[경영학에 대해]블루오션쉬프트-275

Achieving a challenging target cost in a Blue Ocean move requires not only eliminating or reducing redundant elements but also forging strategic partnerships (e.g., CitizenM outsourcing food services and housekeeping to specialized providers, Wawa collaborating with McLane and Penske for fresh‐food logistics), innovating operations (e.g., modular, factory‐built hotel rooms, streamlined online reservation systems), and empowering front‐line staff with elevated roles and meaningful incentives (e.g., CitizenM’s “Ambassadors,” Wawa associates as co‐owners) to harness human energy and maintain service quality, all while iterating quickly—launching on a small scale, gathering customer feedback, and making rapid adjustments—so that the new offering delivers maximum value to buyers and robust profits for the organization.

도전적인 목표 원가는 어떻게 달성하는가

블루오션 움직임에서 비용을 낮추기 위해 제거나 감소를 활용하는 것 이외에도 몇 가지 방법이 있다. 마법의 공식이 있는 것은 아니다. 사업 모델을 공식화하면서 조직이 블루오션 움직임을 실현하는 데 필요한 저비용을 달성할 수 있도록 탐색해야 할 몇 가지 질문이 있다. "누구와 협력 관계를 맺어야 하는가?", "어떻게 하면 운영을 효율적이고 혁신 적으로 할 수 있는가?", "어떻게 하면 사람들의 긍정적인 에너지와 기 여를 증대시킬 수 있는가?" 이제 이를 하나씩 살펴보자.

누구와 협력 관계를 맺어야 하는가

시장에 새로운 아이디어를 도입하려는 많은 조직에서 운영의 모든 측 면을 독자적으로 실행하려는 잘못된 생각을 갖고 있다. 제품·서비스 를 새로운 역량을 개발하기 위한 일종의 플랫폼으로 간주하기 때문에 이러한 생각이 나타난다. 이런 생각은 단순히 일을 항상 그런 방식으 로 해왔기 때문에 나온 것이고, 어느 누구도 이러한 접근 방식에 문제 를 제기하지 않는다. 당신이 모든 것을 처리하면 통제력이야 더 많이 갖겠지만, 당신에게 익숙하지 않은 사업 모델의 영역에서 이미 당신 보다 더 숙련되고 효율적으로 움직이는 조직과 협력 관계를 맺을 때보 다 시간과 비용이 더 많이 소요될 것이다. (다른 선택보다 빠르고 비용이 적게 든다면 소규모 인수를 추진하는 것을 포함해 다른 기업과 파트너 관 계를 맺으면, 그들이 보유한 전문 지식과 규모의 경제를 활용함으로써 시간과 비용을 줄일 수 있고 역량 격차를 금방 좁힐 수 있다. 예를 들어 시티즌은 아웃소싱을 통해 원가 구조를 창의적인 방식 으로 크게 낮추고, 입증된 업체의 전문성에서 혜택을 얻음으로써 구매 자 가치를 증진할 수 있는 두 개의 중요한 분야(음식, 하우스키핑)를 알아냈다. 시티즌M은 레스토랑과 룸서비스를 제거하기로 결정했지만, 공용 공간에서는 몸에 좋고 신선하고도 가벼운 식사를 제공하기로 했 다. 그러나 요식업은 쉽지 않은 일이다. 신선한 재료를 준비해야 하고 일정한 공간을 차지한다. 식재료가 변질되기도 하고 음식물 쓰레기도 많이 나온다. 부엌도 있어야 하고 훌륭한 요리사도 찾아야 한다. 그리 고 마이클 레비가 말했듯이 "이 모든 노력과 비용에도 불구하고 수준 높은 음식을 만드는 호텔은 별로 없다" 시티즌은 각 호텔마다 몇 블록 이내에 있는 출장요식업체와 협력 관계를 맺는 식으로 이러한 딜레마에서 빠져나왔다. 시티즌은 이렇 게 하여 가장 신선한 음식(신선한 스시, 샐러드, 맛있고 몸에 좋은 샌드위 치)만을 조달했다. 요식업체의 입증된 전문성과 구매 능력을 활용해 비용을 낮추고 양질의 제품을 제공할 수 있었다. 또 시티즌은 하우 스키핑 업무와 린넨 조달도 외부 회사와 협력 관계를 맺었다. 그러나 이게 전부가 아니다. 시티즌M의 협력사들은 온갖 종류의 객실 비품과 청소용품을 주문하고 이를 자기 회사 창고에 보관했다. 시티즌의 블 루오션 움직임은 레스토랑과 룸서비스를 제거함과 동시에 이러한 협 력으로 물품 구매와 수령, 호텔 내의 창고까지도 제거하는 특별한 혜 택을 제공했다. 이로써 시티즌M은 더 많은 객실 공간을 확보하고 운 영비를 크게 낮췄다. 미국의 소매점 체인 와와는 연간 고객 수만도 6억 명이 넘고, 여섯 개주에 700개 넘는 점포를 보유하고 있으며, 연간 매출이 100억 달러 에 근접하고 있다. 와와도 협력 관계를 맺은 경험이 풍부하다. 와와에 너무나도 열광한 나머지 제러미 플로치 Jeremy Plauche 같은 고객은 팔에 와와 로고를 새겨 넣기도 했다. 와와의 경영관리팀은 와와를 블루오션 기업으로 생각했지만, 2009년 당시 CEO 하워드 스토켈은 와와가 레 드오션으로 흘러가고 있는 것을 보았다. 세계 금융위기 이후로 경제 가 어려워졌고, 경쟁 기업들은 와와를 따라잡고 있었다. 스토켈과 그 가 이끄는 경영진은 점점 다가오는 레드오션을 피하기로 결심하고 새 로운 가치-비용의 경계를 열기 위한 블루오션 접근 방식을 적용하기 로 했다. 당시 와와의 블루오션은 한 지붕 아래에 편의점, 주요소, 음식 점이라는 세 가지 사업의 교차점을 완성해 탁월한 고객 서비스를 제공 하는 방식으로 창출되었다. 결과는 숫자로 분명하게 나타났다. 와와는 편의점이라고 할 수는 없지만, 점포 매출액이 편의점인 세븐 일레븐의 평균 매출액과 비교해 세 배가 넘었다. 스토켈과 경영진이 블루오션 도구를 가지고 '블루오션 전략 계획' 을 만들면서, 식품 서비스가 이 회사의 전반적인 제품·서비스와 연관 성은 적지만 가장 수익성이 좋고 높은 성장 잠재력이 있는 것을 확인 했다. 스토켈은 당시를 회상하면서 이렇게 말했다. "우리가 자동차 연 료를 판매하면, 사람들은 우리가 좋은 음식점은 될 수가 없다고 생각 했습니다." 경영진은 블루오션 시프트를 추진하기 시작하면서 이러한 인식을 완전히 바꾸는 것을 목표로 정했다. 경영진은 와와가 질 좋고 신선하며 건강에도 좋은 음식을 최선의 가격에 판매해 훨씬 더 많은 가치를 창출하는 것을 목표로 했다. 이는 와와의 역할을 음식도 판매 하는 편의점 겸 주유소에서 주요소와 편의점의 기능도 하는 선도적인 퀵서비스 레스토랑으로 변모시켰다. 이를 위해 와와는 완전히 새로운 방식을 생각해야 했다. 구매자를 위한 최선의 가격으로 어떤 음식을 제공해야 하는가, 음식이 어느 정 도로 신선하고 몸에 좋아야 하는가. 입맛을 자극해 손님을 끌어들이 려면 음식을 어떻게 전시해야 하는가, 어떻게 하면 선택을 쉽게 하고 음식을 신속하게 준비하는가. 이제 와와는 신선하게 구운 빵, 케일과 퀴노아 같은 신선한 샐러드, 건강식 랩 샌드위치와 수프, 신선한 재료 로 주문 즉시 만드는 샌드위치, 사람들이 너바나라고 부르는 커피 등 을 제공한다. 이처럼 새로운 생각으로 와와의 전체적인 서비스 질이 높아졌고 음식 매출도 급증했다. 블루오션 시프트의 영향력은 숫자로 도 잘 나타난다. 오늘날 와와의 점포당 음식 매출은 맥도날드의 점포 당 매출을 앞선다. 그러나 와와가 대단한 것은 경영진이 새로운 음식 과 음료수를 제공하기 위해 사업 모델을 설정한 방법에 있었다. 이방 법으로 와와는 이윤과 원가의 공격적인 목표를 동시에 달성했다. 와와는 매장 테이블과 드라이브스루처럼 다른 퀵서비스 레스토랑 이 제공하는 다양한 것들을 제거했다. 그리고 핵심적으로 운영방식 의 극적인 변화를 통해 저비용과 효율성 증가를 동시에 이루었다. 와 와는 식자재 물류를 선도하는 맥레인 cane Compan과 협력 관계를 맺었 고, 신선도 유지에 적합한 채널을 구축해 식자재 공급 체인 전체를 외 부에 위탁했다. 와와는 갓 구운 빵은 여러 제빵업체에 위탁하고, 신선 도를 유지해야 하는 모든 음식은 테일러팜스Tayke Farm)와 세이프웨이그 룸 Safeway Group에 위탁했다. 와와는 날마다 모든 매장에 신선한 식자재 를 공급하기 위해 크로스도킹 Cross Docking(창고에 입고되는 상품을 보관하 는 것이 아니라, 곧바로 매장에 배송하는 물류 시스템을 말한다 옮긴이) 유 통 시설을 갖춘 펜스케코퍼레이션 Penske Corpora과도 협력 관계를 맺고, 식자재 협력업체들이 생산한 상하기 쉬운 음식을 이곳으로 배송하 도록 했다. 와와는 이 중 어떤 작업도 직접 하지 않는다. 와와가 관여 하는 일은 믿을 만하고 신선한 식자재가 공급되도록 소수의 직원들이 협력업체와 연락을 주고받으며 품질 관리를 하는 것에 한정되어 있다. 스토켈은 이렇게 말했다. "우리는 블루오션 접근 방식을 적용함으 로써, 고객들을 위해 품질, 가치, 편의성, 음식 제공이라는 측면에서 커 다란 발전을 이루고, 이와 동시에 와와 전체의 편의성과 서비스의 질 이 향상되는 것을 확인할 수 있었습니다. 그러나 우리는 이것을 실현 하는 데 필요한 조리 시설도 없고 업계가 알아주는 세계적인 수준의 전문성도 없습니다. 우리는 우리의 블루오션 제품을 손상시키지 않고 서 혹은 사내에서 이러한 전문성을 개발하기 위해 비용이 많이 소요 되는 시도를 하지 않고서, 우리의 비전을 신속하게 저비용으로 실현 하려고 최고의 업체와 협력 관계를 맺었습니다." 현재 와와의 CEO인 크리스 게이센즈는 또한 이렇게 말했다. "현재 와와의 매출에서 신선 식품과 음료가 40퍼센트를 넘게 차지합니다. 우리는 전통적인 편의점 에서 자동차 연료를 함께 판매하는 레스토랑으로 발전했습니다. 이제 우리를 어느 범주에 포함시켜야 할지 아주 어렵게 되었습니다."

어떻게 하면 효율적이면서 혁신적으로 운영할 수 있는가

이 질문 속에는 구매자 가치를 희생시키지 않고도 원가를 낮추는 다 양한 가능성이 들어 있다. 이러한 가능성을 발견하기 위해 뒤따르는 질문에는 다음과 같은 것들이 있다. "관행에 얽매이지 않고 원재료를 덜 비싼 것으로 대체할 수 있는가?", "고비용 저부가가치를 낳은 활동 시설을 제거하거나 저비용의 효율적인 활동·시설로 대체할 수 있는 가?", "우리 제품을 제공하는 곳을 저비용의 건물로 옮길 수 있는가?. '생산 과정에서 부분 단계의 숫자를 줄일 수 있는가?", "업계의 경쟁 자들이 수공으로 만드는 제품을 공장에서 제조할 수 있는가?", "원가 절감을 위해 사용할 수 있는 규격화된 기술이 있는가? 혹은 디지털화 할 수 있는 활동이 있는가?" 예를 들어 이라크 청소년 오케스트라 NYOR 는 이러한 질문을 하고는 유튜브로 오디션을 실시하고, 프로젝트 관리 에 스카이프를 이용하는 식으로 이 문제를 훌륭하게 해결했다. 이창 의적인 혁신은 이라크에서 직접 만나 이 과제들을 처리하려고 할때 발생하는 비용과 이동해야 하는 끔찍한 문제를 제거했다. 뿐만 아니라 이 과정에서 소셜미디어로 오케스트라의 존재를 알렸다. 마찬가지로 시티즌M의 블루오션 팀 또한 위의 질문들을 깊이 생 각하고는 건설비를 대폭 절감하고 객실의 품질을 향상할 혁신적인 방 법을 찾아냈다. 호텔 산업에서는 건설비가 비용에서 가장 많은 부분 을 차지한다. 시티즌은 블루오션 움직임으로 한 종류의 객실만을 게 획했다. 이 팀은 다른 업계에서 제품 표준화를 달성하는 방법을 반영 해 호텔 객실을 표준화하고자 했다. 이런 식으로 계획이 잡히면서 답 이 분명하게 나왔다. 표준화된 제품은 손으로 만들어지는 경우가 거의 없고 공장에서 만들어진다. 그리하여 이 팀은 시티즌의 객실을 전통 적인 건축 방식을 사용하지 않고 대량으로 제조할 수 있는가를 질문 했다. 답은 완전히 가능하다는 것이었다. 모듈식 제조는 빠른 속도, 고 품질, 일관성 그리고 가장 중요하게는 최적화된 방음 시설, 가치공학을 적용한 배선이 가능하면서도 훨씬 더 적은 비용으로 객실을 건설 하는 것이 가능하다. 비록 시티즌M이 전통적인 건축 방식을 사용해 저층 호텔을 짓기는 했지만, 객실만큼은 공장식으로 제조했다. 그리고 시티즌의 블루오션 움직임으로 객실 크기가 상당히 축소되었기 때 문에 조립 전 부품의 형태로 도착한 객실을 그저 쌓아놓았다가 짜맞 추기만 하면 되었다. 이러한 혁신으로 시티즌M은 객실 건설비를 4성 급 호텔의 건설비 평균 대비 35퍼센트나 절감했고, 총 건설 기간도 다 른 3성급 호텔과 고급 호텔 대비 35~50퍼센트나 단축했다. 시티즌M은 콜센터와 전화 예약을 폐지하고 간단하고 신속한 온라 인 예약 시스템으로 이를 대체해 비용을 더욱 낮췄다. 이제는 여행객 의 상당수가 기술에 정통하고 온라인으로 일을 처리하는 데 익숙하 다. 다른 한편으로는 호텔 콜센터와 전화 예약은 상당히 짜증이 난다. 용건에 따라 어떤 버튼을 누르라고 자세히 설명하는 긴 메시지가 나 오고, 예약 버튼을 누르고 나서도 접수원이 전화를 받을 때까지 한참 이나 광고나 끝없이 흘러나오는 따분한 음악을 들으며 기다려야 한다. 어느 누가 이런 일을 좋아하겠는가?

어떻게 하면 사람들의 긍정적인 에너지와 기여를 증대시킬 수 있는가

당신의 브랜드의 얼굴이자 궁극적으로는 블루오션의 진실성에서 많 은 부분을 결정하는 사람이 있다. 기업이라면 고객, 비영리기구라면 기부자, 정부기관이라면 일반 시민과 직접 대면하는 사람이다. 고객과 직접 대면하는 사람 덕분에 고객들은 발길을 멈추고, 웃고, 몇 번이고 또 방문하겠다는 생각을 한다. 이들은 고객들에게 그런 긍정적인 경 힘을 선사하기 위해 매일같이 부단히 애쓰는 사람들이다. 그런데도 이 사람들은 종종 위계에서 가장 낮은 곳에 있는 사람처럼 여겨지고 취 급된다. 당신이 진지한 자세로 진실한 제품·서비스를 창출하고 사업 모델의 원가를 낮추고자 한다면 이들이 그런 식으로 대우받아서는 안 된다. 최전선에서 근무하는 사람들의 에너지가 고양되면 생산성도 높 아지고, 이직률이 낮아지며, 일을 더 열심히 하려는 의지가 샘솟는다. 당신은 이들을 대할 때 인간다움을 기꺼이 수용하는 과정을 따름으로 써 이를 실현할 수 있다. 제4장에서 설명했듯 이러한 인본주의적 과정 이 최전선에서 근무하는 당신의 사람들에게 자신이 똑똑하고 완벽하 기 때문이 아니라, 기여할 만한 무엇인가를 가지고 있고 변화를 원하 기 때문에 인간으로서 존중받고 인정받는다는 기분을 갖게 한다. 이러 한 인본주의적 접근 방식은 블루오션 움직임을 마무리하면서 살펴봐 야 할 매우 효과적인 방법이다. 이것이 고객과 직접 대면하는 직원들 을 대상으로 어떻게 실천에 옮겨지는가를 살펴보자. 예를 들어 시티즌M, 와와, NYOI는 모두 그들의 사업 모델을 공식 화할 때 이 접근 방식을 실천에 옮겼다. 비용이 들지 않는 한 가지 공 통점은 이들이 직원들에게 부여하는 직함에서 나타났다. 이것에는 직 원들에게 일종의 자존감을 전하고자 하는 배려가 담겨 있다. 시티즌M 에서는 프런트데스크 직원, 벨보이, 도어맨도 아니고 앰배서더(사절) 라고 불린다. 와와에서 고객과 직접 대면하는 2만 2,000명에 달하는 직원들은 편의점 점원도 아니고 델리 직원도 아니며 창고 직원도 아 니다. 이들 모두가 동료를 의미하는 '어소시에이트'라고 불린다. NYOI의 연주자들은 음악가일뿐 아니라 '문화 외교관'cultural diplomat, '평 화를 만드는 사람' peace maker 이 되었다. 이 모든 직함은 그저 일을 처리 하는 것보다 더 높은 책임, 품위, 목적을 의미했다. 이것이 개인의 사명 감과 자부심에 미치는 영향력을 한번 생각해보라. 직함이 전하는 존중의 메시지는 리더들이 사업 모델을 설정하면 서 기업의 계층 구조에서 고객과 직접 대면하는 사람들을 격상시키는 것으로 더욱 강화된다. 예를 들어 시티즌M에서는 호텔 직원들이 조 직 피라미드의 상층부에 있고 경영진이 하층부에 있는 '역피라미드' 가 문화의 중요한 부분이 되었다. 와와에서는 모든 임원이 매달 최소 한 12~15개 매장을 방문해 어소시에이트와 매니저를 만나 이야기를 나눈다. 크리스마스에는 (산타 복장을 한) 임원들이 매장에 들러 어소 시에이트들이 1년 365일 동안 고객들에게 친절하게 봉사한 데 감사 의 마음을 전하는 오랜 전통이 있다. 임원들은 매장을 방문할 때마다 항상 어소시에이트들이 전하는 이야기를 경청하고 감사의 마음을 전 하며 그들에게서 배우려고 한다. 그리고 그들과 매니저에게서 운영을 개선하기 위한 아이디어를 얻고, 고객에게 기쁨을 전한 이야기를 들으 려고 한다. NYOI에서는 폴 맥앨린든이 오케스트라 단원들을 소집하 고는 쿠르드어와 아랍어를 모두 할 줄 아는 이라크평화재단 직원의 도 움을 받아 단원들에게 이 오케스트라가 무엇을 상징했으면 좋겠는가 를 물어보았다. 단원들이 원하는 가치는 사랑, 헌신, 존중이었다. 우리 는 맥앨린든이 그들의 오케스트라가 이러한 가치를 추구하고 있고 음 악가뿐만 아니라 조국에 희망의 불빛이 되기 위한 사명을 지니고 있 다는 사실을 보여주기에 이보다 더 좋은 방법은 없다고 생각한다. 고객과 직접 대면해 서비스를 제공하는 직원들에게 힘을 실어주는 것, 그들이 고객과 대화할 때 로봇처럼 말하도록 대본을 주는 대신 스 스로 최선의 판단을 할 수 있도록 신뢰하는 것은 헌신과 에너지를 불 어넣는 또 하나의 강력한 방법이다. 시티즌과 와와가 직원을 고용 하고 훈련하며 보상을 제공하는 방법을 생각해보라. 예를 들어 두기 업은 태도와 가치관을 보고 직원을 고용하고, 역량을 높이기 위해 훈 현시킨다. 두 기업에 퍼져 있는 이러한 생각은 '기술은 우리가 가르치 면 된다. 그러나 태도와 가치관은 우리가 바꾸기 어렵다'라는 말에 잘 드러난다. 그리고 실제로 기술은 집중적으로 가르칠 수 있다. 그러나 이보다 훨씬 더 중요한 것은 직원들이 브랜드가 상징하는 것이 무엇인 지, 블루오션 움직임이 고객에게 전하는 약속이 무엇인지, 이러한 약 속을 실천하는 데 자기 역할이 무엇인지를 깊이 인식하도록 하는 것 이다. 하워드 스토켈는 이렇게 말했다. "나는 우리 어소시에이트들에게 이렇게 말했습니다. '당신들은 커피를 만들 수 있고, 계산을 할 수 있으 며, 샌드위치를 만들 수 있습니다. 그러나 당신들이 와와에서 하는 진 정한 일은 고객들이 하루를 더 잘 보내도록 도와주는 것입니다. 이보 다더 높은 소명은 없습니다." 고객과 직접 대면하는 직원들은 일단 고 용되고 나면 브랜드의 약속을 어떻게 실행하는가, 즉 고객과 진실하면 서 활발하고도 인간적인 유대를 어떻게, 왜 가져야 하는가에 대해 스 스로 이해하게 된다. 고객에게 "안녕하세요?"라고 말을 거는 것이든, 문을 열어주는 것이든, 슬픈 표정을 짓고 있는 사람에게 "안 좋은 일이 있으세요?"라고 물어보는 것이든, 그들은 각 상황에 제대로 대처하고 있는 것이다. 이처럼 브랜드의 약속을 실천하기 위한 책임의식은 강화 되고, 이 회사들이 제공하는 보너스 정책과 함께 한 차례의 순환을 마 치게 된다. 예를 들어 시티즌M에서는 임원이 아닌 앰배서더가 고객 만족 100퍼센트를 실현하면 매월 그 30퍼센트의 보너스를 더 받을 수 있다(혹은 덜 받을 수도 있다). 시티즌M이 그 30퍼센트를 완전히 부담 한다. 왜 그렇게 할까? 다양한 일은 실행하는 앰배서더가 실현한 별다 섯 개 등급의 고객 만족도가 지속적으로 유지되는 것을 보면 금방 알 수 있을 것이다. 와와는 참여자 규모로 보면 미국 내에서 10위권에 들어가는 종업원 지주 제도를 시행한다. 종업원들이 비공개 주식의 약 40퍼센트를 소 유하고 있다. 그중에서도 임원이 아니라 어소시에이트와 매니저가 많 은 부분을 소유한다. 백만장자가 되어 퇴직하는 어소시에이트들이 수 십 명이나 된다. 그리고 이러한 이야기가 어소시에이트들에게 동기를 부여함에 따라 그들은 이 제도를 진지하게 받아들인다. 의미 있는 성 과급 제도를 실시하고 태도를 보고 직원을 고용하며 고객과 직접 대 면하는 직원들에게 기술과 (중요하게는) 브랜드의 약속을 내면화하는 교육을 실시한다. 또 직원들에게 특별한 서비스를 제공해 브랜드에 활 력을 불어넣는 권한을 부여한다. 이 모든 것은 사람들에게 에너지를 주고, 책임의식이 강한 문화를 조성하며, 고객들에게는 진실하고도 기 억에 오래 남을 만한 경험을 제공하고, 직원들의 이직률이 낮아지도록 한다. 이것이야말로 진정한 승리다. 이러한 조직은 고객을 보유하지 않는다. 이러한 조직은 언제나 기쁨을 주는 팬을 보유한다.

큰 그림을 그린다

큰 그림의 사업 모델을 보면 설정된 전략적 가격에서 견실하고 수익 성좋은 성장을 창출하기 위해 블루오션 움직임의 가치와 비용 측면이 어떻게 결합하는가를 알 수 있다. <그림 13-1>은 시티즌의 큰 그림 의 사업 모델을 제시하고 그 구성 요소들이 어떻게 상호작용하는지 보 여주는 그림이다. 그림에서 왼쪽은 목표 원가를 달성하기 위해 조직의 원가구조가 작동하는 방식을 보여준다. 오른쪽은 구매자들이 새로운 제품·서비스를 구매해야 할 뚜렷한 이유와 여기에 값을 지불함으로 씨 무엇을 얻게 되는지를 나타낸다. 화살표는 기업의 수익성 있는 성 장과 고객의 만족을 위해 모델 양쪽의 요소들이 어떻게 상호작용하는 지를 보여준다. 여기 나오는 시티즌의 큰 그림의 사업 모델을 보면 견실하고도 수 익성 좋은 성장을 얻는 방법을 쉽게 이해할 수 있다. 실제로 면적당 수 익성을 기준으로 시티즌M의 수익성은 모든 전통적인 참여자보다 뛰 어나고 최고급 호텔과 비교하면 두 배에 달한다. 이 큰 그림의 사업 모 델을 활용하면 블루오션 움직임의 경제 논리를 하나의 그림으로 이해 할 수 있고, 수익을 창출하기 위해 개별 운영 과제들을 직조하는 방법 을 인식하게 될 것이다. 한편 큰 그림의 사업 모델은 운영 세칙과 움직 임이 담긴 로드맵 역할을 한다. 즉 언제 어떤 일이 일어날지 알려주는 이정표 역할과 함께 각 기능의 목적이 무엇이고 실행 가능한 것은 무 엇인지를 이 그림을 보고 이해할 수 있다. 큰 그림의 사업 모델은 미래의 전략 캔버스와 함께 블루오션 움직임 을 실제 제품·서비스로 전환할 때 모두가 하나의 종착역에 집중하도록 하고 초점을 흐리거나 방향을 딴 데로 돌리는 일이 없도록 해준다. 본질 적으로 이 두 가지는 조직 전반에서 운영상의 세밀한 부분을 처리할 때 이들의 노력을 일치시키는 중요한 '의사결정의 여과' 기능을 한다.

블루오션 움직임을 착수하고 출시한다

가장 현명한 출시 전략은 작은 규모로 시작해 빠르게 확산하는 것이 다. 아무리 강조해도 지나치지 않는 말이다. 예를 들어 애플은 매장을 한번에 300개씩 열지 않았다. 처음에 두 개를 만들어 새로운 제품·서 비스가 실제로 출시될 때 필연적으로 드러나는 장애를 해결하는 데 노력을 집중했다. 그리고 얼마 지나지 않아 25개를 설치하고 그다음 이야기는 알고 있는 그대로다. 오늘날 전 세계 애플 매장은 490개가 넘는다. 마찬가지로 시티즌은 2008년에 자신의 뒷마당인 암스테르담의 스키폴공항 부근에 첫 번째 호텔을 지었다. 여기서 호텔이 어떻게 운 영되고 있는가를 자세히 관찰, 분석하고는 필요한 조치를 취해 사업 모델을 보정했다. 고객이 호텔에 들어왔을 때 셀프 체크인 단말기는 최적의 장소에 설치되었는가, 왼쪽이나 오른쪽으로 조금 옮겨야 되는 가? 단말기 스크린이 1~3분 내로 체크인이 가능하도록 쉽게 구성되 어 있는가, 아니면 고객들이 어딘가에서 계속 혼란을 느끼고 있는가? 앰배서더는 고객 가까이에 있으면서 고객이 체크인할 때 블루오션 움 직임이 요구하는 대로 따뜻한 인사말을 건네고 충분히 도와주는가, 아 니면 어딘가에 부족한 점이 있는가? 공장식으로 제조한 객실은 어떠 한가? 배선은 시제품에 적용된 가치공학에 따라 짜맞추기만 하면 되 는가, 아니면 수정이 요구되는가? 방음 시설은 시방서대로 원하는 수 준의 조용함을 달성했는가? 이러한 방식으로 시티즌M은 고객에게 가치가 전달되는 방식에서 부터 이면의 운영과 사업 모델에 이르기까지, 어떠한 결함이 발생해도 금방 해결할 수 있었다. 오직 하나의 호텔만을 수정하면 되기 때문에 비용이 많이 들지 않았다. 시티즌은 부분 수정이 성공적으로 마무리 되자, 여기서 배운 교훈을 바탕으로 사업 모델의 타당성을 부여할 또 다른 기회를 제공하는 두 번째 호텔을 암스테르담 중심가에 개장했다. 시티즌 경영진은 암스테르담 호텔이 처음부터 엄청난 성공을 거둬 이 호텔이 고객에게 훨씬 더 많은 가치를 제공하고 수익을 창출하는 강력한 엔진을 보유했다는 사실이 판명되자 자신감을 가지게 되었다. 이후로 시티즌M은 사업 규모를 키우면서 전 세계 주요 도시에 호텔을 개장하기 시작했다. 와와도 새로운 제품·서비스를 내놓을 때 이와 비슷하게 영리한 출 시 전략을 활용했다. 와와는 제품·서비스의 강점과 사업 모델의 효과 를 입증하기 위해 소수의 점포로 시작해 결함을 해결하고 이를 좀 더 많은 점포로 보냈다. 그러고 나서 속도를 올려 모든 점포에서 신속하 게 출시했다. 이러한 출시 전략은 몇 가지 뚜렷한 장점이 있다. 우선 와 외는 블루오션 제품·서비스와 사업 모델에는 거의 항상 개선하고 수 정해야 하는 사항이 있다는 사실을 인정했다. 이렇게 전제하면 출시 후 문제가 발생해도 크게 흔들리지 않는다. 이렇게 말을 하는 것이다. "맞아, 우리는 금메달을 목표로 하고 있어. 하지만 우리는 처음 결함이 있을 때 용기를 잃거나 멈춰서서는 안 돼. 오히려 이런 결함을 예상해 야 해. 계속 마음을 열어놓고 있어야 해. 용기를 잃거나 누군가를 탓하 려고 해서는 안 돼. 이것을 소중한 학습의 기회로 여겨야 해. 그리고 이런 결함을 최대한 빨리 해결하려고 해야 해." 결함을 전제하는 접근 방 식은 시장에서 재무적인 위험, 신용상의 위험과 함께 조직 구성원에게 나타나는 의욕 상실의 위험을 최소화한다. 우리는 조직이 이와는 반대의 접근 방식을 취했을 때, 즉 블루오션 움직임을 멀리까지 빠르게 전개하고 난 뒤에 결함을 발견했을 때어 떤 일이 일어나는지도 보았다. 이럴 때는 결함을 해결하고 수정 작업 을 하는 데 훨씬 더 많은 비용이 들고 결국 좌절과 지탄에 이르게 된다. 이 움직임이 멀리까지 광범위하게 전개되었기 때문에, 때로는 언론이 신속하게 먹잇감을 낚아챈다. 어떤 것이 의도와 다르게 진행되면 언론 은 지나치게 부정적인 견해를 재빨리 발표하고, 이 때문에 조직의 구 성원들은 훨씬 더 크게 낙담한다. 안타깝게도 이런 일이 있고 나면 많 은 조직이 두 손을 들고 이번 과제는 실패작이라고 말하며 물러난다. 결국 자존심은 상처를 입고 자금은 낭비되며 사람들은 의욕을 상실한 다. 그리고 조직은 그들이 부딪힌 결함이 심각하지 않더라도 새로운 일에 재도전하기를 두려워한다. 착수의 규모가 클수록 결함은 엄청나 게 크게 보인다. 우리는 당신이 블루오션 움직임을 착수하고 전개하는 과정을 브로 드웨이의 차기 히트 작품을 만드는 것처럼 생각하기를 바란다. 당신은 블루오션 시프트 과정을 경험했고, 사람들이 좋아할 만한 매력적이고 도 창의적인 줄거리를 가지고 등장했다. 사람들은 이 작품을 보고 싶 어서 견딜 수가 없다고 말한다. 그리고 당신과 함께 일하면서 이 작품 을 만든 사람들은 드디어 무대에 오른다는 생각에 가슴이 벅차 견딜 수가 없다. 더구나 당신은 큰 그림의 사업 모델을 가지고 일했기 때문에 무대 장치부터 조명, 의상, 음향에 이르기까지 무대 뒤에서 일어나 는 모든 일을 이미 해결했다. 그렇다고 해서 연습을 하지 않는다거나 꼼꼼히 세부사항을 점검할 필요가 없다는 것은 아니다. 훌륭한 공연 을 위해서는 먼저 결함을 예상해야 하고, 그다음에 이를 바로잡는 작 은 수정 작업을 해야 한다. 연극 시사회가 끝나고 사람들이 "아직 좀 더 연습해야겠어."라고 말할 때, 당신은 비난을 삼가고 주의 깊게 평가 를 듣고 메모를 하며 대본의 진가를 보여주도록 매진해야 한다. 당신 은 이 수정 작업이 탁월한 제품을 낳기까지의 자연스러운 과정이라는 것을 충분히 이해해야 한다. 이제 당신은 스스로의 블루오션 시프트를 추진할 준비가 되었다. 루 오션 시프트를 처음부터 끝까지 추진하기 위한 도구, 프로세스, 마음 가짐을 모두 갖췄다. 세상은 더 많은 블루오션을 원한다. 우리는 당신 이 자신만의 블루오션을 창출하기를 진심으로 기원한다.