Kimberly‐Clark Brazil (KCB), recognizing that Brazil’s $1.5 billion toilet‐paper market was a brutally commoditized Red Ocean—where more than fifty companies produced over two hundred nearly identical brands—organized a 100-person “Blue Ocean Fair,” including its Latin America tissue leadership, senior management, production supervisors, two external board members, and experienced consumers (all effectively acting as customer evaluators), where CEO João Damato first underscored how razor-thin margins and lack of differentiation plagued the category and tasked the team to identify a profitable growth opportunity by reimagining the toilet-paper experience; the Blue Ocean team then revealed the current Strategy Canvas and Buyer Utility Map that exposed identical competitive factors and a glaring buyer frustration—“choosing toilet paper feels like you need a math degree”—before presenting six bold proposals (such as “Just One Hug” and “Eco”) in under five minutes each, after which attendees toured six stations showcasing each idea’s Future Strategy Canvas, ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create) Grid, and a one-page summary of projected consumer value and KCB’s economic benefit, voting with colored stickers (up to two votes apiece) while engaging in lively Q&A and affixing Post-it feedback; two clear finalists emerged—“Just One Hug,” a compressed roll with an integrated carry handle designed to reduce bulk and simplify transport, and “Eco,” a sustainable-fiber variant designed to lower the carbon footprint—prompting a follow-on executive session in which legal, supply-chain, and product-development leaders confirmed feasibility (including patent protection, Italian vacuum-packing machinery, and integration into existing lines), whereupon executives chose to merge both concepts into “Neve Naturali Compacto,” a compressed, ecofriendly roll sold at a modest premium over standard three-ply tissue; within days, the team conducted a rapid intercept study in São Paulo with 210 consumers—confirming 80 percent purchase intent—and a limited Northeast Brazil pilot, reconfirming strong demand among all segments (especially low-income, price-sensitive shoppers), leading by late 2009 to the installation of vacuum-packing lines, finalized packaging, and a nationwide launch that cut shipping costs by 15 percent, packaging costs by 19 percent, and drove gross margins above 20 percent—unprecedented in Brazil’s tissue industry—earning KCB “Top Sustainable Supplier” honors from retailers like Walmart and enabling KCB to extend the compressed, ecofriendly format across all major brands; throughout this journey, KCB applied the Four Actions Framework—eliminating bulky roll dimensions and wasteful packaging, reducing excessive ply count and SKU complexity, raising fiber quality and sustainability credentials, and creating compressible roll geometry with a carry handle—thereby transforming a saturated Red Ocean into a high-margin Blue Ocean.
글로벌 소비재 기업의 블루오션 품평회
블루오션 품평회는 실제로 어떤 식으로 진행될까? 이제 킴벌리 클라 크 브라질(이하 'KCB')이 라틴아메리카의 화장실 휴지라는 거대 시장 에서 블루오션 시프트를 추진하기 시작했을 때 어떤 일이 일어났는지 를 살펴보자. 엄청나게 범용화되고 경쟁이 치열한 산업, 15억 달러가 넘는 규모의 브라질 휴지 시장보다 더 심한 레드오션도 보기 드물었 다. 이 시장에는 50개가 넘는 경쟁 기업이 200개 넘는 브랜드를 생산 하고 있었다. 화장실 휴지처럼 간단하고 기초적인 제품을 가지고 무엇 을 할 수 있단 말인가? KCB는 그 방법을 찾으려고 했다. 브라질 지사의 경영진, 화장실 휴지 제조 부문의 라틴아메리카 리 더십 팀, KCB 생산라인의 모든 간부진이 블루오션 품평회를 위해 모 였다. 상파울루의 한 호텔, 현대적이고 냉방 시설이 잘 된 대연회장이 었다. 이 품평회의 목적은 수익성이 뛰어나고 최고의 성장 잠재력을 지닌 강력한 블루오션 움직임을 선택하는 것이었다. 이를 효과적으로 실행하기 위해 조직 간부들의 협력과 헌신을 이끌어내는 것 또한 목적 이었다. 화장실 휴지가 관심의 대상이었기 때문에 그 자리에 모인 모 든 사람이 구매자가 된 경험이 있었다. 다시 말해 모두가 고객이었다. 블루오션 팀이 인원수를 세어보니 참석자는 100명에 가까웠다. 그리 고 외부 이사회 이사 두 명도 참석해 이번 행사에 대한 관심을 높이고 블루오션 팀을 더욱 긴장하게 만들었다. 사람들의 호기심과 기대는 높았다. 블루오션 팀의 팀원들은 대연회장 앞자리에 앉았다. KCB의 CEO로서 라틴아메리카 전역에서 화장 실 휴지 사업 부문의 리더인 주앙 다마토 1080 Damato가 참석자 모두에게 환영의 인사를 전했다. 그는 시장이 얼마나 극심하게 범용화되었는지. 특히 소매업자들이 (브랜드가 있는데도 불구하고) 범용화된 제품에 영향 력을 행사하는 것을 감안하면 이 시장에서 두각을 나타내 만족할 만한 이윤을 내는 것이 얼마나 어려운지를 상기시키며 상황을 간단하게 설 명했다. 그러고는 그 자리에 모인 모든 사람에게 이번 블루오션 추진 과제의 목적을 알려주었다. 그것은 KCB가 수익성 좋은 성장을 달성 하기 위해 힘차게 도약하는 것이었다. 블루오션 팀장은 현재 이 산업의 레드오션 현실을 좀 더 자세히 개 관했다. 그리고 블루오션 시프트 과정의 개요와 함께 3개월 전에 출범 한 블루오션 팀이 맡은 과제의 추진 경과를 설명했다. 이 산업의 현재 의 전략 캔버스가 대형 스크린에 펼쳐지고 구매자 효용성 지도에 문 제점이 드러나자 청중들이 웅성거리기 시작했다. 첫 번째 계층의 비고 객 중에서 상당수가 갖는 좌절감은 다음과 같은 말에 함축되어 있었 다. "화장실 휴지를 선택하려면 수학 학위가 있어야 한다. 선택 대상이 너무 많은데, 실상 눈에 띄는 것이 없다." 다음으로 블루오션 팀은 그들이 개발한 블루오션 대안을 씩씩하면 서도 때로는 유쾌하게 선전했다. 저스트 원 허그 Just Hug에서 퍼니 페 이퍼 Funny Paper에 이르기까지 여섯 개의 전략 대안이 발표되자"와!" 하 는 탄성이 터져 나왔다. 발표가 끝날 때마다 박수소리는 점점 커져만 갔다. 발표가 진행되는 동안, 참석자들은 각 전략 대안의 개선 방안 아 이디어뿐 아니라 각 제품·서비스에 대한 피드백을 얻고자 주최 측이 준비한 종이에 메모를 했다. 여섯 개에 이르는 전략 대안을 모두 발표하고 나서, 팀장이 회의실 주변에 여섯 개의 임의의 장소가 설치되어 있고 각 장소마다 제품의 미래의 전략 캔버스, ERRC 그리드, 각 전략 대안이 구매자에게 전하 는 가치와 KCB에 전하는 경제적 효익에 대한 요약 자료가 전시되어 있다고 공지했다. 각 제품·서비스의 견본을 개략적으로 만드는 작업 은 블루오션 팀이 직접 맡았다. 팀원들은 참석자들에게 스티커를 나누 어주고는 가장 높이 평가하는 전략적 대안에 최대 두 표까지 줄수있 다고 말했다. 사람들은 자리에서 일어나 주변을 둘러보고 질문을 하 고 의견을 전하고, 포스트잇에 자기 생각을 적어 플립차트에 붙였다. 그리고 각 투표장소마다 배치된 팀원에게 피드백을 전하고, 표를 주 고, 커피를 마시고, 자리로 돌아왔다. 그리고 때로는 표를 바꾸거나 팀 원에게 가서 또 다른 의견을 주고받기도 했다. 한두 시간 동안, 참석자 100명 모두가 피드백을 전하고 팀원들과 깊은 대화를 나누었다. 가장 높은 평가를 받은 전략적 대안이 수많은 스티커를 통해 확인 되자 팀원들은 숨 쉴 틈 없이 의견을 주고받았다. "여보게, 크라우디오, 축하하네. 자네가 표를 가장 많이 받았네." '고맙습니다. 그렇지만 저는 아이디어를 발표한 것에 불과합니다. 실제로는 우리 모두가 한 것입니다. 특히 마리오의 공이 큽니다. 저는 이 대안이 생산라인에 미치는 변화에 관해 많은 질문을 받았습니다. 제가 이 문제를 세르지오에게 물어볼 수 있어 다행이었고, 세르지오 는 제가 가진 의문을 해결해주었습니다. "우리가 해결하지 못하는 기술적인 문제는 없어. 우리가 항상 고민하는 것은 기술적인 측면이 아니라 혁신적인 가치를 창출하는 제품. 서비스를 만드는 것이지." "저는 여기서 12년 동안 근무하면서 임원들과 이처럼 많은 이야기 를 나눠본 적이 없고, 이처럼 훌륭한 조언을 많이 받아본 적이 없습니 다. 솔직히 오늘이 이 회사에 근무하면서 느끼는 최고의 날입니다." 투표가 끝나고 플립차트는 이사회 이사, 임원, 사업부문 팀장들이 논의하는 별도의 회의실로 옮겨졌다. 그들은 커다란 회의실 테이블 에 둘러앉았고 정면에는 차트가 걸려 있었다. 블루오션 팀의 팀원들이 배석해 회의 내용을 주의 깊게 들으면서 필요한 경우에는 논점을 분 명히 하고 해결된 쟁점들을 기록했다. 그 밖의 사람들은 밖에서 전화 를 하고, 이메일을 확인하고, 커피를 마시고 있었다. CEO가 회의를 시작했다. "블루오션 팀이 아주 대단한 일을 했습니 다. 지금까지 타 제품과 다르다는 것을 보여주기 위한 시도를 별 성과 없이 다 해봤다고 생각했었는데, 이번에 여러분들은 확실히 다르게 만드는 방법에 관하여 많은 아이디어를 내놓았습니다." 그는 옆에 있 는 임원들을 보면서 발언을 계속했다. "여섯 가지 아이디어 중에서 다 른 네 가지 아이디어보다 표를 훨씬 더 많이 얻은 아이디어가 두 가지 있었습니다. 여기에 이 두 가지 아이디어에 대한 장점뿐 아니라 여러 분의 우려 또한 듣고 싶습니다. 특히 어떻게 하면 우리가 구매자들을 위해 훨씬 더 많은 가치를 창출하고, 더 높은 수익과 성장을 달성하면 서도 사업의 위험을 낮출 수 있을지, 여러분의 지혜를 모아주셨으면 합니다. 또 다른 블루오션 대안에서 가치와 마진을 높일 수 있는 측면 이 있다고 생각하시면, 이 점도 말씀해주시기 바랍니다." 회의는 표를 가장 많이 얻은 저스트원 허그에 집중했다. 저스트원 허그는 양은 그대로 두고 휴지롤을 납작하게 눌러 부피를 확 줄인 것 이다. 이름처럼 휴지롤을 손으로 감싸 안고 눌러주면 둥근 휴지 모양 이 되어 사용하기 편리하다. 운반하기 쉽도록 포장재에는 단순하지만 견고한 플라스틱 손잡이를 달았다. 한 임원이 말했다. "브라질 사람들은 슈퍼마켓에 갈 때 대중교통을 이용하거나 걸어서 갑니다. 그리고 대형 마트까지 가려면 먼 거리를 이 동해야 합니다. 이럴 때 화장실 휴지를 들고 다니는 건 악몽과도 같습 니다. 지금까지 이 문제는 산업의 레이더를 그럭저럭 피해왔습니다." 또 다른 임원이 맞장구를 쳤다. "브라질 사람들은 한 손으로는 아이 손을 잡고, 다른 손으로는 식료품 봉지를 들고 갑니다. 커다란 화장실 휴지 더미는 팔로 불안하게 감싸 안고서 말입니다. 자, 보세요. 이것은 우리 모두가 잘 알고 있는 사실입니다. 브라질 사람들은 매주 이런 경 힘을 합니다. 이것이 바로 우리가 결코 생각하지 못했던 저소득층이 이용하는 시장의 현실입니다." 사업부문 팀장 중 한 사람은 덧붙였다. "제가 경험하기로 그보다 더 한 것은 사람들이 휴지를 집으로 가져오고 나서도 보관하는 데 어려움 을 겪는다는 사실입니다. 휴지를 구매할 때는 며칠에 한 번씩 휴지를 사러 가게로 달려가지 않기 위해 대량으로 구매합니다. 그렇지만 소형 아파트 벽장에 쌓아 두기에는 공간이 너무 좁습니다. 저스트 원 허그 는 이 문제를 해결합니다. 업계에서는 화장실 휴지에 엠보싱을 하거나 향기를 집어넣거나 품질을 낮춘 외겹 휴지를 제공하는 데만 집중해왔 습니다. 어느 누구도 이처럼 현실적인 문제를 다루지 않았습니다. 브라질 사람 대다수가 가격만을 보고 휴지를 구매하는 것도 놀라운 일 이 아닙니다. 이 산업은 살림이 넉넉하지 않은 사람들에게 달리 생각 하게끔 할 아무것도 제공하지 않았거든요." 또 다른 임원이 힘줘 말했다. "게다가 저스트 원 허그의 크기가 현 저하게 작다는 것 말고도 독특한 포장과 운반용 손잡이로도 모든 사 람에게 차별성을 금방 부각시킬 수 있습니다. 화장실 휴지의 오션에서 이러한 차별성은 사람들이 선택하는 데 들이는 시간과 고민을 덜어줍 니다." 또 다른 관리자가 덧붙였다. "지난주에 저는 한 무역 잡지에서 이탈 리아에서 중고 진공포장기가 저가에 팔리고 있다는 것을 봤습니다. 우 리가 결정을 신속하게 하면 그 기계를 구매할 수 있을 겁니다. 그러면 비용을 훨씬 더 절감할 수 있어서, 마진이 증가하고 사업의 위험을 줄 일 수 있습니다." 법무 담당 임원이 말했다. "좋은 생각입니다. 저는 사무실로 복귀하 는대로 당장 특허 관련해서 확인을 하겠습니다. 블루오션 팀에서 확인 했다고도 하는데, 저는 어느 누구도 우리 아이디어를 쉽게 모방할 수 없도록 했으면 합니다. 이 아이디어는 간단합니다. 하지만 대단히 창 의적입니다. 저는 몹시 흥분됩니다." 제품개발 담당 임원이 화제를 다른 블루오션 대안으로 돌렸다. "좋 은 아이디어로 말하자면, 에코(득표수 3위의 전략 선택)의 환경 친화적 인 요소와 저스트 원 허그를 결합하는 것도 괜찮지 않습니까? 저스트 원 허그가 제품의 사이즈를 줄이고 운송의 효율성을 획기적으로 높이 면 환경적인 요소를 강하게 부각시킬 수 있습니다. 저스트 원 허그의 매력적인 가치에 에코 섬유를 더하면 앞으로도 계속 지속 가능성 문 제에 직면할 소매업자들에게 대단한 영향력을 발휘할 수 있습니다. 물 론 제품사이즈가 작아지면 창고 공간을 덜 차지하기 때문에 보관비용 이 줄어듭니다." 공급체인 담당 임원이 웃으며 말했다. "제가 할 말을 대신 하셨군요" 의사결정자들은 한 사람씩 우려되는 사항과 통찰을 전하면서 지원 을 약속했다. 팀원들은 이들의 말을 모두 받아 적었다. 팀원들은 자신 들이 제안한 아이디어가 이 자리에서 채택되면, 품평회를 위해 만든 시제품으로 거리에서 3주간 시장성 테스트를 하고 이 새로운 제품을 위해 이미 개발하고 있는 비즈니스 사례에 살을 붙일 예정이었다. 90분에 걸친 토론이 결실을 맺고 나서 의사결정자들은 다리를 쭉 떨었다. 이번 기회에 호텔 안팎에서 여러 모임을 가지려고 했던 다른 참석자들은 공지를 기대하고 다시 모여들었다. CEO가 저스트 원 허 그와 에코 섬유를 결합한 것을 추진하기로 했다는 결정을 알렸다. 그 는 결정의 이유를 설명하고 블루오션 팀에 주어지는 지침을 간략하게 요약했다. 이후로 20분 동안 많은 참석자가 개인적인 지원을 약속하 고 몇 가지 우려되는 사항과 함께 이를 해결하기 위한 아이디어도 제 시했다. 그리고 수익과 성장 잠재력을 높이기 위한 또 다른 의견도 말 해주었다. 블루오션 팀의 팀원들이 품평회장을 정리하며 플립차트 종이를 둥 글게 말고 시제품을 챙길 때 CEO가 다가와 마치 친한 축구 클럽 회원 들처럼 옹기종기 붙어 모였다. CEO는 팀원들에게 3개월도 안 되는 기간 동안 기존 시장에 대한 통찰을 분명하게 보여주고, 새로운 아이디어를 단 1초도 지루하지 않게 전해줘 깊이 감사하다는 말을 여러 번 전했다.
시장성 테스트를 신속하게 실시한다
KCB 블루오션 팀은 품평회를 마치고 상파울루의 번화가 중 한 곳에 서 임의로 고른 210명을 부스로 안내해 저스트 원 허그 시제품을 보 여주면서 면담을 실시하고 피드백을 요청했다. 이 팀은 이미 블루오 션 대안을 개발하는 과정에서 많은 사람을 상대로 현장 조사를 실시 했었다. 이번에는 실제 시제품으로 시장성 테스트를 신속하게 실시해 이 제품의 강점을 확인하고 필요한 수정 사항을 발견했다. 대량 판매 시장에서 제품의 대단한 잠재력 또한 평가할 수 있었다. 실제로 면담 자중 80퍼센트가 이를 구매할 의향이 있다고 밝혔다. KCB는 이 시장 성 테스트 결과를 바탕으로 브라질 동북 지역에서 이 제품을 소규모로 판매하기 시작했다. 시험 판매는 상파울루에서 실시한 시장성 테스트에서 나온 긍정적 인 반응을 재확인해 타당성을 입증하고, 제품의 대량 판매 시장에서의 잠재력을 평가하기 위한 것이었다. 이 팀은 이처럼 시장성 테스트를 신속하게 실시해 블루오션 움직임을 정교하게 다듬고, 저스트 원 허그 가 왜 화장실 휴지의 레드오션에서 새로운 가치-비용의 경계를 여는 지 구매자와 소매업자의 가슴에 선명한 이미지를 남기려고 했다. 이탈리아에서 새로운 포장기를 들여오고 나서 몇 달이 지난 2009년 KCB는 주요 브랜드인 네베를 이용해 저스트 원 허그의 상표명을 네베 나투랄리 콤팩토 Neve Naturali Compacto로 명명했다. 이 휴지름은 일반 휴지롤과 규격은 동일하나 사이즈가 작아서 운반하고 보관하기가 쉬 웠다. 이는 매장에 가면 쉽게 확인할 수 있었다. 가격도 비싸지 않아서 전에는 시장에서 가격만 보고 구매하던 구매자들을 포함해 모든 시장 세그먼트에서 수요가 넘쳐나기 시작했다. 게다가 지속 가능하고 재환 용이 가능한 섬유로 만들었기 때문에 환경 친화적이라는 평가도 들을 수 있었다. KCB의 비용을 보면 압축형 휴지는 수송비가 15퍼센트가 절감되 었다. 이는 브라질의 넓은 면적을 생각하면 특별한 의미가 있었다. 포 장재에 소요되는 비용은 19퍼센트가 절감되었고 손상으로 반품되는 제품도 감소했다. 이 모든 요인이 이 산업에서 전례가 없는 수준인 매 출총이익이 20퍼센트를 넘는 데 기여했다. 이 제품은 구매자에게 상당한 가치를, KCB에 높은 마진을 창출 한 것과는 별도로, 소매업자(이번 경우에는 월마트)에게도 매력적으로 다가왔다. 소매업자들은 네베 나투랄리 콤팩토가 탄소 발자국carbon footprint(한 개인·가정·기업이 일정한 기간 동안 일상 활동 중에 대기 속으로 배 출하는 이산화탄소의 양을 재는 단위-옮긴이)을 크게 낮추고 포장을 축소하며 환경 친화적인 섬유를 사용하기 때문에, 이것을 환경 친화적 인 제품으로 등재할 수 있는 특별한 기회로 여겼다. KCB는 신제품이 나오고 몇 달 지나서 월마트를 위한 '최고의 지속 가능한 공급자'로 선 정되었다. 이것은 대단한 영예이자 업적임에 틀림없었다(나중에는 전세계 킴벌리 클라크에서 가장 지속 가능한 제품이 되었다). 이에 못지 않게 중요한 사실은, 네베 나투랄리 콤팩토가 구매자에게 전하는 가치와 지 속 가능성 측면에서 엄청난 발전을 이룩한 덕에 KCB는 소매업자를 상대로 교섭력이 높아지게 되었다. 이 제품이 새로운 가치-비용의 경계를 열어젖히자, KCB는 자사의 화장실 휴지 제품 전체가 훨씬 더 많은 가치를 제공하도록 스콧 Sc 포함한 모든 주요 브랜드에서 '콤팩토' 형태를 양산했다. 블루오션 콤 팩토 형태는 2009년에 품평회를 거쳐서 처음 출시되어 브라질에서는 산업의 표준으로 자리 잡았고, 결국 이를 모방하는 추종자가 들어오기 는 했지만 KCB의 스타 제품이 되었다. KCB가 그랬듯 채택된 블루오션 제품·서비스의 시제품으로 잠재 적인 구매자들을 대상으로 시장성 테스트를 신속하게 실시하는 것이 중요하다. 그래야 구매자(경우에 따라서는 일반 대중이나 기부자)와 공급 자들을 대상으로 제품의 포지션을 선정하기 위한 가장 바람직한 방법 을 알게 해줄 뿐만 아니라 수정이 필요한 추가 사항도 깨닫게 된다. 여 기서 신속이라는 표현이 중요하다. 블루오션 제품·서비스에 대한 시 장성 테스트는 품평회가 끝나고 최대한 짧고도 구체적인 시일 내에 진행되어야 한다는 뜻이다. 왜 그럴까? 품평회는 추진력을 일으킨다. 시장성 테스트를 너무 늦게 시작하거나 너무 오래 진행하느라 이러한 추진력을 잃어서는 안 된다. 당신이 지체하면 할수록 블루오션 팀과 당신 조직의 기술자들이 복잡하고 비용이 많이 드는 시제품을 만들려 고 할 것이다. 이렇게 하면 제품의 핵심 아이디어를 시험하는 데 별보 탬은 되지 않고, 복잡하기만 한 시제품이 만들어진다.
제품을 출시하기 위한 블루오션 움직임의 마지막 활동을 진행한다
블루오션 품평회가 주는 가장 인상적이고도 소중한 깨달음은 자신과 타인의 창의성과 가치에 대한 사람들의 인식에 커다란 변화가 생긴다 는 것이다. 경영진들은 그들의 직원들이 내놓은 아이디어가 이렇게나 창의적이라는 데서 놀라움을 금치 못하곤 한다. 그들의 입에서는 다 른 사람들 귀에 들리지 않을 정도로 작은 목소리로 "우리 직원들이 이 처럼 똑똑하단 말인가?"라는 말이 수시로 나왔다. 진심으로 하는 말이 었다. 마찬가지로 팀원들도 자신의 창의적 능력에 놀라고 만다. 이런 감정은 "내가 산업의 경계를 뛰어넘어서 생각할 수 있을 것이라고는 전혀 예상하지 못했어." 혹은 "내가 이처럼 창의적인 사람이라고는 생 각지도 못했어." 혹은 단순히 "내가 이것을 할 수 있었다니!"라는 말로 고스란히 전달되었다. 이러한 감정과 함께 자신감은 커져만 갔고 서로 존중하고 감사하는 마음이 샘솟았다. 이 순간은 조직문화에도 심대한 영향을 끼치는 분수령이 되었다. 팀원들과 참석자들이 자기 부서로 돌 아가 보고 듣고 배운 것을 공유하면서 그들이 전하는 말의 신뢰성과 힘이 다른 사람들의 마음속에도 고스란히 전해진다. 이것은 효과적인 실행을 위한 기반을 조성하면서 블루오션 시프트 과정의 진정성에 모 든 사람의 신뢰가 쌓이는 데 커다란 도움이 된다. 이제 당신의 블루오션 움직임은 실행에 옮길 준비가 되었다. 경영진 은 어떤 대안을 추진할지 결정을 마쳤다. 블루오션 팀은 선택된 제품· 서비스의 시장 잠재력을 확인하고 이를 더욱 강화하고 정교하게 다듬기 위해 시장성 테스트를 신속하게 실시했다. 이제 이 팀은 수익을 극 대화하고 위험을 극소화하는 방식으로 이 움직임을 공식화할 준비가 되어 있다. 이제 새로운 제품·서비스의 사업 모델이 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 제공하고 당신 조직에 최고의 경제적 효익을 제공하 려면 마지막 단계를 어떻게 전개해야 하는지를 살펴보자.
블루오션 움직임을 완성하고 착수한다
당신의 블루오션 움직임을 선택하고 예상되는 시장 잠재력을 확인하고 나면, 이제 사업 모델을 공식화할 때가 되었다. 목 표는 큰 그림을 설계하는 것이다. 이는 블루오션 움직임이 가치와 비 용 측면에서 어떻게 상호작용해 당신에게는 견실하고도 수익성이 좋 은 성장을, 구매자에게는 훨씬 더 많은 가치를 전달하는가를 보여주는 경제 논리를 말한다. 이러한 사업 모델이 있어야 수익을 창출하기 위 하여 개별 운영 과제들이 어떻게 조화를 이루어야 하는지를 인식할 수 있다. 또 이 움직임이 실현되는 동안에 훌륭한 로드맵 역할을 할 것이 다. 큰 그림의 사업 모델을 갖고 있으면 블루오션 움직임은 완성된 것 이고 사업 착수를 위한 준비가 된 것이다. 이러한 목적을 달성하기 위해 블루오션 팀은 경영진으로부터 위임 을 받아 조직 전체에서 운영상 필요한 전문 지식을 가진 사람들을 데 려와야 한다. 그리고 그들이 파트타임이 아니라 풀타임으로 근무하 도록 하여 필요한 역량을 확보한다. 이 단계에서 지침이 되는 것은 미 래의 전략 캔버스다. 이는 무엇을 제거, 감소, 증가, 창출해야 하는가 에 대한 분명한 그림을 제공할 뿐만 아니라, 조직이 새로운 가치비용 의 경계를 열기 위해 달성해야 할 가격을 제시한다. 지침이 있으면 사 람들은 이행해야 할 것, 책임져야 할 것을 중심으로 협력한다. 또 이를 낮은 비용으로 달성할 방법을 창의적으로 모색한다. 지금까지와 마찬가지로 공정한 절차는 여기서도 적용된다. 당신은 광범위한 조직에 이번 과정의 각 단계에서 나오는 중요한 최신 정보 들을 계속 알림으로써 모든 사람에게 상황을 신속하게 이해시키고 협 력과 헌신의 분위기를 조성했다. 마찬가지로 이제 당신이 데리고 올 모든 사람에게도 공정한 절차를 계속 행사해야 한다.
큰 그림의 사업 모델을 공식화한다
블루오션 팀은 블루오션 움직임을 창출하면서 네 가지 액션 프레임워 크를 적용했다. 그 단계에서 큰 그림의 사업 모델을 공식화하는 데 필 요한 기본적인 작업의 상당 부분을 이미 수행했다. 한편으로 구매자에 게 가치를 거의 전하지 못하거나 심지어는 하락시키기 때문에 제거하거나 감소시켜야 하는 요소를 가지고 산업이 현재 경쟁하고 투자하고 있음을 확인했다. 이러한 결정은 비용이 아니라 구매자 가치를 근거 로 하지만, 우리가 경험하기로는 제거, 감소 대상으로 확인된 대부분 이 조직의 원가구조를 (때로는 상당히 많이 낮추고 운영상으로도 확실 한 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 이와 함께 구매자 관점에서 훨씬 더 많은 가치를 제공하기 때문에 산업이 증가, 창출해야 하지만 현재 적게 제공하거나 제공하지 않는 요소 또한 확인했다. 이러한 요소들도 거의 항상 운영상으로 직접적인 의미를 가질 뿐만 아니라 비용상으로 도 의미를 갖는다. 바로 이 지점에서만 증가, 창출해야 하는 요소가 대 체로 조직의 원가 구조를 높이게 된다. 저렴한 가격대의 고급 호텔, 시티즌의 사례 를 다시 살펴보자. 이 호텔은 객실 이용률이 90퍼센트에 달하고 5성급 호텔과 비슷한 고객 만족 등급을 받았다. 이 호텔의 블루오션 제품·서 비스는 여행객들이 중요하게 생각하지 않는 프런트데스크, 전통적인 로비, 벨보이, 도어맨, 안내원, 룸서비스, 심지어 풀서비스 레스토랑처 럼 비용이 많이 드는 요소들을 제거했다. 그 결과 시티즌M은 호텔에 필요한 직원 수를 줄여(비슷한 200~400객실 규모의 다른 호텔에 비해 직 원수가 절반도 안 된다) 전체 인건비를 줄였다. 전통적인 로비와 레스토 랑을 제거하고 객실 크기를 50퍼센트까지 줄여 건물에 소요되는 비용 도 상당히 줄었다. 시티즌M은 조리실을 설치·유지하는 데 소요되는 비용뿐 아니라 전문적인 조리실 자체를 위한 공간을 제거했기 때문에 고객의 눈에 띄는 공간에서만 비용이 감소한 것이 아니다. 더구나 시 티즌M은 객실 종류를 한 가지 표준 형태로 줄임으로써, 객실 설계와 건축을 효율적으로 진행했을 뿐만 아니라 (나중에 살펴볼 예정이지만) 저비용에 높은 가치를 제공하는 혁신적인 건축 공법을 사용했다. 이와 함께 시티즌은 증가시켜야 할 세 가지 요소를 확인했다. 객 실의 수면 환경(대형 침대, 고급 린넨, 고급 타올, 훌륭한 방음 시설, 수압), 최 상의 위치, 고객들을 위한 접속성 편의(무료 고속 와이파이, 무료 영화, 인 터넷 전화를 말하는데, 이는 많은 고객이 원하는 것들이지만 실제로 이를 제공 하는 데 드는 비용은 얼마 되지 않는다)였다. 그리고 시티즌M은 창출해야 할 세 가지 요소도 확인했다. 간단하게 셀프 체크인 할 수 있는 단말기, 하루 중 언제라도 이용할 수 있는 판매대와 식료품 저장실을 갖춘 독 특하고도 멋진 공용 공간, 멀티태스킹이 가능한 앰배서더였다. 마지막 으로 이 팀은 이러한 경험을 3성급 호텔과 같은 가격에 제공하기로 했 다. 결과적으로 3성급 호텔과 5성급 호텔을 이용한 여행객들을 대량 으로 유치할 잠재력을 지닌 제품·서비스가 나왔다. 큰 그림의 사업 모델을 공식화하는 다음 단계는 성공에 필요한 목 표 이윤을 결정하는 것이다. 가장 좋은 방법은 업계 관행에서 합당하 다고 생각하는 것보다 더 공격적인 이윤 마진을 가지고 시작하는 것이 다. 그러고 나서 팀이 규명한 전략적 가격에서 목표 이윤을 템으로써 목표 원가를 도출한다. 목표로 하는 이윤을 공격적으로 잡을수록 목표로 하는 원가도 공격 적이 될 것이다. 공격적인 이윤과 원가를 충족시키도록 자극하면 사 람들은 기존 관행을 뛰어넘어 생각하고 운영 전반에서 혁신을 꾀하고 자 최선의 노력을 기울인다. 구매자들이 이제 더 이상 가치를 두지 않 는 요소를 가지고 업계가 경쟁할 때, 표준적인 산업 운영 관행에는 원가를 낮출 수 있는 신선한 사고와 혁신의 여지가 엄청나게 많이 존재 한다. 따라서 처음에는 공격적으로 잡은 목표 이윤과 원가에 사람들이 저항하더라도, 우리는 이를 고수하라 고 권한다. 그들은 약간의 격려만 있어도 자신에게 주어진 과제를 혁신적이고도 높은 가치와 저비용의 방식으로 수행하고자 분투하고, 때로는 놀라운 성과를 보여줄 것이다. 가격이 정해지는 방식 중 더 익숙한 것은 원가에 바람직한 이윤을 더해서 가격이 정해지는 '원가 가산 가격 결정 cost-plus pricing 이다. 그러나 여기서 목표 원가는 목표 가격에서 출발해 원가를 결정하는prices 방식에 기반을 둔다. 우리 경험에 따르면, 블루오션 움직임에 목 표 원가를 적용하지 않고 사업 모델을 설정하는 조직은 결국 설정된 전략적 가격으로 이윤을 내기에는 원가가 너무 높다는 사실을 알게 된 다. 그 결과 이들은 제품·서비스 가격을 높게 잡거나 제공하고자 했던 가치를 낮게 잡아야 했다. 이 두 가지 경우는 모두 의도한 움직임을 하 지 못하게 하여 조직을 다시 레드오션으로 떠민다. 우리가 배운 교훈 은 다음과 같은 것이다. 당신의 미래의 전략 캔버스는 타협의 대상이 아니다. 타협할 수 있는 것은 어떻게 사업 모델을 만들 것인가이다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
