Systematizing K-pop’s Global Takeoff ==================================
Founded in 1995 by producer Lee Soo-man, SM Entertainment pioneered K-pop by treating idol creation like an engineering process. Rather than relying on one-off hitmakers, Lee assembled in-house “creator teams” to craft acts that fused hip-hop, synchronized choreography, and striking visuals—attributes tailored to restless teenage fans. SM’s first major success was H.O.T. (debut 1996), whose Beijing concert (2000) ignited K-pop’s first wave in China. Following that, BoA’s 1998 Japan debut—engineered from the ground up for local tastes—scored three consecutive No. 1 Oricon albums, proving that localization plus consistent production could transcend borders.

SM applied a Blue Ocean approach:

Emphasize Visual & Dance (Increase): They shifted focus from vocal prowess to performance spectacle, meeting teens’ desire for shareable, copy-able routines.
Institutionalize Collective Creation (Increase): Songwriters, choreographers, and stylists worked as a unified system, ensuring a steady pipeline of fresh content.
Reduce Reliance on Traditional Media (Reduce): Early adoption of online fan communities and social platforms lessened dependence on TV music shows.
Create a Transnational “SM Republic” (Create): Official global fan clubs and synchronized social campaigns fostered a sense of belonging, uniting K-pop fans worldwide.

By converting “non-fans” (those bored with dated idol formats) into devotees through systematized creativity and direct fan engagement, SM opened an uncontested “genre space.” Their Madison Square Garden showcases and YouTube Music Awards wins validated K-pop’s mass-market potential. SM’s model—blending meticulous market research, cross-functional teams, and a global-first mindset—demonstrates how reimagining industry boundaries and aligning cost structures can generate a self-sustaining cultural phenomenon.

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SM엔터테인먼트, 'K-pop' 장르를 개척하다

본 사례는 블루오션 시프트적인 관점을 가지고 어떻게 새로운 시장을 상상하고 개 척해나갈 수 있는지를 보여준다. 세상에 없던 새로운 장르를 개척하겠다는 블루오 선적인 비전 설정과 실행 과정을 들여다보자.

SM엔터테인먼트의 성장

SM엔터테인먼트(이하 'SM')는 이수만 총괄프로듀서가 1995년 자본 금 5,000만 원으로 설립하여, 'K-pop'이라는 새로운 장르를 만들어 낸 종합 엔터테인먼트 회사이다. 음반 제작·기획·판매, 이와 관련한 매니지먼트 활동이 이 회사의 주요 사업이다. 2016년 기준으로 연매 출 3,499억 원을 기록했다.' SM은 설립 때부터 해외 시장을 목표로 음반을 기획했다. 1996년 남성 5인조 그룹 H.O.T.를 시작으로 여성 3인조 그룹으로 기획·프로 듀싱한 SES., 체계적인 시장조사를 바탕으로 기획해 1998년 데뷔시 킨 남성 그룹 신화, 아시아 시장만을 목표로 기획해 일본에서 큰 인기 를 끈 보아 등이 연이어 성공하면서 세계 시장에 K-pop의 돌풍을 일 으켰다. 2004년 이후로도 동방신기, 소녀시대, f(x) 등이 성공적으로 데뷔해 한류라는 국제적인 문화 현상의 중심에 자리 잡았다. 예를 들어 2008년 뉴욕에서 열린 유튜브 뮤직어워드에서 소녀시대는 올해의 뮤직비디오 상을 수상했고, 2011년 6월 SM타운 월드투어 프랑스 공 연을 성공리에 마쳤으며, 2011년 10월에는 SM타운 가수들이 뉴욕 매 디슨스퀘어가든에서 공연하는 등 다양한 지역에서 K-pop 시장을 성 공적으로 개척했다.? SM은 국내 최초로 음악 창작 과정에 체계적인 경영 시스템을 도입 하고 해외 시장을 목표로 음반을 기획해 성공한 회사다. 힙합 중심의 음악과 10대 중심의 팬클럽 문화를 결합해 새로운 음악 장르를 만들 어낸 혁신 기업이기도 하다. 그 중심에는 총괄프로듀서 이수만이 있 다. 그는 음악 산업의 경계를 새롭게 정의했다. 새로운 카테고리의 음 악을 기획하고, 이를 새로운 방식으로 구현했다. SM 자체가 '음악을 한다는 것'을 새롭게 정의한 이수만의 상품이다. 이와 같은 블루오션 비전이 어떻게 이루어졌는지 지금부터 풀어보자.

프로듀서 이수만, 세상의 흐름을 읽다

음악계의 오랜 전통은 라이브 공연으로 시작해 오랜 기간 명성을 쌓은 가수나 작곡가가 그 경력을 발판으로 방송에 진출한 후, 방송 경력을 쌓아 대스타로 성장하는 것이었다. 이수만 역시 라이브 가수로 데뷔했 다. 그는 방송에서 가수와 진행자로 이력을 쌓던 중 돌연 미국으로 유 학을 떠난다. 1984년 미국에서 컴퓨터공학 석사를 받고 엔지니어의 사고방식을 갖게 된 이수만은 그만의 독자적인 길을 걷기로 한다. 음 악 시장에서 다른 흐름을 읽었고, 음악 산업의 문제를 다르게 정의했 기 때문이다. 다시 말해 그는 뛰어난 노래 한 곡을 흥행시키는 것보다 그러한 노래를 지속적으로 만들 수 있는 시스템을 구현하는 데 관심을 두었다. 당시의 새로운 흐름이란 음악 시장의 새로운 주체로 10대가 떠오 른 것이었다. 그는 '힙합이라는 음악 카테고리는 지역과 상관없이 10 대를 묶을 수 있는 가능성의 시장'이라고 정의했다. 이에 1989년 SM 엔터테인먼트의 전신 'SM기획'을 설립했다. 이수만의 첫 번째 기획은 1990년 데뷔한 힙합 가수 현진영이었다. 1992년 서태지와 아이들이 데뷔하기 전까지 아이돌 음악을 시도한 최초의 사례다. 그러나 오늘의 SM을 만든 첫 번째 성공은 H.O.T.였다. 철저한 사전 기획에 따라 프 로듀싱한 남성 5인조 그룹 H.O.T.는 1996년 데뷔 이후 본격적인 아이 돌 문화를 만들어냈다. 특히 2000년 베이징에서 개최된 HOT의 라이브 공연은 중국에 한류 열풍을 몰고 온 계기가 되었다. SM의 기획력은 보아의 일본 시장 진출에서 완성되었다. 국내에서 성공한 가수를 일본에 데뷔시키는 통상적인 경우와 달리, 보이는 철저 하게 현지화 전략을 채택했다. 기획 단계부터 일본 현지의 신인 가수를 목표로 보아를 캐스팅해 프로듀싱했다. 보아는 1집과 2집, 정규 앨범 모두 일본 최고 권위의 음반 판매 차트인 오리콘 차트 정상에 올랐다.

'SM공화국'이라는 국경을 초월한 새로운 음악의 블루오션 영역을 창출하다

이수만이 새롭게 정의한 음악 산업의 문제는 이것이었다. '우연과 일 회성에서 벗어나 음악을 만들 수 있는가? 통상 예술 창작과 기술 혁 신은 예술가와 기술자의 창의성에 달려 있다고 생각한다. 그러나 천재 의 영감은 우연한 사건이고 일회적이다. 천재급 인재가 매순간 혁신을 할 수도 없고, 그런 인재를 늘 구할 수도 없기 때문이다. 마찬가지로 해 외 시장에서 통하는 음악을 누군가가 작곡할 수는 있겠지만, 그가 그 러한 음악을 반복해서 생산하기란 불가능에 가깝다. 이수만은 천재의 영감과 창작에 의존하기보다는 우연과 일회성에 서 벗어나 음악을 창작하는 방식이 중요하다고 보았다. 그러기 위해서 는 개별 창작자로부터 독립적인 음악 활동이 필요하다고 봤다. 즉 성 공하는 음악을 반복적으로 생산하는 시스템을 구현하고자 했다. 이수 만이 즐겨 언급하는 도자기공 사례는 프로듀서로서 그의 문제의식을 잘 보여준다. "어느 뛰어난 도자기공이 독보적인 도자기 제조 기술을 갖고 있습니 다. 그의 기술은 그의 감각과 손끝에 있습니다. 그것을 배우려면 그 사람 밑에 들어가 배우는 수밖에 없습니다. 하지만 만일 그런 기술을 잘 성문화級文化하고 제자들에게 가르쳤다면 그리고 이것을 잘 전수해서 저작권료를 받았다면 하나의 산업이 될 수도 있었을 겁니다." SM이 구현한 새로운 '음악하는 방식'과 기존의 창작 방식(작가주의 방식)을 네 가지 액션 프레임워크로 풀어서 비교하면 다음과 같다. 우선 가사의 전달력보다는 가수의 이미지와 춤 같은 시각적 요소를 극단적으로 강조했다(증가). 작가주의 방식에서는 이런 식으로 프로듀 싱된 경우를 비주얼 가수라고 폄하했지만, 이는 영향력이 없다고 판단 되던 비고객층인 10대의 음악 소비 방식과 적합성이 높았다. 즉 춤이 결합된 음악을 따라하는 모방의 재미를 통해 적극적인 활동에 참여시 키는 새롭고도 젊은 트렌드를 추구한 것이다. 그리고 개인 창작 중심 인 음악 작업을 집단 창작 과정으로 전환했다(증가). 철저한 시장조사 와 사전 기획으로 음반 작업을 하는 시스템을 도입했다. 그 결과 힙합 이라는 새로운 음악 장르를 국내에 도입했을 뿐만 아니라(증가), 음반 유통 과정에서 전통적인 채널인 지상파 방송의 비중을 줄이고(감소), 유튜브 같은 새로운 소셜미디어 채널의 접근성을 높였다(창출), 그 결 과 팬클럽이 공식적으로 활동할 수 있는 장이 마련되었고 결과적으로 세계 어디에 있건 SM의 팬이라면 같은 소속감을 느낄 수 있는 SM 시 민의식이 형성되었다(창출).