After summarizing the economic benefits of each potential Blue Ocean product or service by estimating cost savings from eliminated and reduced features and additional expenses from newly created or raised features—using outside benchmarks to arrive at rough preliminary figures that convincingly demonstrate consumer value and organizational profitability—the team advances to the final stage of the Blue Ocean Shift journey, in which the six or so one-page Blue Ocean propositions (each comprising a Future Strategy Canvas, an ERRC grid, a compelling tagline, and a brief economic-benefit summary) are presented in a transparent “Blue Ocean Fair” attended by senior executives, department heads (e.g., marketing, finance, operations, IT, HR, logistics), and possibly select customers, noncustomers, or industry analysts, each of whom tours stations of poster-sized summaries, asks questions, provides feedback, and votes (using stickers or Post-its) for the most attractive alternatives, and then, in a facilitated discussion, executives decide which proposal(s) to pursue—explaining their rationale clearly to avoid misunderstandings—and commit to refining the chosen strategy to maximize its market impact before proceeding to rapid market testing, enhancement, and formal launch.
제품·서비스의 경제적 효익을 요약해 서술한다
대부분의 산업은 원가를 자신의 가치사슬 전반에 걸쳐 배분하는 방법 을 잘 알고 있다. 예를 들어 항공 산업은 공항 이용료, 연료비, 인건비, 유지비, 식자재비, 마케팅비, 로열티 프로그램 등에 소요되는 각 비용 을 훤히 꿰고 있다. 마찬가지로 마이클 레비 같은 호텔 산업 전문가도 고급 호텔과 3성급 호텔의 토지, 객실, 직원, 풀서비스 레스토랑 등에 소요되는 각 비용을 잘 안다. 시티즌 팀은 각 비용에 근거해 호텔의 기존 특징들을 제거하고 감소시킴으로써 비용이 얼마나 절약되는지 대략적으로 계산해보았 다. 셀프 체크인 단말기와 공용 공간처럼 고급 호텔과 3성급 호텔이 제공하지 않지만 시티즌이 창출할 예정인 특징에서 추가로 발생하 는 비용 규모를 알기 위해, 호텔 산업 외부를 살펴보았다. 절약되는 비 용과 추가되는 비용을 가감해 제품·서비스의 경제적 효익economic benefit 을 개괄적으로 산출했다. 여기서 목표는 여행객들에게는 훨씬 더 많은 가치로 만족을 제공하고, 조직에는 상당한 이익을 창출하는 것이다. 시티즌의 경우처럼, 팀은 이 단계에서 개략적이나마 그들이 제시 하는 제품·서비스의 경제적 효익의 예비 지표를 제공해 사업의 타당 성을 뒷받침해야 한다. 그러면 최종 선택된 블루오션 제품·서비스는 그 경제적 효익에 조직 내에서 활용 가능한 운영상의 전문 지식으로 살을 붙여 매력적인 사업 모델로 변모한다. 실행의 결과물은 두 가지다. 하나는 핵심을 강력하게 전달하는 강렬 한 태그라인을 가진 미래의 전략 캔버스다. 그리고 하나는 구매자가 치를 더 많이 창출하기 위해 차별화를 추구하면서 비용은 어떻게 낮 출지를 강조하는 완성된 ERRC 그리드다. 이로써 수익과 성장 같은 경 제적 효익에 대한 개략적인 지표가 개발된다. 이번 과정은 여섯 가지 경로마다 각각 완성된다. 우리는 일반적으로 여섯 가지 중 두세 개 경로들이 새로운 가치-비용의 경계를 여는 더욱 강렬하고도 설득력 있는 통찰을 전해준다는 사실을 확인했다. 나머지 한두 경로는 제거와 창출을 위한 설득력 있는 요소를 보여주지만, 새로운 가치-비용의 경계를 연기에는 통찰이 부족할 것이다. 이런 일이 발생해도 놀랄 필요가 없다. 이는 흔한 현상이고 이 과정을 끝까지 하 라는 말이기도 하다. 왜 그럴까? 우선 이는 모든 이에게 엄청난 학습을 제공했다. 더구나 다른 경로와 비교해 '약해 보이는' 경로에서 나온 통 창이 나중에 가서는 쉽게 달성할 만한 목표가 될 수도 있다. 따라서 이 과정을 피하려고 하다가 학습 기회를 놓쳐서는 안 된다.
마지막 단계로 가보자
당신은 실행 가능한 대안으로 블루오션 기회를 창출했다. 이제 블루오 션 시프트 여정의 최종 단계로 넘어갈 준비가 되었다. 마지막 단계에 서는 블루오션 움직임을 선택하고, 이에 대한 시장성 테스트를 신속 하게 실시하며, 그 시장 잠재력을 극대화하기 위해 이를 강화하고 정 교화하는 방법을 배울 것이다. 마지막 단계는 선택된 블루오션 움직 임을 큰 그림의 사업 모델로 공식화하여 본격적으로 시작하는 것이다. 당신이 만든 움직임은 구매자에게뿐 아니라 조직에도 상당한 가치를 제공할 것이다. 이제 팀의 에너지가 들끓는다. 팀원들은 그들이 창출한 것에 자부 심을 가지면서도, 직접적인 탐색으로 도출한 블루오션 움직임에 대한 객관적인 피드백과 시장의 판단을 들어야 하기에 당연히 긴장도 된다.
실행한다 ; 블루오션 움직임을 선택하고 시장성 테스트를 실시한다
이제 당신은 블루오션 움직임을 선택할 준비가 되어 있다. 이 팀은 여섯 개에 달하는 잠재적으로 실현 가능한 블루오션 기 회를 개발했다. 그리고 이 각 기회는 한 쪽짜리 미래의 전략 캔버스로 그려져 있다. 또 이 팀은 각 기회마다 제품·서비스를 사실 그대로 묘 사하고 시장에 호소하는 강렬한 태그라인도 개발했다. 그리고 ERRC 그리드와 각 전략 선택이 제공하는 경제적 편익을 요약한 한 쪽짜리 문서도 작성했다. 기본적으로 이러한 자료들은 각 대안이 어떻게 구 매자(비영리기구의 경우에는 기부자, 정부기관의 경우에는 일반 대중)를 위 한 가치를 훨씬 더 많이 제공하고, 조직에게는 승리를 가져다주는가를 보여준다. 그런데 어떤 전략을 추진할지를 어떻게 선택해야 할까? 눈이 번쩍 뜨일 만큼 효과적이지만 많은 압박이 가해지는 블루오션 품평회화 xem far를 개최하는 것도 좋다. 바로 이 자리에서 어느 것이 새로운 가 치-비용의 경계를 열기 위해 앞으로 추진해야 할 최선의 전략인지 그 리고 그것의 어떤 측면이 더 정교하게 다듬어져야 하는지 결정된다. 이 자리에서 투명한 피드백과 조율이 가능하도록 팀이 개발한 전략적 대안을 공개한다. 우리가 여러 조직과 함께 일하면서 만난 팀원 중에는 경영진이 지 나치게 보수적인 탓에 혁신 아이디어가 나와도 이를 옹호하지도 심각 하게 고려하지도 않는다고 하소연한 경우가 있었다. 또 그들의 아이 디어를 아무리 설득해도 투자자들이 관심을 갖지 않는다고 똑같은 불 만의 목소리를 내는 창업가들도 있었다. 우리는 그들이 거부당한 혁 신 아이디어의 사례를 듣고는 두 가지 공통적인 문제를 확인했다. 한 가지 문제는 아이디어가 복잡하고 앞뒤가 맞지 않는 언어로 표현되어 장점을 판단하기가 불가능하다는 데 있었다. 또 한 가지 문제는 걸으 로는 좋아 보이지만 차별화 자체를 위한 차별화여서 실제로는 고객에 게 더 많은 가치를 제공하지 않거나 견실한 수익을 보장하지 않는 것 이었다. 투자자와 경영진이 이 아이디어에서 관심이 멀어진 것도 당연 한 일이었다. 이에 반하여 블루오션 품평회에서 아이디어를 발표했을 때에 이러 한 문제에 부딪히는 경우를 우리는 한번도 본 적이 없다. 예외 없이 처 음 등장하는 코멘트는 '제공되는 것을 전문적이고 쉽게 설명하고 있는 가? 구매자 효용과 조직에 도움되는 바를 명쾌하게 제시하고 있는가?'등이었다. 이제 블루오션 품평회가 어떻게 진행되는지를 살펴보자.
블루오션 품평회의
블루오션 품평회에는 조직의 고위 간부들과 블루오션 팀의 모든 팀원 을 소집한다. 이 자리에는 누가 있어야 하는가? 여기에는 주요 사업부 의 부서장과 마케팅, 제조, 인사, 재무, IT, 물류 부서의 부서장들도 참 석해야 한다. 이 임원들은 실행이 결정되면 특별한 지원을 제공하는 일뿐 아니라 자기 직무 분야 안에 있는 장애물을 제거하는 일까지 요 청 받는다. 따라서 그들에게 지적으로나 감정적으로 합당한 존중을 표 현해야 하고, 당신이 발표하는 블루오션 대안의 전체 범위를 그들이 확실히 이해하도록 해야 한다. 블루오션 품평회에 이처럼 사내에서 존 경받는 대표 인물들과 영향력 있는 부서장을 소집함으로써 왜 블루오 션 시프트가 절실하게 요구되는가에 관한 직접적인 지식, 그리고 중요 하게는 최종적으로 결정된 조치의 장점을 전파할 고위 사절단이 자연 스럽게 구성된다. 또 품평회에 고객들과 새로운 시장에 들어오기를 바라는 비고객들 도 초청할 수 있다. 예를 들어 당신이 새로운 유형의 B2B 고성능 병원 장비에 대한 블루오션 대안을 검토하고 있다고 하자. 당신은 현재 주 요 구매자와 사용자(이 산업은 상당히 통합되어 있어 대체로 소수의 집단으로 이루어져 있다)는 물론 현재는 이러한 장비를 사용하고 있지 않은 소 규모 병원의 일부 잠재 고객을 포함시키기를 원한다. 마찬가지로 당신 의 성공이 더 넓은 생태계의 진입에 달려 있을 때는 주요 공급업체나 생태계 파트너를 참석시키는 것이 현명하다. 이들은 이 팀이 여섯 가 지 경로로 시장 탐색을 하는 동안에 주로 만난 사람들이면서, 이번 논 의에 시장 피드백을 실시간으로 전해줄 또 하나의 계층이다. 마찬가지 이유로 산업의 전망을 자연스럽고도 넓게 개관할 산업 애널리스트 같 은 사람도 초청할 수도 있다. 이미 자리를 잡은 대규모 조직과 달리 인재의 폭과 깊이가 부족한 신생 조직이나 자영업체라면 블루오션 팀과 그 사령탑이 내부 참여자 로만 구성될 때가 많다. 이런 경우에는 관련된 외부 인사들을 초청하 는 것이 특히 중요하다. 이번 품평회는 이 팀이 만든 모든 전략적 대안을 발표하는 것으로 시작된다(이제부터 설명을 단순화하기 위해 이 팀이 모두 여섯 개의 전략적 대안을 품평회에 가져왔다고 하자). 발표가 끝나고 나면 팀원들은 회의실 내부에 임의로 설치한 여섯 군데 장소로 흩어진다. 각 장소에는 ERRC 그리드, 조직의 경제적 효익, 미래의 전략 캔버스 중 한 가지 버전이 담 긴 대형 포스터가 있다. 참석자들은 각 장소를 돌아다니면서 팀원들에 게 추가 설명을 요청하고, 의견과 제안을 공유하고 문제가 될 만한 사 항을 제기한다. 마지막으로 참가자들은 스티커나 포스트잇을 사용해 가장 매력적이라고 생각되는 내용에 투표한다. 투표가 끝나면 팀장은 참석자들에게 특정 전략에 찬성 혹은 반대하 는 이유를 물어 또 하나의 피드백을 더한다. 블루오션 대안에 포스트 잇이나 스티커가 쌓이는 것(혹은 쌓이지 않는 것)을 보고, 의견을 직접 청취하는 것만으로도 매력 없는 아이디어를 버리고 강력한 지지를 얻 는 아이디어를 모으는 데 도움이 된다. 블루오션 팀의 팀원들을 제외하고 모든 참석자가 투표하고 나면, 조직의 경영진이 최종 결정을 내린다. 때로는 경영진이 선택한 대안 이 가장 많은 표를 얻은 것과 다를 수도 있다. 이런 경우에 경영진은 자 신의 선택 이유를 확실하고 명백하게 제시해야 한다(이것은 어떠한 경 우라도 지켜져야 한다). 블루오션 추진 과정에서 자리 잡은 공정한 절차 를 강화하고 모두가 결과에 헌신하도록 하려면 분명하고도 설득력 있 는 설명이 반드시 필요하다.
블루오션 품평회를 개최한다
성공적인 블루오션 품평회를 개최하기 위한 지침은 아래와 같다.
; 산업의 레드오션 현실과 블루오션 시프트를 추진해야 할 필요성을 개관하는 것으로 시작한다
산업이 직면한 레드오션, 따라서 블루오션 시프트가 절실한 이유를 보 여주는 현재의 전략 캔버스를 발표하는 것으로 시작한다. 다음으로 고 객이 경험하는 문제점을 알려주는 구매자 효용성 지도 그리고 그 결과 숨어 있는 가치를 밝힐 유력한 기회, 즉 산업이 현재 인식하지 못하 고 있는 새로운 수요를 창출하기 위해 이용해야 할 비고객의 세 계층 을 보여준다. 이는 참석자들에게 필요한 배경 지식을 전하고 모두가 같은 내용을 이해하도록 해준다. 고위 임원들이 품평회를 시작할 때부터 마칠 때까지 계속 참석하 는 것이 중요하다. 그들의 헌신적인 참여가 없으면 블루오션 팀의 팀 원들과 그 밖의 다른 모든 사람이 임원들이 이 과제를 중요하지 않게 여긴다고 받아들이거나, 이것을 끝까지 밀어붙이려는 의지가 별로 없 다고 받아들일 것이다. 그리고 이들이 품평회에 자주 빠지면 블루오 션 팀의 사기는 당연히 떨어질 것이다. 팀원들은 지금 이 자리에 오기 까지 엄청나게 많은 일을 했고, 여기에 정당한 자부심도 가지고 있다. 무엇보다도 이 자리는 이들이 빛을 발하는 순간이다. 이들은 처음 가 졌던 의혹과 불안에도 불구하고 자신들이 만들어낸 바를 보여주고 있 다. 조직의 리더라면 팀원들이 마땅히 받아야 할 존중의 마음을 드러 내 표현해야 한다. 그리고 이를 실행하기 위한 최선의 방법은 품평회 에 참석해 열심히 듣는 것이다. 이는 이 과제가 진지하게 다루어지고 있다는 강력한 신호를 조직 전체에 보내는 것이다. 모두에게 이 과제 를 대충 하려고 하지 말고 실행에 헌신하도록 강조하는 것이다. 그런 데 처음부터 끝까지 자리를 지켜야 하는 가장 중요한 이유는 사실은 바로 이것이다. 최고경영자가 앞으로 추진해야 할 최선의 블루오션 움 직임을 결정할 수 있을 만큼 충분한 내용을 배우는 유일한 방법이 바 로이 자리이기 때문이다.
팀원들이 블루오션 전략 대안을 직접 발표한다
각 블루오션 대안에 대한 발표는 이를 개발한 팀원에게 맡겨야 한다. 발표 시간은 5분을 넘지 않도록 한다. 시간을 엄격하게 제한해야 한다. 어떠한 전략이라도 5분 넘게 설명하면 지나치게 복잡해지거나, 충분 히 검토하기 어렵거나, 지나치게 평범해지기 때문이다. 이처럼 시간을 엄격하게 지켜야 한다는 사실을 인식하면 발표를 준비하면서 각 대안 에서 나오는 제품·서비스와 사업 사례를 충분히 생각하고 정교하게 다듬는 데 도움이 될 것이다. 팀원 모두가 동일한 발표 양식을 사용하는 것이 중요하다. 그러지 않으면 품평회가 진행되는 짧은 시간 동안 투표와 비교를 제대로 진행 하기 아주 어려워진다. 발표 양식을 통일하는 다양한 방법이 있지만 우 리는 다음과 같은 내용과 흐름이 목적에 잘 부합하는 것을 확인했다.
.제품·서비스를 설명한다: 사업이나 제품·서비스의 태그라인 을 제시하는 것부터 시작한다. 이는 중요 항목 위주로 간결하게 서술한다. 이렇게 하면 이해하기 매우 쉬워져 참석자들이 제품· 서비스의 요점과 설득력을 금방 파악한다.
.미래의 전략 캔버스를 제시한다: 미래의 전략 캔버스는 이 팀이 제안한 블루오션 제품·서비스의 전략 프로파일과 산업의 현재 의 전략 프로파일을 보여줘야 한다. 이렇게 하면 참석자들이 이 팀이 제안한 움직임이 현재의 업계 관행과 얼마나 다른지, 이로 부터 얼마나 이탈하는지, 구매자를 위한 가치를 얼마나 더 많이 전달하는지를 정확하게 알 수 있다. 또 제품·서비스의 원가를 줄이기 위해 무엇을 감소시키고 제거했는지, 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 전하기 위해 무엇을 증가시키고 창출했는지를 강조한다. 이렇게 함으로써 제품·서비스가 경쟁자들이 이미 제 공하고 있는 요소들보다 그저 조금 더 제공하는 것이 아니라 주 목할 만한 차별점이 있음을 즉각 보여준다.
.ERRC 그리드를 제시한다: 블루오션 대안으로 제거, 감소 증가. 창출하는 요소들을 요약한다. 이 팀이 미래의 전략캔버스를 만 들면서 각 요소들을 구체적이고도 실천 가능한 관점에서 설명 하는 어려운 작업을 했기 때문에(제11장을 보라), 이러한 요약은 제품·서비스가 현재의 업계 관행으로부터 얼마나 벗어나는지, 얼마나 더 많은 가치를 창출하고 비용을 줄일 수 있는지를 다시 한 번 확인시켜줄 것이다. 이미 존재하는 조직에서는 ERRC 그 리드를 보여주는 것이 사람들에게 이번 블루오션 대안이 조직 의 현재 사업 모델과 크게 다르며 향후 많은 노력이 요구될 것임 을 알려줄 것이다.
.구매자(비영리기구라면 기부자, 정부기관이라면 일반 대중)를 위한 혜택을 요약한다: 제품·서비스의 혜택이 이미 분명하게 드러 났더라도, (새로운 제품·서비스에 매력을 느낄 만한 비고객을 포함 해) 구매자에게 전하는 가치를 간단하게 요약하는 것이 좋다. 예 를 들어 시티즌 호텔의 경우라면 '고객들은 3성급 호텔의 가 격으로 5성급 호텔의 위치, 수면 환경, 빠른 인터넷 환경, 과시적 이지 않으면서도 고급스러운 경험을 누릴 수 있다'라는 식으로 요약할 수 있다.
.조직이 얻게 될 경제적 효익을 요약한다: 가치사슬 전반에 비용 을 배분하는 업계 일반의 방식에 따라, 제거하고 감소시킨 요소 에서 발생하는 비용 절감 규모를 판단한다. 그리고 증가시키고 창출한 요소에서 발생하는 추가적인 비용을 요약한다. 제11장 에서 설명했듯 이러한 작업은 블루오션 대안이 조직에 주는 경 제적 효익의 개략적인 지표를 제공한다.
여기서 제안한 전략적 움직임이 어쩌면 정부 규제 같은 심각한 외부 환경의 장애물에 직면할 수도 있다면, 발표할 때 그 사실을 적시해야 한다. 이러한 의견이 첨부되면 대안적 선택에 대한 평가는 더욱 완벽 해진다. 품평회에 참석한 사람 중에 비슷한 난관을 극복한 사람이 있 을 수도 있고, 다른 산업에서 이를 극복했던 사람을 알게 될 수도 있다. 우리가 경험하기로는 잠재적인 어려움을 적극적으로 드러내면 해결 방안을 신속하게 찾는 길이 열릴 때가 많았다. 다음 발표로 넘어가기 전에 참석자들이 발표 내용에 대한 생각을 정리해 메모지에 기록하도록 5분 정도 시간을 준다. 품평회에서 제 공되는 요약 자료와 함께 이 메모지 양식은 www.blueoceanshift. com/ExerciseTemplates에서 무료로 다운로드 받아 사용할 수 있 다. 이렇게 하면 당신이 각 대안마다 사람들의 머릿속에서 당장 떠오 르는 직관적인 반응을 포착하고, 참석자 모두가 발표 내용을 경청하도 록 하는 데 도움이 될 것이다.
참석자에게 모든 장소를 둘러보고 투표할 것을 요청한다
모든 발표가 끝나면 참석자들이 직접 돌아다니면서 각 블루오션 대안 에 대해 숙고하고 질문하며 제안하고, 또 각 대안의 경제적 효익과 구 매자 입장에서의 매력도를 이해하고 평가하도록 장려한다. 블루오션 대안을 개발한 팀원 중 한 사람이 각 장소에 자리를 잡고 질문에 대답 한다. 참석자들의 피드백을 바로 그 순간에 확실히 포착한다. 다음으로 참석자들에게 선호하는 전략적 대안의 호감도에 따라 스 티커나 포스트잇을 한 장 또는 여러 장을 부착하도록 요청한다. 스티 커를 몇 장까지 배부할지 정해진 규칙은 없지만 우리가 경험하기로는 3~5장이 적절했다. 한편 참석자들이 서로의 선택에 영향을 끼치지는 않을지 우려된다. 면 포스터나 플립차트를 내거는 대신 대안 목록을 배부하고 거기에 스 티커를 붙이도록 요청할 수 있다. 나중에 종이를 회수해 부착된 스티 커로 각 전략 대안이 받은 표를 확인해 상황판으로 옮기면 된다.
피드백과 학습을 최대한 많이 추구한다
투표가 끝나면, 사람들의 생각이 금방 드러난다(거의 열지도(les Map처럼 보일 것이다). 이제부터 참석자들과 함께 집중적인 토론을 하면서 훨씬 더 많은 피드백을 얻어야 한다. 토론을 시작하는 방법은 여러 가지가 있다. 우리는 각 블루오션 대안마다 거기에 왜 투표했는지 혹은 투표 하지 않았는지 이유를 묻는 것이 이러한 목적에 잘 부합하는 것을 확인했다. "구체적으로 무엇이 당신의 마음을 사로잡았습니까?", "무엇 이 당신의 마음을 멀어지게 했습니까?", "단점은 무엇입니까?", "블루 오션 대안의 가치 제안 혹은 수익 제안 측면에서 무엇을 강화해야 합 니까? 어느 한 전략 캔버스가 압도적으로 많은 표를 얻었다면 사람들 이 무엇에 그처럼 열광했는지를 물어보라. 마찬가지로 어떤 전략 캔버 스가 표를 거의(혹은 전혀) 얻지 못했다면 무엇 때문에 표를 주지 않았 는지를 물어보라. "훨씬 더 나은 다른 대안이 있는가? 아니면 대안이 구매자에게 전하는 가치 혹은 경제적 효익 면에서 문제가 있거나 홍 미를 잃게 만드는 무엇인가가 있는가? 사람들이 자기 논리(바람직한 요소, 바람직하지 못한 요소, 의심스러운 요소)를 설명할 때 꼼꼼하게 기록 한다. 참석자의 반응을 시간을 두고 깊이 살펴보는 것은 어떤 대안을 택 해야 하는지를 결정하는 점에서뿐만 아니라 블루오션 제품·서비스 의 수준을 한 단계 더 끌어올리기 때문에 상당히 중요하다. 또 어떤 경 우에는 사람들의 마음을 사로잡은 것은 실제 전략 프로파일이 아니라 태그라인이었다는 사실을 알 수 있다. 블루오션 대안이 말하는 것을 실천하기 위해 이 팀이 무엇을 잘했는지, 무엇을 변경해야 하는지 많 은 것을 알려주는 과정이다.
외부 인사들이 참석했다면 조직의 고위 간부들이 전략적 움직임을 결정하고 다듬는 과정에서 그들의 피드백을 자세히 살필 것이라고 말 해준다. ; 어떤 블루오션 대안을 추진할지 결정한다
이제 경영진이 어떤 대안을 추진할지, 중요한 결정을 해야 할 때가 되 었다. 대체로 경영진은 고유의 집단적인 조율 과정과 의사결정의 방법 을 가지고 있다. 그러나 우리는 경영진 전체가 각 대안에 대한 생각을 공유하고, 설명이 필요하거나 개선의 여지가 있는 부분을 지적하면서 각자의 평가에 관하여 논의할 때 의사결정 과정이 가장 잘 작동하는 것을 보았다. 여기서 경영진이 살펴봐야 할 몇 가지 중요한 질문을 소개한다.
.우리가 들은 피드백에 근거해 미래의 전략 캔버스에 나오는 요 소들을 수정 또는 조정해야 하는가?
.중요한 요소지만 놓쳤던 요소, 즉 포함되었더라면 구매자에게 전하는 제품·서비스의 매력을 배가시킬 만한 요소가 발표나 토 론 과정에서 드러났는가?
.제품·서비스에서 비용을 낮추고 가치와 비용의 상충관계를 깨 뜨릴 만한 요소들이 충분히 제거되거나 감소되었는가?
.제품·서비스의 경제적 효익을 강화하도록 증가 또는 창출하기 로 제안한 요소들을 전달하면서 비용을 줄일 만한 방법이 있는 가?
.이 대안을 실행하기 위해 어떻게 조직 역량을 향상시켜야 하는 가? 조직이 이러한 격차를 저비용으로, 효과적으로 좁힐 수 있 는 좋은 방법이 있는가?
경영진은 가장 강력한 블루오션 대안 목록을 간략하게 작성하고, 시장 잠재력이 가장 크다고 생각되는 것을 결정해야 한다. 이 작업을 하면서 품평회 참석자들의 투표 결과와 의견을 신중하게 검토해야 한 다. 이 과정에서 경영진은 때로는 보완적이고도 중복되는 두 가지 제 품·서비스를 하나의 일체화된 제품·서비스로 통합할 기회를 보기도 한다. 일단 결정에 이르고 나면 경영진은 협의한 내용과 품평회에서 나온 의견에 근거해 개선이 필요한 사항을 블루오션 팀과 품평회에 참석한 조직의 다른 구성원들에게 알린다. 경영진이 그들의 결정을 뒷받침하 기 위해 블루오션 팀에 적절하고도 구체적인 논리를 제공하는 것이 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나침이 없다. 이러한 결정은 보통 모든 참석자가 투표한 결과와 아주 비슷하기 때문에 경영진의 결정에 당황하는 경우는 거의 없다. 경영진이 두개 의 제품·서비스를 통합해 하나로 하도록 제안한다면 처음에는 놀랄 수도 있겠지만 경영진이 여기 담긴 논리를 설명하고 팀원들과 질의응 답을 하고 나면, 경영진의 전략적 논리를 곧 이해한다. 때로는 품평회 에서 가장 인기 있었던 전략이 채택되지 않는 경우도 있다. 감정에 호 소해 표를 얻은 경우 이런 결과가 나오기도 한다. 제품·서비스가 오직 다르다는 이유만으로 실제보다 더 나아 보였으나, 막상 들여다보면 구 매자에게 훨씬 더 많은 가치를 전하기보다는 단순히 창의적이라는 데 근거했음이 분명하게 드러난다. 기술 주도형 기업들이 종종 이러한 함 정에 빠진다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
