Malaysia’s Blue Ocean Shift began in 2009 when leaders, realizing that traditional “red‐ocean” policies had trapped the country between high‐cost advanced economies and low‐cost emerging markets, established the Malaysia Blue Ocean Strategy Institute (MBOSI) and formed the National Blue Ocean Strategy Council (NBOS) to break down interagency silos and drive cross‐departmental collaboration; NBOS meetings, chaired by the Prime Minister or Chief Secretary, set strategic priorities, and “off‐site” working groups developed actionable roadmaps guided by visual tools (strategy canvases, four‐action frameworks, and ERRC grids), while “pre‐summits” handled detailed planning and conflict resolution; each initiative was required to deliver significant national impact, rapid implementation, and cost reduction, ensuring urgency and preventing bureaucratic inertia; the first pilot project redeployed 7,400 trained police officers from administrative desk work to street patrols, reassigning 4,000 civil servants to non‐police tasks, slashing capital and operational costs, and reducing snatch theft by 35 percent within one year; the Correctional Rehabilitation Programme (CRP) closed costly prisons, opened six low‐cost CRP centres—cutting construction costs by 85 percent and operations by 58 percent—reduced recidivism, and is projected to save over US $1 billion over ten years; Urban Transformation Centres (UTC), launched in 2012, consolidated multiple ministries under one roof, operating seven days a week from 8 a.m. to 10 p.m., repurposed underused government buildings, improved citizen convenience, and saved billions in infrastructure; Rural Transformation Centres extended this “one‐stop service” model to smaller towns, boosting rural welfare and economic inclusion; MBOSI incubated the Malaysia Global Innovation and Creativity Centre (MaGIC) in 2014—uniting entrepreneurs, investors, academics, and public mentors to accelerate over 15,000 startups—positioning Malaysia as ASEAN’s leading innovation hub; the 1Malaysia for Youth (iM4U) initiative mobilized over 3 million volunteers to lead 4,500 national and international projects—ranging from disaster relief to elder care—building young leaders’ confidence and strengthening social cohesion; through these cross‐cutting programs, agencies learned to reframe roles, share resources, and adopt human‐centered processes (e.g., renaming staff as “ambassadors” and “associates”), improving service quality, morale, and efficiency, contributing to a nearly 50 percent rise in GNI, over 2 million jobs created, and advancing Malaysia’s goal of becoming a top‐20 global economy by 2050.
정부는 어떻게 블루오션 시프트를 하는가
전 세계 국가들은 예산의 제약과 국민들의 커져가는 요 구에 직면해 있다. 이런 상황에서 블루오션 시프트는 기업, 비영리기 구, 스타트업과 마찬가지로 정부에도 적용될 수 있다. 본 에필로그에 서는 말레이시아 정부의 실행 사례를 토대로 정부 차원의 블루오션 시프트는 어떠한 내용으로, 어떤 과정을 거쳐서 광범위한 결과를 낼 수 있는가를 살펴보고자 한다. 새천년이 시작되면서 말레이시아는 갈림길에 서 있었다. 이른바 중 진국 함정에 갇혀 있었던 것이다. 1970년대에는 말레이시아, 싱가포 르, 한국, 타이완이 모두 비슷한 개발 수준에 있었지만, 이후로는 더 이 상 그렇지 않았다. 그 사이에 다른 세 나라는 소득수준이 높은 국가가 되었으나 말레이시아만 도약하지 못하고 있었다. 말레이시아는 고품 질의 제품을 생산하는 미국, 유럽, 일본 같은 선진국으로부터는 차별 화 장벽에 직면했고 중국, 인도, 베트남, 인도네시아 같은 신흥국으로 부터는 저비용 장벽에 직면했다. 말레이시아의 지도자들은 이 레드오션 함정에서 빠져나오기를 원 했고, 블루오션 전략이 공공복지와 소득수준이 높은 국가로 이동하는 플랫폼을 제공할 것으로 생각했다. 말레이시아 수상과 부수상은 그들 의 논리를 평가하고 타당성을 부여하기 위해 우리 두 저자를 초청했 다. 그리고 비공식 소규모 집단 토론회부터 공공 부문과 민간 부문의 국가 지도자들이 함께 하는 사흘간의 특별연수회, 수상이 주재하는 공 식 내각 회의에 이르기까지 다양한 이해관계 집단과의 토론회에 수차 례 참석하도록 했다. 말레이시아 정부는 2년에 걸친 탐색과 조사를 마 치고는 말레이시아의 경제·사회 부문에서 블루오션 시프트를 창출하 기 위해 블루오션 전략의 이론과 도구를 적용하기로 결정했다. 이를 위해 말레이시아 정부는 2008년에 말레이시아 블루오션전 략연구원 MBOSI 이라는 비영리 연구기관을 설립했다. 이듬해에는 말레 이시아의 경찰청장 및 삼군총사령관을 포함한 최고위 공직자들과 민 간 부문에서 선발된 지도자들이 매달 참석하는 국가블루오션전략회 의NBOSS를 발족했다. 의제가 수상이나 부수상의 직접적인 관심을 요구하지 않을 때는 정부 수석 사무총장 chief secretary이 NBOS 회의를 주 재했다. MBOSI는 블루오션 시프트의 원칙과 과정이 적절하게 적용 될 수 있도록 NBOS 회의를 처음부터 지원해오고 있다. NBOS 회의는 2013년 1월까지 경제·사회 부문에서 50개 넘는 블루오션 시프트 과제를 착수했다. 이러한 과제에서 차별화는 국가의 경 제와 사회에 훨씬 더 많은 가치를 제공하거나 커다란 영향을 일으키 는 관점에서 정의되었고, 저비용은 정부 서비스를 제공할 때 비용을 절감한다는 관점에서 정의되었다. 공공 부문은 더디게 움직이는 것으 로 악명이 높다. 그래서 실행 속도를 성공적인 시프트의 세 번째 평가 척도로 추가해 모든 NBOS 과제가 커다란 영향력, 저비용, 신속한 실 행을 기본 원칙으로 삼도록 했다. 말레이시아 정부는 블루오션 과제들이 성공적으로 진행되고 그 규 모와 범위가 빠르게 확대되자, 재정부 산하에 국가전략국 National Strategy thr을 신설해 MBOSI와의 긴밀한 협력 하에 이러한 과제들을 지원, 촉 진, 감독하도록 했다. 2017년에 전국 수준으로 착수된 블루오션 과제 는 100개가 넘었다.
국가의 블루오션 추진 과제는 어떻게 수립되고 실행되는가
국가 혁신 프로그램은 때로는 정부 조직에 깊이 뿌리 내린 부서 이기 주의를 극복하지 못해서 실패한다. 정부 부서, 정부기관들은 주로 고 립된 상태에서 일하면서 자원과 정보는 좀처럼 공유하지 않는다. 그 결과 주인의식은 결여되고 영역 다툼은 팽배하다. NBOS 회의는 이러 한 부서 이기주의와 연방·주·시군 공직자를 갈라놓은 경계가 사라 지지 않으면 블루오션은 창출될 수가 없다고 인식했다. NBOS 회의는 블루오션 시프트의 추진 도구와 프로세스를 가지고 서로 다른 부서와 직급에서 일하는 사람들이 협력하며 그들의 지식과 자원을 공유하도 록 장려했다. 그렇게 함으로써 국가 지도자들이 국민을 위한 새로운 경제적·사회적 기회를 창출하고 포착하는 방법에 관한 시야를 넓히 는 데 목표를 두었다. NBOS 회의는 이를 위해 국가 혁신을 지원하기 위한 프리서밋 Summ과 오프사이트라는 두 플랫폼을 만들었다. 이 과정은 긴급 히 해결해야 할 국가적 쟁점에 관한 전략의 우선순위를 정하고, 이러 한 쟁점을 처리하는 순서를 규정하는 NBOS 회의와 함께 시작한다. NBOS 회의 구성원들은 안보·치안 문제(범죄와 국제 테러 증가), 경제 문제(도시·농촌 개발, 혁신·기업가정신의 필요성, 인프라 확충, 청년 실업), 사회 문제와 공공복지 문제(여권 신장, 정부 서비스의 비효율성, 공중보건, 저가 주택, 야생동물 밀렵을 포함한 환경오염)에 이르기까지 다양한 문제 를 논의한다. NBOS 회의는 약 세 시간 정도 진행되는데 이미 진행 중 인 과제에 더해 추진해야 할 새로운 과제를 제시하는 것으로 끝맺는 다. 그 후 프리서밋과 오프사이트, 두 지원 플랫폼이 이러한 과제들을 점차 구체화해나간다. 정부 수석 사무총장이 주재하는 프리서밋은 NBOS 회의에서 제기 된 거시적인 지침으로부터 새로운 과제의 범위, 구성원, 전략 방향을 설정하고, 이를 충분한 설명과 함께 오프사이트 팀에 넘긴다. 프리서 밋은 정부 부서, 정부기관 지도자들로 구성된다. 이들은 NBOS 회의 의제를 준비하고, 실행을 확실히 하며 이 과정에서 발생하는 부서 간, 기관 간 갈등을 해결하기 위해 처리 중인 과제의 진행 상황을 점검한다. 오프사이트는 블루오션 과제의 실행 임무를 담당하는 실무급 팀들 로 구성된다. 각 팀 팀장들은 프리서밋의 구성원이기도 하다. 따라서 이 팀들은 프리서밋과 연동되어 움직인다. 이 팀들은 자세한 실행로 드맵을 개발한다. 이것은 팀원들이 분명한 일정을 따라 용이하게 실행 할수 있고, 책임질 수 있는 실천 과제를 설계하는 것을 의미한다. 팀원 들은 회의가 열릴 때마다 현장의 현실에 관해 그들이 직접 발견한 것 을 공유하고, 이에 따라 필요하다면 실행 로드맵을 수정할 권한을 갖 는다. 정부 수석 사무총장과 그 보좌진들은 이 세 가지 NBOS 플랫폼 전 체에 걸쳐서 국가 목표를 향한 이들의 노력을 조정하는 중책을 맡는 다. 이러한 국가 개혁은 시작 시점부터 유능하고 의지력 있으며 헌신 적인 사무총장들의 리더십 역할이 컸다. 이들이 국가를 레드오션에 서 블루오션으로 바꾸는 데 기여한 사실은 아무리 강조해도 지나침 이 없다. 모두가 전략 논의를 따르고 앞으로 가야 할 길과 해야 할 일에 대 한 공동의 이해를 형성하려면, 세 개의 NBOS 플랫폼 전체에 걸친 공 동의 언어가 반드시 필요하다. 전략 캔버스, 네 가지 액션 프레임워크, ERRC 그리드 같은 시각적 도구는 이러한 목적에 잘 부합한다. 예를 들어 <그림 E-1>처럼 강렬한 태그라인과 네 가지 액션 프레임워크가 포함된 한 쪽짜리 전략 캔버스를 살펴봄으로써, 모든 직급의 정부 공 직자들과 유관 기관 직원들은 여기 나오는 조치가 실제로 새로운 가 치-비용의 경계를 열 수 있는 시프트인지를 쉽게 알 수 있다. <그림 E-1>은 제1장에서 설명한 공동체 갱생 프로그램CRP의 전략 캔버스와 그 태그라인, NBOS 회의에서 제시된 네 가지 액션 프레임워크의 활용 을 보여준다. 잠시 기억을 돕기 위해 말하자면, CRP는 말레이시아 교 도소 재소자 중 많은 비중을 차지하는 경범죄자들의 갱생를 지원하기 위한 프로그램이다. 이 시프트 결과, 재범률은 크게 떨어졌고 재소자 가족들은 기뻐했으며 사회는 안전해졌다. 비용 측면에서 CRP센터와 일반 교도소를 비교하면 건설비는 85퍼센트 저렴했고 운영비는 58퍼 센트 절감되었다. 현재 CRP센터는 첫 10년간 비용 절감과 사회적 편 익 측면에서 10억 달러가 넘는 기여를 할 것으로 예상된다. 그러나 가장커다란 선물은 CRP 센터 재소자들에게 희망, 자존감과 함께 사회의 건전한 구성원이 되기 위한 기술을 전수해 그들의 삶을 변화시킨 것 이라 할 수 있다. NBOS 플랫폼들은 과제를 수립하고 실행할 때 세 가지 주요 원칙 을 따른다. 첫째, 어떠한 아이디어 혹은 제안이라도 고려 대상이 되려 면 두 개 이상의 부처가 관여해 커다란 영향력, 저비용, 신속한 실행 이라는 블루오션의 세 가지 기준을 충족하도록 설계되어야 한다. 둘 제 모든 토론과 의사결정에서 공정한 절차의 원칙(참여, 설명, 명확한 기대)이 준수되어야 한다. 셋째, 전략 캔버스, 네 가지 액션 프레임워 크, ERRC 그리드 같은 시장 창출을 위한 도구가 적용되어야 하고, 이 는 모든 토론과 보고서에 반영되어야 한다. MBOSI와 국가전략국은 이 과정 전반에 걸쳐서 중요한 지원 역할을 한다. NBOS 회의는 사람 들의 자발적인 협력을 얻는 인간적인 접근 방식과 그들의 창의적인 능 력을 형성하는 블루오션 도구를 채택하는 역할을 주도한다.
블루오션 여정은 어떻게 시작되었나
말레이시아의 블루오션 시프트는 2009년에 하나의 작은 과제에서 출 발했다. 거리에는 오토바이를 탄 도둑들이 주로 여성 보행자를 상대 로 가방을 잡아채 도망가는 날치기 범죄가 만연했다. 사람들은 거리에 더 많은 경찰을 배치하라고 요구했다. 경찰은 이 요구를 충족시키려고 최선을 다했지만, 순찰 업무를 맡을 훈련된 경찰관이 부족했다. 경찰 은 빠른 시일 내에 모집 인원을 늘리기 위해 훈련 시설 확충을 제안했 다. 그러나 세계 경제가 2008년 금융위기에서 빠져나오려고 분투하고 있고 정부 적자가 증가하는 상황에서 이러한 대안은 더 이상 논의 대 상이 되지 않았다. 경찰은 나날이 범죄가 증가하는 레드오션에 빠져들 었고 시민들은 좌절했다. 그리고 경쟁(범죄 요소)이 승리하고 있었다. 정부는 틀에 박힌 관행으로는 상황을 반전시킬 수 없다고 판단했다. 이제 블루오션 시프트가 절실해졌다. NBOS 회의에서 이 문제를 논의하면서 왕립 말레이시아 경찰만으 로는 이 문제를 해결하기란 불가능하다는 사실이 분명해졌다. 내무부 와 행정처가 개입해야만 했다. NBOS 회의는 두 부처가 참여하는 통 합 팀에 권한을 부여하고 다음 회의 때 전략 실행 계획을 내놓도록 했 다. 이 팀은 현장의 현실을 깊이 이해하고 실행 가능한 블루오션 해결 방안을 창출하기 위해 프리서밋과 오프사이트 1차 회의를 주관했다. 이 팀은 훈련된 경찰관 중 상당수가 보고서 작성, 재고 관리, 문서 정 리 같은 행정 업무에 투입되고 있는 것을 전국에서 확인했다. 공무원 이라면 누구나 이런 업무를 처리한다. 따라서 어느 누구도 여기에 문 제를 제기하지 않았다. 그러나 이 팀은 경찰 인력이 아니더라도 행정 업무를 잘 처리할 수 있고, 그러면 훈련된 경찰관들을 이 업무 대신 시 민들이 그토록 원하는 순찰 업무에 투입할 수 있겠다고 생각했다. 또 이 팀은 팀원으로 있는 내무부와 행정부 직원들을 통해 행정 업무 분 야에서는 업무 부담이 별로 없는 행정 인력이 많다는 사실도 알 수 있 었다. 블루오션 기회는 행정 부서의 콜드스팟 cold spots에 갇혀 능력을 제대로 발휘하지 못하는 유능한 행정 인력을 경찰서의 핫스팟 으로 신속하게 재배치하는 데에 있었다. 이 팀은 이러한 움직임이 정 부가 블루오션 시프트를 추진해 저비용과 신속한 실행, 커다란 영향력 을 모두 발휘하는 출발점이 될 것이라고 생각했다. 당시에 이 팀은 시프트를 실행하기 위한 구체적인 전략을 입안할 준비가 되어 있었다. 모든 플랫폼 회의에서 공정한 절차가 이행되었 다. 모든 유관 기관의 고위 공직자가 여기에 협력했으나 부서나 부처 경계를 넘어 인력을 재배치하는 일은 쉽지 않았다. 이것은 뿌리 깊은 영역 다툼을 일으키고 재배치 또는 동기부여와 관련된 문제를 수반하 며 사람들의 인식과 행동에 광범위한 변화를 요구했다. 더구나 검찰 총장실은 법적 경계를 넘어서 경찰과 행정 부서 간에 인력을 재배치 하는 것이 기존의 원칙이나 규정을 위배하는 것은 아닌지 검토할 필 요가 있었다. 그리고 이렇게 재배치한다면, 검찰총장실이 법의 테두리 안에서 문제를 처리할 방법을 찾아야 했다. NBOS 회의는 이 모든 판단과 실행 과제를 듣고 나서 이 팀에 검찰 총장실을 포함시키고, 제시된 접근 방식을 승인하며 새롭게 확대된 팀 이 구체적인 단계를 가진 실천 계획을 입안해 발표하도록 했다. 이 시 점에서 프리서밋과 오프사이트 플랫폼이 이 과제를 완결 짓기 위해 또다시 소집되었다. 확대된 팀은 6개월 이내에 결과를 보여야 했다. 위기의식을 조성하고 실행 속도를 높이는 혁신적인 접근 방식을 떠올 릴 수 있도록, 별도 승인을 얻은 경우를 제외하고는 이처럼 힘든 일정 이 이후에 전개된 모든 NBOS 프로젝트에 적용되었다. NBOS 회의의 모든 구성원에게는 사전에 명확한 기대가 제시되고 충분한 설명이 제공되었다. 이 팀은 NBOS 회의에 진행 과정을 매달 보고하고 피드백을 얻었다. 6개월 후, 내근 업무를 하던 훈련된 경찰관 7,400명이 도로 순찰 업 무에 투입되었다. 그리고 이들이 하던 행정 업무를 맡기 위해 공무원 4,000명이 경찰서에 배치되었다. 이러한 전환 과정에서 효율성이 높 아졌고 인원 감축과 예산 절감이 가능해졌다. 경찰관을 새로 모집해 훈련하고 순찰 업무에 투입하는 식의 기존의 레드오션 접근 방식과 비교하면, 부서 간 또는 부처 간 재배치로 정부는 수억 달러 예산을 절 감했다. 안전한 거리를 조성한다는 목표는 즉각적인 효과를 거두었다. 2009년부터 2010년 말까지 날치기 범죄는 35퍼센트 줄었고, 이후로 도 계속 감소했다. 사람들의 태도와 행동에서 나타나는 변화는 훨씬 더 커다란 수확이 었다. 이때부터 다음과 같은 새로운 대화가 들리기 시작했다. 어느 경 찰관이 자기가 하던 행정 업무를 넘겨받은 공무원을 돌아보면서 말한 다. "나는 스물두 살에 경찰관이 됐습니다. 한 구역에서만 15년을 순찰 하고는 드디어 에어컨이 잘 나오는 쾌적한 사무실에 앉아서 지내는 좋 은 일자리를 얻었죠(여기서 말레이시아 날씨는 1년 내내 덥다는 사실을 기 억하기 바란다). 하지만 당신이 오고 나서 나는 뜨거운 햇볕 아래에서 도로 순찰을 하러 다시 나가야 했습니다. 나는 이런 상황이 행복하지 않았습니다." 공무원은 경찰관을 바라보면서 이렇게 대답한다. "아. 그 래서 제가 여기 처음 왔을 때 그렇게 차갑게 대하셨군요. 하지만 지금 그때와는 많이 달라졌어요. 협조적으로 바뀌셨지요. 왜 그렇죠?" 경찰 관이 웃으면서 대답한다. "당신은 행정 업무를 정말 잘하시더군요. 놀라운 일은 아니죠. 당신이 늘 하던 일이니까요. 당신 업무에 만족했어 요. 그런데 더 중요한 사실은요. 일단 경찰차를 몰고 다니니까 거리를 순찰하면서 내가 보호하고 도와줬던 사람들과 다시 만나는 재미를 그 리워했다는 걸 깨달았어요. NBOS는 우리 두 사람을 연결해 우리가 좋아하고 잘하는 일을 하게 했어요." 이들만 이런 대화를 나눈 것이 아 니다. 물론 개선의 여지는 여전히 존재하고 깊이 갈라놓은 부서 간벽 을 허무는 데는 시간과 인내가 필요할 것이다. 그러나 경찰관과 공무 원이 국익을 위해 함께 일하면서 이처럼 긍정적인 대화를 나누는 모습 을 많이 보게 되었다. 마찬가지로 군 장성 중 일부는 처음에는 CRP 과제에 군대가 개입 하는 것을 꺼렸다. 그들은 이것이 외부 위협이나 침략으로부터 국가 를 방어한다는 군대의 핵심 의무에 방해가 되지 않을지 우려했다. 그 러나 그들은 몇 차례에 걸친 토론을 마치고는 만장일치로 CRP 과제를 추진하기로 결정했다. 우리가 살펴본 대로 이것은 대성공을 거두었다. 최근 열린 어느NBOS 회의에서는 말레이시아 군에서 계급이 가장높 은 삼군총사령관이 그들의 블루오션 여정을 회상하면서 이렇게 말했 다. "우리는 장족의 발전을 이뤘습니다. 그리고 지금 우리는 NBOS로 상징되는 변화를 진심으로 받아들이고 있습니다. 우리의 의무는 국가 에 봉사하는 것입니다. 그리고 우리는 국가를 지키는 본연의 의무를 충실히 이행하면서 국가에 봉사하기 위한 새로운 방법을 찾았습니다." 지금 NBOS 산하에는 여섯 개의 CRP 센터가 있고, 이곳에서 1만 명의 재소자들을 사회로 복귀시켰다. NBOS 이전까지 군경은 두 기관을 갈라놓은 경계를 전혀 넘지 않았다. 이제 상황이 변했다. 이제 두 기관이 국민 보호와 국가 건설을 공 동의 의무로 간주하고 있음을 보여주는 다양한 증거가 나오고 있다. 예를 들어 군과 경찰은 범죄 온상 지역에서 공동 순찰을 시작했고, 군 이 유휴 훈련 시설을 경찰과 공유하기 시작했다. 그 결과 경찰은 훈련 된 경찰관들을 현장에 더욱 신속하게 배치했을 뿐만 아니라 훈련 시 설을 신축할 필요가 사라져 비용을 엄청나게 절감했다. 어느 날 경찰 청장은 삼군총사령관과 함께 NBOS 회의에 참석해 이런 제안을 했다. *군과 경찰은 행진 속도도 다르고 경례하는 방식도 다릅니다. 이제 합 동 졸업식을 기획해서 우리가 국가를 위해 함께 일하는 방식에서 나 타난 변화를 알리면 어떻겠습니까? 그러면 경찰간부 후보생들이 군 시설에서 훈련을 마치고 사관 후보생들과 나란히 졸업하게 됩니다. 이 런 졸업식은 사상 최초일 겁니다." 2만 명 넘는 사람들이 이 역사적인 사건을 직접 목격하기 위해 그 자리를 찾았다. 그리고 변화의 기운을 확실하게 느꼈다.
블루오션 여정의 흐름
2009년 이후 말레이시아 정부는 100개 넘는 블루오션 움직임을 추 진했다. 여기에는 재정, 교육, 농촌 개발, 농업, 도시 복지, 국방, 주택, 지방정부, 여성, 가정, 공동체 개발과 관련된 90개가 넘는 부서와 기 관이 참여했다. 그들이 다뤄온 문제는 안보와 치안, 사회경제 개발에서 환경과 공공복지에까지 이른다. www.nbos.gov.my와 www. blueoceanshift.com/malaysia-nbos에서 이 블루오션 움직임의 자 세한 내용을 확인할 수 있다. 지금까지 시민들 사이에 가장 커다란 반 향을 일으킨 NBOS 과제는 도시와 농촌의 복지, 기업가정신, 청년들 의 자원활동에 관련된 것들이었다. 이제 이 예들을 하나씩 간략히 살 펴 보자. NBOS 회의는 2012년 6월 말레이시아의 주청사 소재지 중 한 곳 인 말라카에 첫 번째 도시혁신센터 ban Transformation Center, UTC를 설치했 다. 이후로 말레이시아 전역의 주요 도시에서 스무 개가 넘는 크고 작 은 UTC가 문을 열었다. UTC는 한 지붕 아래에서 모든 정부 서비스를 제공하는 원스톱 사무소다. 주말에도 쉬지 않고, 매일 오전 8시 반에 문을 열고 오후 10시에 문을 닫는다. 이곳에서는 여권 갱신, 면허, 각 종인·허가, 기술교육 프로그램 등록, 건강 클리닉, 사회복지 프로그 램. 각종 증명서 발급 등 모든 일을 처리한다. UTC가 인구 3,000만명 이 조금 넘는 말레이시아에서 큰 인기를 끌면서, 처음 몇 해 동안에 처 리한 민원 업무만 해도 5,000만 건에 달했다. 사람들은 이곳에서 식료 품을 구매할 수도 있고 헬스클럽 같은 오락시설을 사용할 수도 있으 며 은행 업무를 볼 수도 있다. UTC는 이전까지 이용률이 낮았던 정부 건물을 활용하기 때문에 NBOS 회의가 이 제안을 승인하자마자 금방 실행에 옮겨졌다. 말라카에서는 첫 번째 UTC 건물이 불과 6주 만에 준비되었고, 그로부터 2주 후에 창구가 개설되었다. 정부 부처와 기관 이 이제 더 이상 도시마다 사무소를 설치할 필요가 없어 UTC는 이후 로 몇 년간 수십억 달러의 정부 예산을 절감할 수 있을 것이다. 국민들은 이제 더 이상 교통 혼잡에 시달리면서 여러 사무소를 방문할 필요 가 없어 생활이 엄청나게 편리해졌다. 이 모델은 농촌 지역으로도 확 대되었다. NBOS 회의는 200개 이상의 크고 작은 농촌개혁센터 Rural Transformation Center를 설치해 농촌 사람들에게 고소득을 위한 새로운 경 제, 사회, 교육의 기회를 제공했다. 말레이시아 글로벌 혁신 창의성 센터 Malaysian Global Innovation and Creativity Center, MaGIC도 NBOS 회의가 낳은 또 하나의 산물이었다. MaGIC은 국내의 창업가를 지원하려는 목적에서 기업인, 금융기관, 특정 분야 전문가, 대학, 정부 공무원을 모아놓은 곳이다. 버락 오바마 당시 미 국 대통령과 나집 라작 Najib Razak 말레이시아 수상에 의해 2014년 4월 MaGIC의 출범이 선언된 이후, 1만 5,000개 넘는 스타트업이 MaGIC 의 지원을 받아 설립되었다. MaGIC은 말레이시아의 창업 생태계를 조정하고 사회 모든 분야의 사람들에게 블루오션 도구와 방법론을 교 육해 이 생태계의 창의적 역량을 확충해 나간다. MaGIC 액셀러레이 터 프로그램 MaGIC Accelerator Program은 동남아시아국가연합 ASEAN의 스타트 업 커뮤니티를 만들어가고 있으며, 이미 동남아 최대의 규모가 되었다. NBOS 회의가 '청년들을 위한 원말레이시아' 1 Malaysia for Youth, IM4U 창설하기로 한 결정 역시 청년들의 자원활동에 대대적인 개혁을 일으 키는 효과를 발휘했다. 2012년 시작된 이 과제는 청년들에게 자신감 을 심고 국익을 위해 자신의 열정과 재능을 발휘하도록 함으로써 자 원활동의 새로운 지평을 열었다. 회원 수가 300만 명에 달하는 iM4U 는 동남아시아 최대의 청년 자원봉사활동 조직이 되었고 세계적으로 도 규모가 가장 큰 조직에 속한다. 회원들은 자연재해 구호 활동을 지원하고, 보조교사로 활동하며, 빈민과 노인을 위한 자선활동을 하고, 지방과 지역의 공동체 활동을 수행하는 등 4,500개 이상의 국가적. 국제적 프로젝트를 추진하고 있다. 이처럼 신선하고도 전례 없는 청년 들의 활동은 지역 주민들에게 깊은 감명을 주었다. 청년들은 자신이 타인의 행복에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 사실을 직접 체험했 다. 이로써 정부는 예산을 절감했고, 청년들에게 자신감을 높이고 자 신의 성취와 능력에 자부심을 갖도록 했다. 이러한 과제들은 사람들이 새로운 가치-비용의 경계를 열고자 협 력하는 방식에서뿐만 아니라, 자신의 역할과 책임을 생각하고 이를 실천에 옮기는 방식에서 전환점이 되었다. 어느 NBOS 회의 석상에 서 재무부 사무총장이 만면에 미소를 지으면서 이렇게 말했다. "저는 재무통입니다. 저는 UTC와 MaGIC 같은 과제를 지휘하면서 블루오 션 방식으로 생각하고 행동하는 방법에 관해 많은 것을 배웠습니다. NBOS 팀원들과 저는 우리의 과제가 블루오션이어야 할 뿐만 아니라 우리의 생각도 변해야 한다는 것을 깨달았습니다. 저로서는 이것이 숫 자에만 빠져드는 재무통을 뛰어넘어야 하는 것으로 이해합니다. 커다 란 영향력을 발휘하면서 신속하게 저비용으로 국가 예산을 집행하려 면 제가 블루오션 전략가가 될 필요가 있습니다." NBOS 회의 중심의 국가혁신계획 National Transformation Journey 이 수상 주 재로 출범한 2009년 이후, 말레이시아의 국민총소득(GNI은 50퍼센트 가까이 증가했고, 200만 개 이상의 일자리가 창출되었다. 특히 신흥 국과 개발도상국 정부를 비롯한 세계가 이를 주목하고 말레이시아 정 부에 경험을 공유해줄 것을 요청했다. 말레이시아 지도자들은 이에 긍정적인 대답을 내놓고 2016년 8월 16일부터 18일까지 NBOS에 관한 국제회의를 개최했다. 쿠알라룸푸르 외곽에 위치한 말레이시아의 행정수도 푸트라자야 에서 사흘간 열린 이 회의에는 45개 국가를 대표해 약 5,500명이 참 석했다. 참석자 중에는 국가원수, 장관, 고위 공직자는 물론 유엔, 이슬 람협력기구orc, ASEAN, 영연방행정관리협회 Commonwealth Association of Public Administration and Management 대표자들도 있었다. 정부 수석 사무총장이 NBOS 과제들의 개요를 설명하면서 회의 시 작을 알렸다. 뒤이어 수상이 감동적인 기조연설을 했다. "우리가 옛 정 책을 고수했더라면 말레이시아는 레드오션에서 헤엄치고 있었을 것 입니다. 대신에 우리는 인식을 전환하여 지식, 창의성, 혁신, 즉 새로운 블루오션 기회를 바탕으로 하는 새로운 경제 모델을 창출해야 한다는 것을 알았습니다." 국가원수들로 구성된 패널에서는 태국 수상이 이 어서 다음과 같이 말했다. “특히 경제가 불확실한 시기에는 국가가 경 쟁에 기반을 둔 레드오션 전략으로 회귀하는 경향이 있습니다." 그러 고서 그는 대표단을 향해 강조했다. "블루오션을 창출하기 위해 혁신 에 매진할 것입니다." 개막 행사가 끝나고 회의는 다양한 세션으로 나뉘어 열렸다. NBOS 과제들이 국가 정책의 형성과 실행을 어떤 식으로 혁신했는가, 이러 한 혁신이 관련된 사람들의 사고방식과 행동, 그들이 함께 일하는 방 법, 국가의 사회와 경제 전망에 어떠한 영향을 미쳤는가에 대한 논의 가 진행되었다. 내무장관 시절에 초기의 NBOS 과제를 주도한 적이 있는 말레이시아 국방장관은 자신의 생각을 이렇게 전했다. "NBOS는 우리가 여러 정책들을 수시로 개편해야 하고, 항상 마음을 열고 서 로 협력해야 한다는 사실을 일깨워줍니다. 어떠한 혁신 과제라도 처 음 시작할 때가 가장 어렵다는 것을 생각하면 그의 말은 그의 기여만 큼이나 울림이 상당히 컸다. 이번 회의에서는 NBOS 전시회도 기획되었다. 참석자들은 다양한 추진 과제들을 전시해놓은 부스를 방문해 이야기를 나눴다. 마지막날 에는 NBOS 과제가 어떻게 진행되었고 이것이 국민들의 삶에 어떠한 영향을 미쳤는지를 직접 체험할 수 있도록 참석자들을 위한 현지 방문 기회도 마련되었다. 게마스 Gemas에 위치한 CRP센터도 그중 하나였다. 방문자들은 재소자들이 새로운 소득 창출 기술을 배우는 모습을 보았 고 이들이 진정한 자부심을 가지고 자신의 작업과 실적에 관해 설명 하는 것을 들었다. 말레이시아 부수상은 기조연설을 마치면서 이렇게 말했다. "혁신은 사람들이 새로운 방식으로 협력하고, 다르게 생각하고, 새로운 역할 과 책임을 맡을 것을 요구합니다. 쉬운 일은 아니지만 보람 있는 일입 니다. 우리는 NBOS 여정 전반에 걸쳐 국민을 위해 더 잘 봉사하고 그 들에게 정말 중요한 것을 제공하기 위한 새로운 방법을 창출했습니다. NBOS는 국가 전체를 혁신하고 있습니다. 우리 앞에는 바로 블루오 션이 있습니다." 현재 NBOS 회의에서는 참석자들이 과제를 '블루오셔닝ing 하고 그들의 작업을 '엔보싱'NBOSing 하는 것에 관해 자주 이야기한다. 말레이시아 수상은 최근 열린 NBOS 회의에 참석해 국가에 대한 자 신의 비전을 발표하면서 이 작업의 중요성을 강조하며 이렇게 말했다. "우리의 목표는 2050년까지 세계 20대 국가가 되는 것입니다. 이를 위 해서는 우리의 블루오션 여정을 이어가야 합니다." 정부 수석 사무총 장은 NBOS 활동을 활기차게 지휘하고 참가자들을 독려하며, 성과를 감독하고 결과를 알리는 데 한층 더 열심이다. 그는 최근에 공직자를 대상으로 하는 연설에서 이렇게 말했다. "물론 변화는 쉽지 않습니다. 그러나 우리가 NBOS를 통해 봤듯, 긍정적인 사고방식을 갖는다면 기 적은 일어날 수 있습니다. NBOS는 국가를 혁신하기 위한 우리의 여 정에서 중추적인 역할을 할 것입니다." 말레이시아는 새로운 자신감 을 가지고 블루오션 시프트를 이어갈 것이다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
