Path 4 observes the real situations before, during, and after the use of a product or service to identify the inconveniences customers face and the complementary products or services needed; it then observes buyers in the field and classifies the insights obtained into categories to analyze patterns of frequency and importance; by using the buyer utility map and the concept of noncustomers, it structures the observational results and records even minor discoveries to seek new value opportunities; Path 5 identifies the current orientation of the industry (functional vs. emotional) by investigating representative adjectives that customers and noncustomers use to describe it, thereby analyzing the source of its appeal; next, it imagines and records insights on what the product or service would look like if it shifted from a functional orientation to an emotional orientation (or vice versa); Path 6 selects three to five trends that have a decisive impact on the industry and evaluates whether these trends are irreversible and follow a clear trajectory; it then concretely explains how each trend will change the values that customers prioritize and how it will affect the business model over time; when applying all six paths, the team is divided into two subteams, with each subteam exploring three paths and collecting real data through fieldwork (interviews and observations); subteam members interview and observe different alternative industries, strategic groups, and buyer groups to obtain independent insights, after which the entire team gathers to derive integrated insights and patterns; and throughout this process, team members maintain a humble attitude, listen to the voices of customers and noncustomers, and record even negative reactions as opportunities to discover the core values that will create a Blue Ocean.
경로 4의 실행 순서
1. 당신의 제품·서비스가 사용되기 전, 사용되는 동안, 사용된 이후 어떤 일이 발생하는가를 확인함으로써 그것이 실제 사용되는 상황을 살펴본다.
2. 구매자들이 당신의 제품·서비스를 실제로 사용할 때 그들을 관찰한다. 여기 서 얻은 통찰을 기록할 때는 통찰을 유형별로 분류해 관찰된 효용 장애물의 빈도 혹은 중요도의 패턴을 만든다.
3. 구매자 효용성 지도와 비고객이라는 분석 도구를 관찰에 사용한다.
4. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.
경로 5: 산업의 기능적 감성적 지향성을 다시 생각한다
[레드오션 렌즈 : 당신 산업의 기능적 감성적 지향성 내 에서 가격 대비 성능을 개선하는 데 집 중한다.] ▶ [블루오션 렌즈 : 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업의 기능적 감성적 지향성을 다시 생각한다.]
산업 혹은 전략 집단에서 경쟁은 제품·서비스의 범위뿐 아니라 그것 이 지닌 매력을 두고도 발생한다. 일부 산업과 전략 집단은 가격과 기 능을 가지고 경쟁한다. 그들의 매력은 기능에 있다. 또 다른 산업과 전략 집단은 긍정적인 감성을 창출하기 위해 경쟁한다. 그들의 매력은 감성에 있다. 제품·서비스의 매력의 기반을 어느 한 곳에서 다른 곳 으로 변경함으로써 혹은 매력의 원천을 혼합함으로써 새로운 가치-비용의 경계를 열 수 있다. 이러한 기회를 발견하려면 먼저 당신 산업의 지향성을 분명히 해두 어야 한다. 이 작업은 쉬운 편이다. 예를 들어 최고급 패션 상품에는 아 름다움과 지성을 목표로 하는 분명한 감성적인 지향성이 있다. 그러 나 산업의 참여자들이 산업의 지향성에 너무 익숙해져서 이제는 그것 을 더 이상 보지 못하고 그저 당연하게 여기는 경우도 있다. 이를 명확 하게 이해하려면, 고객과 비고객에게 당신 산업의 제품·서비스에 대 해 그들의 입으로 설명하도록 해보라. 이렇게 하면 이 산업의 매력이 기능적인 것인지 감성적인 것인지, 이러한 형용사가 우리 산업에 무엇을 의미하는지 현실에 기반을 둔 이해를 얻을 수 있다. 법률자문 산업을 예로 들어보자. 우리가 고객들에게 물으니 이 산 업의 지향성은 기능적이라는 답이 대부분이었다. 이 산업은 긍정적인 감성을 창출하는 데 목표를 두지 않고 있다. 그러나 여기서 기능적이 라는 말은 무엇을 의미하는가? 임무를 해냈다는 뜻이다. 그 이상도 이 하도 아니다. 그러나 이와 동시에 법률 산업이 기능적으로 임무를 해 내는 방식 때문에 많은 사람이 이 산업에 부정적인 감성을 갖고 있다. 가장 많이 나오는 대답 세 가지는 다음과 같았다. 두려움을 갖게 하고 (법조문을 어느 누가 읽을 수 있겠는가?), 복잡하고, 너무 비싸다(어느 산업 이분 단위로 시간을 재고 15분 단위로 반올림하여 요금을 청구하는가?) 이제 법률자문 산업의 지향성이 긍정적인 감성을 갖도록 변한다면 이 산업의 문이 열릴지 그 가능성을 생각해보자. 법률 상품이나 서비스가 구 매자들을 따뜻하게 맞이하고 단순하며 시간 대신 제공되는 가치에 따 라 가격이 매겨진다면 어떨까? 우리가 볼 때는 상당히 희소식이다. 혹은 슈퍼마켓 산업을 생각해보자. 여기서도 기능적인 면이 먼저 떠오른다. 당장 떠오르는 세 가지 특징은 불편함, 필요악, 비효율성이 다(길게 줄을 서야 하고, 생선·육류 등의 매장에서 서비스가 느리게 제공된 다). 슈퍼마켓이 이러한 지향성을 긍정적인 감성으로 바꾸면 어떻게 될까? 즐거운 외출, 멋지고 아주 빠르게 움직이는 모습을 생각해보라. 이것이 바로 이번 경로의 핵심이다. 즉 당신 산업의 지향성을 변경함으로써 당신의 산업을 재고하는 것이다. 이는 당신의 제품·서비스를 완전히 새로운 방식으로 바라보는 수문을 여는 것이다. 고객과 비고객이 어떤 산업에 가진 전반적인 생각을 살펴보려면, 우 선 기능성과 감성 중 어떤 것이 그 산업과 더 잘 어울린다고 생각하는 지 물어본다. 그리고 왜 그렇게 생각하는지를 3~5개의 형용사 혹은 특징으로 말해달라고 한다. 이 대답에서 산업의 어떤 면이 그들이 가 진 인상을 만들고 강화했는지를 파악할 수 있다. 그리고 이것을 더욱 구체화하면서 당신의 산업이 어떻게 경쟁하는지, 사람들이 보는 방식 과 당신이 보는 방식이 크게 다르다는 것을 알게 된다. 그리고 질문을 바꿔 면담 대상자(그리고 팀원들)에게 당신의 산업에서 반대가 되는 특 징은 무엇인지 물어본다. 이는 산업의 매력을 바꾸는 방법에 대한 통 찰을 제공할 것이다. 이것은 많은 팀이 상당히 즐겁게 적용하는 경로 다. <도표 10-5>는 경로 5에서의 실행 순서를 보여준다.
경로 5의 실행 순서
1. 산업의 현재 지향성을 확인한다. 산업이 주로 기능적인가 혹은 감성적인가?
2. 고객/비고객이 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업의 특징장을 어떻게 규정하 는지 들어본다. 그들이 산업을 기능적 감성적이라고 보는 가장 중요한 특징을 조사한다.
3. 그들의 답변 전반에 걸쳐서 공통점을 찾고, 비슷한 답변들을 유형별로 분류 한다.
4. 당신이 지향을 바꾼다면 제품·서비스가 어떤 모습을 하고 있을지 조사한다.
5. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.
경로 6: 시간 경과에 따른 외부 트렌드를 형성하는 데 참여한다
[레드오션 렌즈 : 외부 트렌드가 발생하면, 이에 적응하는 데 집중한다.] ▶ [블루오션 렌즈 : 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 미치는 외부 트렌드를 형성하는 데 참여한다.]
트렌드는 시간을 두고 모든 산업에 영향을 미친다. 이제는 기업체, 비 영리기관, 정부기관 모두 외부의 힘의 영향을 받지 않는 곳이 없다. 소셜미디어의 등장, 점점 심각해져가는 비만 위기, 글로벌 환경 운동, 선진국에서 나타나는 고령화 현상을 생각해보라. 많은 기업이 외부 트렌드를 스스로 예상하고, 또 사건이 전개되는 흐름을 관측하고 이에 대응하여 행동의 보조를 맞춘다. 그러나 트렌드 자체를 추정하는 정도로는 새로운 가치-비용의 경계를 열기 위한 통찰을 좀처럼 얻기 힘들다. 이와 달리 트렌드가 고객이 가치를 두는 것 을 어떻게 변화시킬까, 시간이 지나면서 기업의 사업 모델에 어떻게 영향을 미칠까를 살펴보면 통찰을 얻을 수 있다. 예를 들어 넷플릭스 는 인터넷 기반 브로드밴드가 폭발적으로 증가하는 것을 보고, 이제 곧 장편영화의 신속한 실시간 스트리밍이 도약 단계에 이를 것이라고 예상했다. 넷플릭스는 영화를 즉석에서 시청하는 기쁨을 느끼도록 해 주었고 시청하는 방법에서도 유연성을 더해주었다. 당신은 그때그때 기분에 따라 보고 싶은 것을 넷플릭스에서 볼 수 있다. 이는 편리함과 용이함을 의미했다. 이제는 DVD를 미리 주문할 필요도 없고, DVD가 도착할 때까지 기다릴 필요도 없으며, 다시 돌려보낼 필요도 없다. 다 시 말해 넷플릭스의 초기 사업 모델이 필요 없게 되었다. 이러한 통찰 은 넷플릭스가 수요를 관찰함으로써 구매자를 위해 훨씬 더 많은 가 치를 창출하고, 자신을 위해 새로운 블루오션을 창출하도록 영감을 주 었다. 넷플릭스 같은 기업은 (현재 시장이 제공하는 가치에서 미래에 제공 할 수 있는 가치에 이르기까지) 시간을 가로질러 바라봄으로써 자신의 미 래를 더욱 적극적으로 형성했고, 새로운 가치-비용의 경계를 여는 위 치를 거머쥘 수 있었다. 이번 마지막 경로의 목표는 조직이 외부 트렌드에 적응하는 것을 뛰어넘어 트렌드를 형성하는 데 참여하도록 돕는 것이다. 그러나 어떤 트렌드에 집중해야 하는지를 아는 것이 중요하다. 적절한 질문을 하 는 것 또한 중요하다. 따라서 먼저 분명히 해두어야 할 것은 어떤 트렌 드가 당신의 산업에 결정적으로 영향을 미치는가를 인식하는 것이다. 어떤 트렌드가 다른 산업 혹은 사회에 커다란 영향을 미친다는 사실이 당신의 산업에도 반드시 관련된다는 의미는 아니다. 예를 들어 어 느 조직의 블루오션 팀이 이전과는 상당히 다른 요구를 가진 밀레니얼 세대 Millennial Generation (1980년부터 2000년 사이에 태어난 세대 옮긴이)의 영향력을 인식했다고 하자. 실제로 이러한 트렌드는 많은 산업에 엄청난 영향을 미친다. 그러나 일정한 기간 안에는 은퇴자를 위한 부동산 산업에는 아무런 의미가 없다. 보편의 세상이 아니라 당신 산업에 각 트렌드가 갖는 의미를 이해하고 구체적으로 열거하는 것이 상당히 중 요하다. 한편 기회를 극대화하고 위험을 극소화하기 위해 모든 트랜드를 기 반으로 삼을 수는 없다. 관련이 있더라도 말이다. 여기서 우리는 두가 지 질문을 던질 수 있다. 트렌드는 반전되지 않는 것인가? 그리고 분명 한 궤적을 따라 흘러가는가? 예를 들어 석유 가격은 많은 산업에 결정 적인 영향을 미친다. 그리고 석유 가격이 여러 달 동안 폭락했다면 주 목할 만한 트렌드라 할 수 있다. 그러나 유가가 6~12개월 내에 다시 상승할 것이라는 합리적인 예상이 가능하고 산업의 전문가들도 이가 정에 동의한다면, 이 트렌드를 기반으로 삼는 것은 현명하지 않다. 즉 석유 가격처럼 불확실성이 매우 높거나 쉽게 반전되는 트렌드를 기반 에 두고 블루오션 과제를 추진하는 것은 매우 위험한 일이다. 이 세 가지 기준(산업과 연관성이 있고, 쉽게 반전되지 않고, 분명한 궤적 을 따른다)을 모두 충족하는 트렌드를 찾았다면, 다음으로 이런 질문이 가능하다. 이 트렌드에 논리적인 결론이 있다면, 이 트렌드는 우리가 구매자들에게 전할 수 있는 가치에 어떤 영향을 미치는가? 그리고 우 리의 산업과 조직에 어떤 의미가 있는가? 예를 들어 그룹 세브가 가정용 전기 감자튀김 조리기에 이번 경로를 적용했을 때, 비만도가 증가 하고 건강식에 대한 관심이 커지는 트렌드가 뚜렷했다. 그러나 블루오 션 팀은 고객 조사에서 이 제품의 기존 고객들은 갓 만든 감자튀김이 란 고칼로리 고지방이라고 당연하게 받아들이고, 이러한 트랜드를 전 혀 우려하지 않는다는 것을 파악했다. 그런데 비고객들을 대상으로 조 사하자 튀기지 않은 감자튀김을 만듦으로써 새로운 수요의 오션을 발 견할 기회를 분명히 볼 수 있었다. 결정적인 트렌드가 산업에 어떤 영향을 미칠 것인가에 대한 통찰은 때로는 그 트렌드에 영향을 받은 다른 산업을 살펴봄으로써 얻을 수 있다. 직거래, 규제 완화, 플랫폼의 등장은 많은 산업을 이미 휩쓸고 지 나간 트렌드의 사례들이다. 그들의 경험은 당신의 조직에 가능한 것과 당신 산업에 존재하는 가치의 개념을 변화시킴으로써 이러한 트렌드 를 어떻게 활용할 것인가에 대한 강렬한 통찰을 제공할 수 있다. 우리가 이번 경로에서 가장 많이 듣는 질문이 있다. "미래를 어느 정 도로 멀리 바라보아야 하는가?" 이와 관련하여 우리는 이렇게 되묻는 다. "당신의 조직은 구매자들에게 훨씬 더 많은 가치를 전하는 완전히 새로운 제품·서비스를 만들어서 출시하기까지 얼마나 오래 걸리나 요?" 이 질문에 답해보면 결정적인 트렌드를 지렛대 삼아 도약하고 싶 을 때 얼마나 멀리까지 내다봐야 하는지를 알게 될 것이다. 보통 3~5 년을 내다보는 경우가 많다. 이번 경로의 가장 어려운 측면은 특정 트렌드가 산업의 현재 제품· 서비스의 가치에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 미래의 제품·서비스에 관해서는 무엇을 고려해야 하는지 분명히 이해하는 것이다. 이번 경로 자체는 개념적으로는 이해하기 쉽지만, 그 해결 방안은 변화 가능한 요소의 목록을 처음부터 명확하게 제시하는 다른 경로와 달리 명백하 지가 않다. 블루오션 팀은 이 문제를 다루기 위해 각 관련 트랜드들을 순서대로 살펴보고 이렇게 질문해야 한다. "이 트랜드가 계속된다면, 현재 제품·서비스에서 어떤 요소가 더 이상 의미가 없어지고 심지어 구매자가치를 손상시키기 때문에 제거, 감소되어야 하는가?". "우리의 제품·서비스로 구매자들에게 훨씬 더 많은 가치를 전하려면 무엇을 창출, 증가시켜야 하는가? <도표 10-6>은 경로 6에서의 실행 순서를 보여준다.
경로 6의 실행 순서
1. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 끼치는 트렌드 3~5 개를 규명한다. 온라인으로 추가 조사를 해도 좋다.
2. 이러한 트렌드가 당신의 산업과 관련성이 있는지를 논의하고 평가한다. 당신 의 산업 혹은 목표로 하는 산업에 결정적인 영향을 미치는 것으로 여겨지는 트렌드에 집중한다.
3. 각 트렌드가 반전되지 않는 정도를 논의하고 평가한다.
4. 각 트렌드가 분명한 궤적을 따라 변하는지를 논의하고 평가한다.
5. 당신의 산업에 결정적인 영향을 미치고, 반전되지 않고, 분명한 궤적을 따라 변하는 모든 트렌드의 의미를 열거한다. 각 트렌드가 구매자들이 가치를 두는 것을 어떻게 변화시킬 것인가, 이것들이 시간이 지나면서 당신의 사업 모델에 어떻게 영향을 미치는가를 구체적으로 서술한다.
6. 여기서 얻은 모든 통찰을 기록한다.
여섯 가지 경로 프레임워크를 적용한다
운동선수들은 고통 없이는 얻는 것도 없다는 말을 자주 떠올린다. 여 섯 가지 경로 프레임워크를 사용하는 것도 마찬가지이다. 성과는 놀랍 고도 때로는 계시적이다. 그러나 명심해야 한다. 이러한 성과를 창출 하는 데는 다양한 일대일 면담. 현장 조사 관찰처럼 상당한 시간과 노 력이 필요하다. 이 작업이 블루오션 시프트 여정에서 가장 많은 시간 을 잡아먹는 부분이다. 동시에 팀원들이 (조직 내부, 외부를 불문하고) 다른 누군가에게 위임할 수 없는 부분이기도 하다. 눈과 귀를 남에게 맡 길 수는 없기 때문이다. 이번 경로에서 얻는 통찰들은 팀원 자신의 현 장조사에서 나오는 것이기 때문에 팀원들에게 권한을 부여하고 확신 을 심는다. 따라서 이 과정을 피하려고 해서는 안 된다. 이 과정을 회피 한다면 과제의 기반을 약화하고, 전체 과제의 목표라 할 성공적인 수 행의 가능성뿐만 아니라 당신 자신의 역할과 얻을 수 있는 통찰을 축 소하는 결과를 낳게 된다. 이제 이번 단계가 실제로 어떻게 전개되는 지 살펴보자.
큰 그림을 가지고 시작한다
이번 단계의 목표는 큰 그림을 유지하는 것이라고 설명하고 시작한다. 산업의 경계를 재구성하고 새로운 가치-비용의 경계를 여는 단서를 제공할 통찰을 얻는 것이 목표다. 그러나 팀원들은 아직은 최종적인 답을 확보하지 못했다. 여섯 가지 경로는 그들이 찾아야 할 통찰의 유 형을 안내할 것이다. 이렇게 상기시켜주는 것은 중요하다. 팀원들이 당장 답을 찾는 것이 목표라고 생각한다면, 답이 나타나지 않을 때 쉽게 낙담하고 요구의 무게에 짓눌릴 것이다. 이 과정은 대다수 조직이 전략을 개발할 때 하 는 업무와는 크게 다르다는 점을 명심해야 한다. 시장을 대면하고 몸 이 얼어붙거나 용기를 잃는다면 영감을 얻으려고 하거나 호기심을 갖 기보다는 요식행위처럼 취급하기 십상이다. 따라서 당신은 이 과정 을 재미있게 만들 필요가 있고 모두에게 지금은 탐정이 되어 단서를 찾는 때라는 사실을 알려야 한다. 팀원들이 다소 불편함을 느낄 수도 있다. 하지만 불편함을 느끼는 것이 당연하다는 말로 그들을 안심시켜 야 한다.
팀을 두 개의 하위 팀으로 분리한다
여섯 가지 경로 각각을 탐색하는 데는 시간이 걸린다. 모든 팀원이 경 로를 다 탐색하려면 시간이 많이 걸리고, 다른 스케줄을 비워놓지 않 고서는 쉽지 않은 일이다. 하위 팀이 각각 세 개 경로씩 탐색하면 진행 이 훨씬 더 쉽다. 어느 하위 팀이 일을 더 잘하는지 건전한 의미의 경쟁 을 일으켜 재미를 낳고 통찰의 질도 높인다. 또 이것은 과제가 공정하 지 못하거나 팀원들의 일상 업무 때문에 실현 가능하지 않다는 불만 을 줄인다. 하위 팀을 구성할 때는 이러한 생각을 팀원들에게 처음부 터 설명한다. 이렇게 하면 그들에게 당신이 요청하는 것을 이해시킬 수 있다. 또 당신이 좋은 결과를 기대하고 이번 단계를 실현 가능 하도록 하며 동기를 유발하고자 하위 팀을 구성했기 때문에 실질적인 조 치를 취했다는 사실을 인정할 것이다. 침묵은 금이 아니다. 하위 팀을 구성한 배경을 설명하라.
팀원들에게 경로 프레임워크 전체를 보여준다
이제 팀원 모두에게 경로 프레임워크 전체를 보여주고 각 경로를 따라 하위 팀이 무엇을 탐색해야 하는지를 설명한다. 조직 내의 다른 사람 들이 지금 무슨 일을 하고 있는지 물을 때, 모든 팀원이 똑똑하게 대답 할 수 있을 만큼 개요를 잘 이해하는 것이 중요하다. "잘 모르겠습니다. 팀장이 말해주지 않았거든요."라는 말은 두려움과 걱정을 유발한다. 어떤 일을 하고 있는지를 알면 이러한 두려움과 걱정을 없앨 수 있다. 하위 팀 구성원들을 동등한 파트너로 인정하고 그들의 이해를 존중해 준다면 감사해할 것이다. 결과적으로 팀원들이 자연스럽게 조직의 나 머지 사람들에게 진행 상황을 계속 알리면서 두려움이 사라지고 적극 적으로 헌신하게 된다.
이 과정이 어떻게 전개될지 설명한다
모든 사람이 여섯 가지 경로 전체가 지닌 논리를 알고 나면 하위 팀은 자신의 과제를 맡을 수 있다. 당신이 직접 팀별로 경로를 할당할 수도 있고, 더 바람직하게는 하위 팀들이 앞으로 작업하게 될 경로를 뽑기를 통해 임의로 선택하도록 할 수도 있다. 하위 팀들 스스로 자신의 경 로를 선택하면 이 과정이 공정하다고 생각한다. 하위 팀 팀원들은 어 느 경로를 먼저 공략하고 그다음 경로로 옮겨갈지 뜻을 모아야 한다. 각 하위 팀 팀원들은 할당된 경로를 어떻게 탐색할지 계획을 수립하고 하나씩 시작한다. 각 경로의 논리와 관련하여 <도표 10-1>~<도 표 10-6)에 나오는 실행 순서들을 점검하는 것부터 출발한다. 이 작 업을 효과적으로 수행하는 데 도움이 필요하면 관련 자료와 양식을 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 무료로 다운 로드 받아 사용할 수 있다. 여기 나오는 양식들은 하위 팀 팀원들이 현 장으로 나가서 비고객과 고객을 면담할 때 어떤 질문이 적절한지 방 향을 제시할 것이다. 또 이 양식들은 실행 결과로 얻은 통찰을 의미 있 는 방식으로 구성하는 데도 도움이 될 것이다. 팀원들은 각 경로를 개별적으로 탐색한다. 그리고 통찰을 종합하기 위해 모인다. 다음으로는 나중에 하나의 팀으로서 도출할 더 넓은 범 위의 통찰을 모으기 위해 또다시 개별적으로 일한다. 이러한 순서는 개별적인 작업에서 나온 독립적인 통찰을 풍부하게 나열하는 동시에, 팀원들이 통찰 전반에 걸쳐 주요 패턴을 발견하고 흥미로운 이상 현상 을 확인하기 위해 협력할 수 있도록 한다. 예를 들어 경로 1의 경우, 하위 팀 팀원들이 먼저 자기만의 주요 대 체산업 목록을 만들 것이고, 그런 후에 이 경로에서 주어진 기준에 근 거해 탐색해야 할 가장 적절한 산업이 무엇인지 팀에서 논의하고 합 의할 것이다. 그다음으로 팀원 각자가 고객과 비고객을 개별적으로 면 담하고 여기서 찾아낸 사실들을 취합하기 위해 모일 것이다. 이런 식 으로 집단 사고를 배제하고 공동의 지혜를 형성한다. 이 작업 패턴은 다른 다섯 경로에도 똑같이 적용된다. 작업 계획의 한 부분으로서 하위 팀은 현장에서 면담하고 관찰해야 할 비고객과 고객을 명확히 해야 한다. 하위 팀 팀원들이 같은 사람을 면담하고 관찰해서는 안 된다. 예를 들어 경로 1에서, 하위 팀이 분석 하기로 한 대체 산업이 장거리 항공이라고 가정해보자. 되도록 다양한 항공사의 고객들을 만나야 하기 때문에 하위 팀 팀원 중에서 누가 어 느 항공사의 고객을 만날지 미리 정해야 한다(이들은 이 산업의 사실상 비고객들이다). 현장조사를 할 때는 사진을 찍고, 비디오카메라에 담고, 매장을 직 접 방문한다. 다시 말해 현장을 제대로 담아야 한다. 예를 들어 장거리 항공의 경우 우리는 공항에 가서 장거리 항공편을 이용하기 위해 탑승 수속을 마친 사람, 또 탑승 수속을 담당하는 항공사 직원들과 직접 대 화하라고 권한다. 즉 당신이 비교하고 있는 다른 모든 대체 산업이 아 니라 장거리 항공을 선택한 이유를 사람들로부터 직접 들어볼 것을 권 한다. 탐정처럼 생각하라. 즐겁게 일하면서 당면한 과제에 계속 집중 하라. 하위 팀 팀원들이 각 경로마다 몇 명을 면담하면 좋을까? 대체로 10~12명이 적당하다. 이렇게 해야 많이 배우고 영감을 얻을 수 있다. 새로운 스킬을 배운 것이기 때문에 하위 팀이 공략하는 첫 번째 경로 의 첫 면담이 가장 힘들다. 따라서 이때 팀원들이 위축되지 않도록 독 려해야 한다. 주어진 경로에서 면담이 끝나고 각 팀원이 면담 결과를 공유하기 위해 모인다. 이때 면담 대상자들이 전하는 몇 가지 특이한 대답. 몇 가지 주제들을 듣게 된다. 이는 나중에 유용한 것으로 입증되 기도 한다. 그러므로 이 이상치xutlier를 웃어넘기지 말고 기록해야 한다. 대규모 조사로 고객을 이해하는 데 익숙한 사람이라면 여섯 가지 경 로로 면담하는 것이 어색하게 느껴지고, 심지어 처음에는 예민해질 수 도 있다. 그런 이들에게는 당신이 고맙게 생각한다는 것을 알리고 계 속 수고해달라고 부탁하라. 우리는 거의 모든 사람이 이러한 현장조사 를 통해 배우면서 금방 활력을 얻고 경외심을 갖는 것을 확인했다. 여기서 최대한 많은 통찰을 얻으려면 팀원들이 상대방을 설득하려 고 해서는 안 된다. 항상 겸손한 자세로 관찰하고 취재하고 질문해야 한다. 고객, 비고객이 질문에 정직하게 대답하기 시작할 때는 항상 열 린 마음을 가져야 하고 방어적인 자세를 취해서는 안 된다. 부정적인 대답이 돌아오면 더 많은 것을 알기 위해 더 깊이 파고들어야 한다. 팀 원들에게 부정적인 대답은 기회가 변장한 모습으로 나타난 것임을 강 조한다. 팀원들은 부정적인 대답의 내용과 왜 그런 대답이 나오는지 를 확실히 조사해야 한다. 팀원들에게 그들이 만나 관찰하고 면담해 얻은 모든 통찰과 대답을 실시간으로 기록해야 한다는 것을 강조한다. 시간이 지나면 기억이 희미해지기 때문이다. 목적은 새로운 눈으로 세 상을 보는 것이다. 겉으로 보기에 아무리 작아 보이는 관찰이라도 이 것들이 모여서 나중에는 블루오션을 창출하는 커다란 통찰이 될 수 있다. 그러므로 어떠한 관찰이라도 사소하게 취급해서는 안 된다. 필 립스가 영국의 수돗물에 들어 있는 석회 찌꺼기를 발견하고, 작아 보 이지만 반복적으로 관찰된 이 사실에서부터 교체가 가능한 숯 필터를 만들어 블루오션을 창출한 사례를 생각해보라. 경로1.2.3에서 면담하고 관찰해야 할 대상은 관련 비고객 집단(각 대체 산업, 전략 집단, 구매자 집단에서의 비고객 집단)을 나타낸다. 경로 4. 5.6에서는 하위 팀들이 제3단계(제9장)에서 확인했던 가장 커다란 비 고객 계층에 속한 사람들을 면담해야 한다. 몇 개의 계층을 선택할지 는 계층의 상대적인 규모에 달려 있다. 어느 한 계층이 다른 두 계층보 다 훨씬 더 클 때는 이 계층에만 집중할 것을 권한다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
