[경영학에 대해]블루오션쉬프트-272

Having completed immersive market exploration and armed with fresh, firsthand insights into customer needs and industry blind spots, the team moves into the second part of Step 4, where the next chapter introduces the Four Actions Framework—asking which industry factors should be eliminated, reduced, raised, or created—and the accompanying ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create) grid to translate those empirical observations into concrete Blue Ocean strategic moves that simultaneously break the value-cost tradeoff and open up new market space, and to illustrate how this works in practice, the CitizenM founders discovered that by eliminating traditional front-desk and concierge roles, reducing oversized rooms in favor of compact designs, raising investment in sleep quality and prime locations, and creating self-check-in kiosks, multifunctional ambassadors, and welcoming communal spaces, they were able to deliver upscale comfort at budget-friendly prices, achieve industry-leading occupancy and profitability, and thereby exemplify how companies can develop Blue Ocean alternatives that redefine customer value while slashing costs.

다음 장에서는 무엇을 다룰 것인가

생생한 시장 탐색을 마치고 나면 팀은 이제 가치가 어떻게 혁신적인 방법으로 열릴 수 있는가에 대한 새롭고도 풍부한 통찰로 무장하게 될 것이다. 현장에서 터득해 영감을 받은 팀원들은 방금 경험한 새로 운 사고방식으로부터 지적으로 활력이 충만한 상태가 될 것이다. 이제 제4단계의 두 번째 부분으로 넘어가자. 다음 장에서는 축적한 통찰을 구체적이고도 대안적인 블루오션 움직임을 창출하는 데 어떻게 사용 할지 보여줄 것이다. 여기서 우리는 가치와 비용의 상충관계를 깨뜨리 고 새로운 가치-비용의 경계를 여는 열쇠가 될 제거 eliminate -감소reduce-증가 raise-창출 create 그리드 Grid를 도입할 것이다. 계속 전진하자.

대안적 블루오션 기회를 개발한다

여섯 가지 경로에서 시장조사를 마친 블루오션 팀은 몸은 피곤한 상태지만 마음은 한껏 고양되어 있다. 산업이 오랫동 안경쟁해온 요소들은 지나칠 정도로 많이 전달되었거나 이제는 더 이 상 적절하지 않아 보인다. 전략 집단 전반에 걸쳐서 널리 퍼져 있는 명 확한 공통점이 드러나면서, 오랫동안 당연하게 여겨온 시장 세분화 에 대해서도 이제는 문제가 제기되었다. 산업이 결코 주의를 기울이지 않아온 보완 제품·서비스가 이제는 혁신적인 가치를 여는 데 잠재적 인 강력한 수단으로 여겨지게 되었다. 그 결과, 활력과 권한을 부여 받 은 듯한 분위기가 팀 내에, 조직 전반에 흐를 것이다. 주목할 만한 것은 사람들이 블루오션 팀의 회의에 참여하는 태도에서 나타난다. 그들은 이번 블루오션 추진 과정이 무엇을 보여주는가를 논의하면서 보고서와 사실을 인용하기보다는 스토리를 전달한다. 스 토리에는 자기만의 색채, 이름, 장소가 있다. 그리고 조직 내의 다른 사 람들이 산업의 관행을 되돌아보면서 질문하게 만들며 구체적인 관찰 결과로 찾아낸 사실들은 큰 관심을 이끌어낸다. 이제 팀이 얻은 관찰과 통찰을 블루오션 전략 대안 개발로 응축시 킬 시점이다. 우리는 이를 위해 '네 가지 액션 프레임워크'를 제시한다. 이는 시장조사로 찾아낸 사실을 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있는 구체적이고 실천 가능한 전략적 대안으로 전환하는 도구이다.

네 가지 액션 프레임워크

네 가지 주요 질문에 바탕을 둔다. 이 질문들은 당신이 차별화와 저비용의 상충관계 를 깨고 블루오션 움직임에 도달할 수 있도록 산업의 전략적 논리와 사업 모델에 문제를 제기하는 데 도움을 준다. 이제 질문들을 신속하게살펴보자. 산업이 당연하게 여기는 요소 중에서 어떤 요소를 제거해야 하는가: 당신 의 산업이 오랫동안 경쟁해왔지만 당신의 팀이 여섯 가지 경로로 현 장에서 시장 탐색한 결과, 부적절하다고 확인된 요소들을 제거할지 고려하는 질문이다. 이 요소들은 더 이상 가치를 더해주지 않거나 심지 어는 감소시키더라도 업계의 오랜 관행이었기 때문에 문제가 제기되 는 경우가 거의 없다. 또 조직들이 서로 벤치마킹에만 집중한 나머지, 구매자들이 가치를 두는 것에서 나타나는 근본적인 변화를 따르지 않 고 이를 인식조차 하지 못한 경우도 있다. 이 요소들은 얻는 것은 없이 조직의 원가 구조를 차지하고 있기 때문에 이를 제거함으로써 엄청난 원가 절감 효과를 얻을 수 있다. 어떤 요소를 산업의 표준보다 훨씬 밑으로 감소시켜야 하는가: 제품·서 비스가 경쟁에서 뒤처지지 않고 승리하려는 목적에서 과도하게 설계 된 것은 아닌지 결정하는 질문이다. 조직이 고객에게 과하게 제공하는 탓에 얻는 것도 없이 원가 구조만 상승시키는 요소가 있다. 이러한 요 소들을 감소시킴으로써 당신의 원가 구조는 더욱 낮아질 수 있다. 어떤 요소를 산업의 표준보다 훨씬 위로 증가시켜야 하는가: 구매자들이 타협할 수밖에 없는 것들을 찾아내 이를 해결하는 질문이다. 이러한 타협은 보통 구매자들이 표준적인 제품·서비스가 제공하는 것보다 더 많은 가치를 원한다는 사실을 인식하지 못하는 탓에 발생한다. 그 러나 이러한 인식이 절대적인 표준으로 자리잡고 있기 때문에 어느 누 구도 여기에 이의를 제기할 생각을 하지 않는다. 산업이 제공하지 않았던 요소 중에서 어떤 요소를 창출해야 하는가: 이 마 지막 질문은 당신이 구매자를 위해 완전히 새로운 종류의 가치를 제 공하고 과거의 비고객을 고객으로 전환시킴으로써 새로운 수요를 창 출하도록 한다. 제거와 감소에 해당하는 앞의 두 질문은 경쟁자와 비교해 당신의 원가 구조를 낮추는 방법에 관한 통찰을 제공한다. 반면 증가와 창출 에 해당하는 뒤의 두 질문은 당신이 구매자 가치를 훨씬 더 많이 만들 도록 한다. 여기서는 특히 제거와 창출에 해당하는 행동이 중요하다. 이 두 가지는 주로 기존 경쟁 요소의 수준을 감소, 증가시켜 더 많은 가 치를 전하고자 하는 전통적인 가치 극대화 행동을 뛰어넘도록 하기 때문이다. 감소와 증가에 집중하면 더 높은 정도의 구매자 가치를 만 들수 있고, 기존 산업 공간에서 경쟁우위를 가질 수도 있다. 그러나 이 렇게 해서는 경쟁에 관한 기존 원칙들을 무의미한 것으로 만들 수는 없다. 이러한 원칙들이 다른 모든 조직이 경쟁하고 있는 주요 요소를 변화시키지는 않기 때문이다. 새로운 가치-비용의 경계를 열고 경쟁 을 무의미한 것으로 만들려면 기존 요소를 제거하고 새로운 요소를 창 출해 새로운 종류의 구매자 가치를 제공해야 한다. 우리는 블루오션 팀이 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있도 록, 네 가지 액션 프레임워크를 보완하는 제거-감소증가창출 그리 드(이하 'ERRC 그리드'를 만들었다. 이 두 가지 도구로 현장에서 얻은 통찰과 관찰한 바를 블루오션 시프트를 추진하기 위한 구체적인 전략 적 움직임으로 옮길 수 있다. ERRC 그리드는 이 팀이 네 가지 액션 모 두가 아니라 그중 일부에만 집중할 때 발생할 여백을 보여줌으로써 문 제를 시각적으로 알리며 경고 신호를 보낸다.

기업은 어떻게 블루오션 움직임을 개발하는가

시티즌 호텔의 공동 설립자 마이클 레비는 "레드오션이 있다면 호 텔 산업이 바로 거기에 해당할 것이다. 호텔 산업은 레드오션 중의 레 드오션이다."라고 말했다. 4성급 호텔은 5성급 호텔이 제공하는 것의 약 5분의 4를 제공한다. 3성급 호텔은 4성급 호텔의 4분의 3을 제공한다. 별 하나짜리 호텔은 2성급 호텔의 2분의 1을 제공한다. 즉 이들 모 두가 본질적으로는 같은 요소들을 두고 경쟁한다. 이러한 요소들을 조 금 더 제공하거나 조금 덜 제공할 뿐이다. 레비는 이런 현실을 이렇게 지적했다. "호텔 산업에서는 사람들이 벽의 색상을 변경하거나 배개 위에 놓인 초콜릿 종류를 바꾸면 혁신을 이룩한 것으로 생각한다. 레 비와 공동 설립자이자 주요 투자자 겸 CEO인 라탄 차드 Rattan Chadha 는 2007년에 이 같은 현실에 맞서기로 했다. 출장이든 주말 쇼핑 나들 이든 또 새로운 장소에 대한 탐험이든, 점점 증가하는 여행객들, 즉 이 동하는 시민 mobilize의 마음을 사로잡을, 새로운 가치-비용의 경계 를 여는 사업을 시작했다. 호텔 산업에 새로 뛰어든 이 두 창업가는 새 로운 종류의 호텔 체인으로 블루오션을 창출하고 싶었다. 레비, 차드하와 그 팀원들은 사람들이 3성급 호텔이나 고급 호텔을 주로 찾는다는 사실을 확인했다. 그들은 이 두 전략 집단에 걸쳐서 블 루오션 기회가 존재한다는 사실을 간파하고(경로 2) 이 여행객들이 3 성급 호텔보다 고급 호텔을 선호하거나, 그 반대를 선호하는 이유를 알고 싶었다. 그리고 이러한 이유를 알게 된 후 그들에게서 다양한 통 찰이 나오기 시작했다. 여기서 그들과 여행객들이 나눈 대화를 잠깐 들어보자. "당신이 별 세 개짜리 호텔이 아니라 별 다섯 개짜리 호텔을 선택한 이유가 궁금합니다. 가격 때문인가요?" "가격이라고요? 그렇지 않습니다. 세상에 어느 누가 돈을 더 많이 내 는 걸 좋아하겠습니까?" "그러면 벨보이나 도어맨 때문입니까? 5성급 호텔이 훨씬 더 친절하긴 하죠" '그렇기는 하겠죠. 하지만 그게 제가 3성급보다 5성급 호텔을 더선 호하는 이유는 아닙니다. 대체로 벨보이가 짐을 옮기는 데 시간이 아 주 많이 걸립니다. 저라면 항상 팁을 줘야 한다는 의무감도 있구요. 그 래도 짐이 많으면 벤보이가 확실히 도움이 됩니다. 그러나 저는 숙련 된 여행자라 짐이 별로 없습니다. 편하기도 하고 간단하기도 해서 제 가 직접 짐을 옮깁니다. 도어맨도 마찬가집니다. 그들이 있어서 좋기 는 합니다. 그러나 제가 도어맨 때문에 5성급 호텔을 선택하는 것은 아닙니다." '그러면, 프런트데스크가 한 가지 요소가 됩니까?" '그렇지는 않습니다. 별 다섯 개짜리 호텔에서도 보통은 기다려야 합니다. 그리고 그다음 체크인할 때 체크인하는 직원이 나를 판단하고 있다는 기분이 들기도 합니다. 저는 그런 게 싫습니다." "안내원은 어떻습니까? 그들이 당신의 결정에 영향을 미칩니까? * 아닙니다. 저는 구글 지도하고 레스토랑 앱, 여행 앱만 있으면 안내 원한테 묻지 않고 제가 알아서 더 빠르고 쉽게 찾아갑니다. 게다가 요즘에는 안내원들도 이런 도구를 이용하지 않나요?" *그러면 레스토랑 때문에 별 세 개짜리 호텔보다 다섯 개짜리 호텔 을 더 선호합니까?" "아닙니다. 5성급 호텔에 그런 레스토랑이 있어서 좋기는 하죠, 그러 나 그런 호텔은 위치가 아주 좋기 때문에 저는 밖에 나가서 식사를 합니다." "그래서 위치가 중요합니까?" "네, 그렇습니다. 숙소를 결정할 때는 위치가 아주 중요합니다. 5성 급 호텔은 보통 제가 찾는 아주 좋은 자리에 있죠." "룸서비스는 어떻습니까?" "룸서비스는 비싸고 느립니다. 저는 꼭 필요할 때에만 이용합니다. "인터넷과 전화는 어떻습니까?" "그게 제가 아주 불쾌하게 생각하는 부분입니다. 고급 호텔에 머물 기 위해 이미 많은 돈을 냈는데도 대다수가 인터넷과 전화에 엄청나 게 비싼 요금을 청구하면서 바가지를 씌웁니다." "저한테 중요한 것은 방의 크기가 아닙니다. 침대, 시트, 샤워 시설이 좋아야 하고 조용해야 합니다. 제발 수압에도 신경을 써주시길!" 3성급 호텔에 거부감을 갖는 가장 큰 이유는 뭔가요?" "감동시킬 만한 것이 없어요. 획일적이고 평범해요. 호화롭고, 아름 답고, 고급스러운 느낌이 바로 제가 5성급 호텔을 선택하는 이유라는 생각이 들어요." 간단히 말해 호텔 산업끼리 경쟁하고 자체적으로 등급을 매기는 모 든 요소에도 불구하고, 여행을 자주 다니는 사람들이 3성급 대신 5성 급 호텔을 이용하기로 결심하는 데 결정적으로 작용하는 요소는 세가 지로 나타났다. 거기서 경험하는 더 높은 단계의 고급스럽고 아름다운 느낌, 쾌적한 수면 환경, 최상의 위치였다. 블루오션 팀은 사람들이 왜 5성급이 아니라 3성급 호텔을 이용하는 지도 조사했다. 가격이 가장 흔한 요소로 드러났다. 그리고 5성급 호 텔이 격식을 지나치게 중시하고 과시적이라는 것을 확인했다. "그곳 은 분위기가 너무 딱딱해요. 옷차림이나 행동에 신경을 써야 합니다. 저에게는 너무 고상한 기분이 들고 제대로 쉴 수가 없어요" 이러한 통찰을 분명한 액션과 구체적인 전략으로 전환하기 위해 이 팀은 각 통찰을 제거, 감소, 증가, 창출이라는 구체적인 요소로 전환하 는 작업을 시작했다. 그리고 몇 가지 흥미로운 패턴을 깨달았다. 예를 들어 5성급 호텔을 찾는 고객이나 3성급 호텔을 찾는 고객 모두 호텔 을 결정할 때 프런트데스크, 안내원, 벤보이, 도어맨을 중요하지 않게 생각한다. 이 팀은 프런트데스크는 고객들에게 가치를 전하지 않음을 깨달았다. 프런트데스크는 호텔의 편의를 위해 존재한다. 바로 그곳에 서 고객을 등록하고 결제를 진행한다. 마찬가지로 대체로 별 짐 없이 움직이는 여행객들에게는 벨보이가 불필요한 존재 혹은 귀찮은 존재 로 여겨진다. 이 여행객들은 길을 찾거나 레스토랑, 관광지를 찾아가 는 것을 혼자 해결할 수 있기 때문에 안내원도 별로 필요하지 않다. 이 팀은 이렇게 추론했다. '우리는 이 요소들을 제거할 수 있다. 그렇 게 우리의 원가 구조를 낮추더라도, 5성급 또는 3성급 호텔을 이용하 는 여행객들에게는 별 영향을 미치지 않을 것이다. 사람들이 객실에서 오랫동안 머무는 경우가 드물기 때문에 객실 크 기는 가치에 커다란 영향을 미치지 않으면서 감소시킬 수 있다. 팀원 들은 당연히 객실이 작으면 같은 건물에 객실이 더 많아지고, 따라서 수익도 더 많아질 것이라는 생각을 떠올렸다. 그들은 깨달았다. '고급 스러움이란 방의 크기가 아니라 쾌적한 수면 환경을 의미한다. 공간을 확보하는 데 드는 많은 비용을 생각하면, 객실을 작게 설계함으로써 엄청난 비용 절감 효과를 누릴 수 있다. 대신에 킹사이즈 침대, 고급 린 넨, 훌륭한 방음 시설, 보송한 대형 타올, 멋진 샤워 시설을 갖춤으로써 수면 환경의 질을 증가시키면 객실당 비용을 산업의 평균보다 훨씬 더 낮추면서도 고객에게 기쁨을 전할 수 있다.' 계속해서 그들이 얻어낸 통찰을 해석하면서 그들은 창출할 수 있는 새로운 종류의 가치를 인식했다. '프런트데스크를 제거하고 셀프체크 인 단말기를 설치하면 고객들이 줄을 서지 않고도 체크인을 할 수 있 지 않을까? 단말기 옆에는 정해진 말만 하는 프런트데스크 직원 대신 여러 가지 일 처리가 가능한 '앰배서더 ambassador를 배치해 단말기 작동 법 등을 친절하게 설명하면 어떨까?' '프런트데스크 안내원 벨보이를 두지 않는다면, 전통적인 로비가 왜 필요할까? 텅 빈 공간은 낭비 아닌가? 대신에 공용 공간을 창조할 수 있지 않을까? 그곳에서는 고객들이 하루 중 언제라도 집에서처럼 자유롭게 먹고 마시며 사람들을 만나고 일하고 놀 수 있다. 이 공간이 편하게 느껴지고 놀랍도록 아름답게 꾸며진다면 아름다움과 영감을 위해 고급 호텔을 찾는 사람들의 요구는 호텔에 들어오는 순간부터 충 족될 것이고, 격식과 허세가 덜한 3성급 호텔을 찾는 사람들의 요구도 마찬가지로 충족될 것이다.' <그림 11-2>는 이 팀이 조사한 결과를 보여준다. 2008년 시티즌은 암스테르담의 스키폴 공항에 첫 번째 호텔을 개장해 여행객 대상의 저렴한 가격대의 고급 호텔이라는 새로운 가 치-비용의 경계를 열었다. 시티즌M은 얼마 안가 런던, 파리, 뉴욕 같 은 주요 도시에도 호텔을 개장했다. 다음과 같은 사실을 생각해보라. 시티즌M이 개장한 호텔들은 접객 산업에서 고객 등급 최고를 받았고, '멋진' fabulous '최고'superb 범주에서 5성급 호텔들과 이름을 나란히 했다. 그럼에도 이 호텔은 3성급 호텔 고객들이 이용하기에 부담스럽지 않 은 가격대를 제시했다. 그 결과 객실 이용률은 평균 90퍼센트에 달한 다. 비용 면에서 시티즌 호텔의 객실당 총비용은 4성급 호텔 평균보 다 40퍼센트 더 낮고, 인건비는 업계 평균보다 50퍼센트 더 낮다. 시티 즌M은 모든 전통적인 참여자보다 실적이 뛰어나서 평방미터당 수익 성이 최고급 호텔의 두 배에 달한다. 현재 시티즌 호텔은 전 세계 주 요 도시로 사업을 확장하고 있다. '스타일리시, 최첨단, 저렴', '하룻밤 사이의 혁명', '종교의 한 형태', 언론이 시티즌 호텔이 이룩한 블루오 션 움직임에 쏟아낸 찬사들이다.

블루오션 전략적 대안을 만든다

시티즌 사례는 여섯 가지 경로 중 하나, 이 경우에는 경로 2(여러 전 략 집단에 걸쳐서 바라본다)에서 나온 통찰과 관찰이 어떻게 블루오션 움직임의 기반을 형성하는 분명하고도 구체적인 행동으로 전환되는 지를 보여준다. 시티즌은 신생 기업이기 때문에 공동 설립자 두 명 을 포함해 소수의 직원들이 블루오션 움직임의 개발에 관여했다. 하 위 팀으로 나누어 여섯 가지 경로로 시장 탐색을 마친 조직이라면, 주 어진 경로에서 현장 조사를 했던 팀원들이 바로 그에 상응하는 조치를 개발해야 한다. 각 경로를 움직임으로 전환하는 과정은 어느 경로나 동일하므로, 우리는 이 과정이 특정 경로에 어떻게 적용되는지를 보여 주는 사례로 계속해서 시티즌M을 다룰 것이다. 이 과정과 관련된 실 행 단계들을 나열하면서 설명을 단순화하기 위해 하위 팀이라는 표현 을 사용하지 않고, 그냥 팀이라고만 언급할 것이다. 이제 이러한 실행 단계들이 어떻게 전개되는지를 살펴보자.

경로에서 밝혀진 주요 통찰을 추출한다

우선 어느 경로를 탐색하면서 밝혀낸 주요 통찰을 분명히 해둔다. 팀 원들은 현장 조사로 얻은 모든 답변과 관찰 내용을 담은 양식을 주의 깊게 읽고 검토해야 한다. 주어진 경로에서 양식에 기재한 답변들을 아직 유형별로 분류하지 않았다면 이제는 이 작업을 할 때가 되었다. 팀원들이 답변을 정리할 때는 긍정과 부정에서 가장 많이 인용되는 요소들에 특별히 주의를 기울여야 한다. 이들이 핵심 요소가 될 것이 다. 다음으로 팀원들은 각 요소를 구성하는 성분들을 간단하고도 설 득력 있게 서술하여 이 요소들이 실제로 무엇을 의미하는지를 생각해 야 한다. 예를 들어 시티즌 호텔의 경우, 팀원들은 객실의 품질을 말 할 때는 여행객들이 가장 많이 언급한 요소가 수면 환경이라는 사실을 알게 되었다. 그리고 수면 환경에서 정확하게 무엇이 중요한지를 확인 하면서 수면 환경을 구체적으로 '침대 사이즈, 시트와 타올의 품질, 조 용한 분위기(혹은 방음시설), 샤워실 수압'이라고 정의할 수 있었다. 무 엇이 두드러진 요소이고 여기에 무엇이 포함되는지 정확한 합의에 이 르러야 한다. 그래야 팀원들이 동일선상에서 결과를 두고 이야기할 수 있고, 나중에 실천에 옮길 수 있으며, 비용 측면에서도 비교적 구체적 인 요소에 근거를 두고 통찰할 수 있다. 당신이 블루오션 대안 blue ocean option을 창출하기 위해 작업하게 될 첫 번째 경로가 대체로 가장 어렵다. 답변을 실제 틀을 갖춘 요소로 전환 하는 작업이 이전까지 요구 받아온 방식과 다르기 때문이다. 결과적으 로 걱정이 쌓이고, 팀원들은 자기가 일을 제대로 할 수 있는지 예단하 기 시작한다. 이럴 때는 그것이 자연스러운 현상이고, 이번 경로에서 함께 일하면서 팀원들과 성과를 공유하고 서로 배우고, 앞으로는 잘하 고 있는 자신을 발견하게 될 것이라는 말로 안심시켜야 한다.

어느 요소를 제거, 감소, 증가, 창출할지 깊이 살펴본다

당신이 확인했던 요소들을 제거, 감소 증가, 창출할지 결정해야 한다. 결론을 체계화하는 데 네 가지 액션 프레임워크와 ERRC 그리드를 이용 한다. 관련 자료는 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates 에서 무료로 다운로드 받아 사용할 수 있다. 네 가지 액션 프레임워크를 적용해 ERRC 그리드를 완성하는 방법 을 충분히 이해하기 위해 시티즌M 호텔 사례로 돌아가보자. 여행객 들에게는 위치와 쾌적한 수면 환경이 5성급 호텔을 선택하는 결정적 인 이유이기 때문에 시티즌 팀은 이 두 요소를 크게 증가시키는 것 이 중요하다고 판단했다. 또 3성급 호텔을 선택하는 이유는 가격이 저 렴하다는 점이기 때문에 이 팀은 고급 호텔보다 현저하게 감소시킨 소매가격을 제시할 필요가 있다고 판단했다. 어느 전략 집단의 고객 도 프런트데스크 경험에 가치를 부여하지 않았기 때문에 프런트데스 크는 제거하기로 결정했다. 이러한 결정으로부터 고객들이 열쇠를 받 아 바로 객실로 갈 수 있도록 셀프 체크인 단말기를 새로 도입하려는 통찰이 나왔다. 은행 창구 앞에 줄을 설 필요가 없는 ATM처럼 이렇게 하면 고객이 시간을 절약할 수 있다. 지금까지 ERRC 그리드를 완성하 기 위해 탐색하는 과정을 어떻게 진행하는지를 간략히 설명했다. 여섯 가지 경로 프레임워크의 각 경로별 ERRC 그리드를 완성할 때 는 실행이 가능하고, 비용 측면에서도 비교적 용이한 구체적인 요소 를 다루는 데 집중해야 한다. 예를 들어 사람들은 흔히 '불편함'을 제거 해야 할 주요 요소로 나열한다. 그러나 불편함은 구체적인 요소가 아니고 어떻게 제거해야 하는지를 나타내지도 않는다. 따라서 '구매자의 불편함을 제거하기 위해 정확하게 어떠한 행동을 취해야하는가, 어떠 한 것들을 바꿔야 하는가?'라는 질문을 던짐으로써 팀원들이 더욱 구 체적으로 생각하도록 독려해야 한다. 마찬가지로 사람들이 창출해야 할 주요 요소로 언급하는 '편리함 또한 무엇을 어떻게 해야 하는지 아 무것도 알려주지 않는다. 여기에서도 당신은 구매자를 위한 편리함을 창조하려면 구체적으로 어떠한 행동을 취해야 하는가를 조사해야 한 다. 전략적 움직임의 결과물이라 할 바람직한 성과와는 달리 행동과 투자를 설명하는 구체적인 요소들의 차이를 이해하는 것은 중요하다. ERRC 그리드에는 성과가 아니라 구체적인 요소를 적어야 한다. 그렇 게하면서 당신이 증가시키고 창출하는 요소들을 어떻게 비용을 줄이 면서 창의적으로 전달할 수 있을지 생각해보라. 가치를 증가시키면서 비용을 줄이는 것을 염두에 두어야 한다. 팀원들은 다시 현장으로 가서 전에 면담한 사람과 더 이야기를 나누 고 싶어 할 수도 있다. 좀 더 자세한 설명을 듣고 무엇을 제거, 감소, 중 가. 창출해야 할지에 대한 자신의 생각을 시험하기 위해서 말이다. 팀원 들이 필요성을 느낀다면 그것도 좋은 방법이다. 그러나 그 기간을 1개 월로 제한해 팀 전체가 지나친 분석 상태에 빠지지 않도록 해야 한다.

차별화와 저비용을 동시에 추구하는지 확인한다

가치 혁신을 통해 차별화와 저비용을 동시에 추구하는 것은 새로운 가치-비용의 경계를 열고, 따라서 블루오션 시프트를 추진하는 중요 한 열쇠다. 그러나 새로운 것을 찾아내는 과제를 추진하는 집단들이 실제로는 주로 증가와 창출에만 집중하는 경향이 자주 확인된다. 그렇 게 하면 블루오션 움직임이 아니라 잠재적인 비용이 많이 드는 레드오 션 차별화를 반영한 제품·서비스를 낳는다. 이를 방지하려면 팀원들 에게 증가와 창출뿐만 아니라 제거와 감소에도 많은 노력을 쏟아 붓도 록 상기시켜야 한다. 실행의 관점에서 보자면 ERRC 그리드에서 증가, 창출 영역뿐 아니라 제거, 감소 영역에도 구체적인 요소들이 보이도록 주문해야 한다는 의미다. 어떤 팀은 제거, 감소할 만한 것이 없다고 주장하기도 한다. 그렇다 면 다시 한 번 그들에게 너무 익숙해서 당연하게 여기지만 이제는 더 이상 가치를 발생시키지 않는 요소, 구매자에게 지나치게 제공되는 요 소를 더 생각해보라고 요구해야 한다. 그들에게 영감을 주기 위해 호 텔 산업이 오랫동안 신성불가침의 영역으로 여겨왔던 것을 제거하고 감소시킨 시티즌 사례와 후원 상담, 보조금 유치, 연중 내내하는 기 부 권유 등을 제거하고 감소시킨 코믹릴리프 사례를 설명하라. 그들의 생각을 자극하려면 질문을 뒤집어서 이렇게 물어보라. "우리 산업이 하는 가장 어리석은 것은 무엇인가?" 그리고 그 부분에 집중하도록 하 라. 때로는 바로 이 순간에 새로운 깨달음을 얻기 시작한다. 또 조직에 새롭다는 이유로 전체 산업에서는 새롭지 않은 것을 창 출에 해당하는 요소라고 생각하는 함정에 빠지기도 한다. 그들이 집중 하고 있는 산업이나 시장에서 새로운 요소(산업의 전통적인 경계를 뛰어 넘는 요소들)만이 창출에 해당된다는 사실을 상기해야 한다. 예를 들어 유럽의 대형 에너지 기업의 팀은 주유소에 화장실을 청결하게 유지하고 음식을 즐겁게 선택해 구매할 수 있는 요소를 창출 사분면에 두었 다. 이 두 요소는 이제까지 제대로 해오지 않은 이 회사한테는 새로운 것이었지만 업계에서는 전혀 새롭지 않은 것이었다.

블루오션 대안을 도출한다.

이제 이 팀은 각 경로마다 완성된 ERRC 그리드를 바탕으로 제품·서 비스의 '미래의 'Tobe 전략 캔버스를 그릴 준비가 되었다. 미래의 전략 캔버스는 주어진 경로에 대해 블루오션 대안이 어떻게 기존의 레드 오션 현실에서 빠져나오도록 하는가를 보여준다. 현재의 전략 캔버스 (제7장 참조)를 그릴 때와 마찬가지로, 미래의 전략 캔버스는 완성된 ERRC 그리드에 나오는 주요 요소들에 등급을 매기는 것부터 시작한 다. 제거에 기재된 모든 요소에는 0점을 매긴다. 다른 요소에는 앞에 서와 마찬가지로 5점 만점 리커트 척도(혹은 이를 변형한 척도)를 사용 한다. 이전과 같이, 가격과 관련해서는 비싸면 '높음', 싸면 '낮음'으로 표시한다. 다음으로는 수평축을 따라 모든 요소를 표시한다. 당신이 제안한 새로운 움직임의 전략 프로파일이 쉽게 인식되어 전달될 수 있도록 가격을 먼저 표시하고, 다음으로 당신이 제거하려는 요소를 표시하고, 감소/증가/창출하려는 요소 순서로 표시한다. 이렇게 해야 읽고 이해 하기 쉬운 전략 프로파일이 나온다. 마지막으로 당신이 제안한 새로운 움직임의 전략 프로파일과 경쟁자의 전략 프로파일을 함께 펼쳐놓도록 한다. 블루오션 움직임에는 꼭 필요하지 않은 부가 기능이나 화려하고 반 짝이는 아이디어는 덧붙이지 않는다. 실제 블루오션 움직임이 완성되 면 너무 단순명료한 나머지 상식처럼 보이기도 한다. 팀원들에게 이러 한 사실을 상기시켜 단순한 아이디어의 위력을 의심하지 않도록 해야 한다. 그래야 블루오션의 잠재력을 심각하게 저하시키는 복잡하고 교 묘한 이질적인 요소들을 포함하는 것을 방지할 수 있다. 시티즌M의 블루오션 움직임의 전략 프로파일을 경쟁자의 것과 비교한 것이다. 그림에서 볼 수 있듯 시티즌의 전략 프 로파일은 경쟁자의 전략 프로파일에서 벗어나 주의를 끈다. 또 이 회 사의 제품·서비스를 사실 그대로 묘사하는 '고객들을 위한 저렴한 가 격대의 고급 호텔'이라는 강렬한 태그라인이 드러나며, 이는 블루오션 제품·서비스에 대한 초기 시금석의 요건을 충족한다. 이제 당신의 블루오션 대안에 대한 전략 프로파일을 그리고 태그라 인을 개발할 차례다. 태그라인은 전략 프로파일을 사실 그대로 묘사해 야하고 구매자의 관점에서 강렬한 것이어야 한다. 둘 중 하나만을 갖 추는 것으로는 충분하지 않다. 강렬한 태그라인을 개발하려면 제품· 서비스가 고객에게 훨씬 많은 가치를 창출해야 한다. 그리고 이러한 사실을 가장 잘 전달할 방법을 철저하게 살펴봐야 한다. 태그라인을 개발할 때는 사람들의 마음을 끌지만 의미가 없는 문구를 만드는 함 정에 빠져들지 않는 것이 중요하다. 그러려면 제품·서비스의 분명한 혜택을 강조하고 당장 시장에 먹힐 만한 방식으로 제품·서비스의 핵 심을 알리기 위해 팀의 노력을 배가해야 한다.