By examining customer pain points, alternative solutions, strategic groups, buyer chains, and complementary offerings, companies can uncover decisive factors that allow them to break away from red oceans and create new blue oceans of uncontested market space.
[경로 1의 실행 순서]
1. 산업의 제품·서비스 혹은 목표로 하는 산업의 제품·서비스가 구매자의 관 점에서 해결하거나 다루어야 하는 주요 문제와 요구를 규명한다.
2. 어떤 대체 산업들이 구매자들의 같은 문제를 해결하거나 비슷한 요구를 다루 는가를 질문한다. 여기서 우리는 역할극을 하면서 질문하라고 권한다. "내가 구매자라면, 우리 산업의 제품·서비스를 이용하기로 결정하기 전에 다른 어 떤 대체 산업을 고려할 것인가?" 이는 공급의 관점에서 수요의 관점으로 생 각을 옮기도록 돕는다.
3. 이러한 대체 산업들 중에서 어떤 것이 가장 커다란 고객의 물을 가지고 있는 가? 여기에 집중하고 각 대체 산업의 구매자들을 면담한다.
4. 구매자들이 무엇을 자신이 거부한 산업의 주요 부정적인 측면으로 보는지, 무 엇을 자신이 선택한 대체 산업의 주요 긍정적인 측면으로 보는지를 포함해 왜 그들이 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업, 대체 산업에 걸쳐서 거래하는 지를 조사한다.
5. 여기서 얻은 주요 통찰들을 기록한다. 다음의 사이트에서 자료를 무료로 다운로 드 받을 수 있다. www.blueoceanshift.com/Exercise Templates
[자기 산업 내에서 여러 전략 집단에 걸쳐서 바라본다]
[레드오션 렌즈 : 전략 집단 내에서 당신의 경쟁적인 지위에 집중한다] ▶ [블루오션 렌즈: 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업 내에서 여러 전략 집단에 걸쳐서 바라본다.]
대부분의 기업은 자신의 전략 집단 혹은 세분 화된 시장 내에서 자신의 지위를 향상하기 위해 경쟁자를 앞서가는 데 집중한다. 예를들어 호텔 산업에서는 5성급 호텔은 다른 5성급 호텔을 능가하는 데 집중하고, 3성급 호텔은 다른 3성급 호텔을 능가하는 데 집중한다. 그러나 이 때문에 그들은 레드오션에서 계속 헤엄치게 된다. 블루오션 시프트의 핵심은 한 전략 집단에서 다른 전략 집단으로 이동하면서 거래하는 구매자들의 결정이 어떤 요소에 의해 좌우되는지를 이해하는 것이다. 전략 집단들끼리 경쟁하는 요소의 범위와 구매자들이 어느 한 전략 집단이 아니라 다른 전략 집단을 선택하게 만드는 몇 안 되는 결정적인 요소들을 구분해야 한다. 여기서 또다시 집중해야 하는 것은 구매자들이 왜 어느 한 조직이 아니라 다른 조직을 선택하는가가 아니라. 그들이 왜 여러 전략 집단에 걸쳐 이동하면서 거래하는가에 있다. 이를 이해하면 당신의 전략 집단에 해당하는 고객들이 여러 전략 집단에 걸쳐서 선택을 할 때 그들의 결정을 이해할 수 있다. 당신이 고객뿐만 아니라 비고객에게도 영향을 주는 결정적인 요소들을 이해하고 나면, 다른 모든 것은 감소/제거하고 바로 이 결정적인 요소들을 강조하게 될 것이다. 대기업과 보험회사에 직원 건강관리 서비스를 제공하는 B2B 건강 관리 산업을 예로 들어보자, 헬스미디어는 레드오션에서 파산을 눈앞 에 두고 있었다. 2006년에 새로 부임한 CEO 테드 다코는 회사를 안정 시키기 위해 직원을 85명에서 18명으로 줄이고, 블루오션 접근 방식 을 적용해 4년간 매출액 목표를 500만 달러에서 1억 달러로 늘려 잡 았다. 당시 이 산업에는 두 종류의 전략 집단이 있었다. 하나는 심각한 질병을 가진 환자들을 대상으로 질병 관리 전화 상담을 제공하는 집 단, 다른 하나는 웹엠디처럼 일반적인 디지털콘텐츠를 제공하는 집단이었다. 헬스미디어는 무엇 때문에 구매자들이 이러한 여러 전략 집단에 걸 쳐 거래하는가를 조사했다. 그리고 모든 경쟁 요소에도 불구하고 구 매자들은 효율성이 높다는 단 하나의 가장 중요한 이유 때문에 전화 상담을 하는 반면, 비용이 적게 든다는 이유로 디지털콘텐츠를 사용한 다는 사실을 확인했다. 본질적으로 전화 상담에서 경쟁하는 기업들은 주로 건강 문제가 심각한 사람들을 대상으로 전문화된 상담을 함으로 써, 비용이 많이 들더라도 높은 효율성을 제공하면서 전통적인 차별화 전략을 따르고 있었다. 이에 반해 디지털콘텐츠에서 경쟁하는 기업들 은 효율성은 낮더라도 저가에 일반적인 건강 정보를 제공하는 전통적 인 저비용 전략을 따르고 있었다. 이러한 상충관계는 고객사 직원들이 두 전략 집단의 서비스 모두를 사용하는 것을 제한하면서 비고객의 오션을 창출했다. 전화 상담이 건강 문제가 심각한 사람들에게 집중되자 이를 이용하 는 직원은 많지 않았다. 직원들은 주로 고혈압, 높은 콜레스테롤 수치. 스트레스, 우울증, 불면증, 폭식 같은 만성적인 건강 문제로 상담을 원 했기 때문이다. 뿐만 아니라 전화 상담에 비용이 많이 든다는 사실은 기업들이 이를 광범위하게 제공할 수가 없다는 의미이기도 했다. 반 면, 디지털콘텐츠는 포괄적이어서 효율성이 낮은 탓에 직원들의 참여 율을 끌어올리기에는 부족했다. 헬스미디어는 두 전략 집단 중 어느 하나에서 경쟁하기보다는 이상 충관계를 깨는 데 주력했다. 그 결과 이 산업에서 디지털 헬스코칭이 라는 새로운 시장을 창출해 새로운 가치 비용의 경계를 열었다. 디지 털콘텐츠의 저비용에 사람들이 대화식 온라인 설문으로 작성한 문제 에 적합한 건강 계획을 디지털 방식으로 찾아주는 고효율성을 결합한 것이다. 헬스미디어의 가장 좋은 점은 사람들이 직면한 가장 흔한 건 강문제에 디지털 헬스코칭을 제공한다는 점이다. 그래서 이 서비스 는 거의 모든 직원에게 의미가 있다. 결과적으로 저가이면서도 고효율 인 디지털 헬스코칭을 많은 직원에게 제공할 수 있게 됨으로써 훨씬 더 많은 가치를 창출했다. 헬스미디어는 블루오션을 창출한 지 불과 2 년 만에 존슨앤드존슨이 1억 8,500만 달러에 인수할 정도로 매력적인 기업이었다. 이는 헬스미디어가 야심차게 수립했던 4년간 매출 목표 1억 달러보다 훨씬 더 많은 금액이었다. 이번 경로에서는 규모가 가장 큰 전략 집단 두 곳을 선정해 조사해 야 한다. 우리는 고객을 가장 많이 확보하고 있는 전략 집단과 (이와는 다른 전략 집단이라면) 수익성과 성장세가 두드러지는 전략 집단에 주 목할 것을 권한다. 규모가 작지만 빠르게 성장하는 전략 집단이 있다 면, 이 전략 집단에도 주목해야 한다. 조직이 이번 경로를 조사하고서 얻는 가장 흔하면서도 놀라운 깨달 음은 최근에 그들의 산업에 얼마나 많은 전략집단이 등장했는가 그리 고 주요 참여자들이 한때 그들의 산업을 독점했던 보수파에 얼마나 많 이 집중하고 있는가였다. 텔레비전(리얼리티 프로그램, 넷플릭스부터 아 마존에 이르기까지 새로운 제작자들)에서 출판(자가출판, 전통적인 출판사, 전자책), 음악(전통적인 레코드 회사, 유튜브 스타, 아이돌 스타의 리메이크), 자동차(테슬라 전기자동차, 자율주행차)에 이르기까지, 어떤 산업에서든 소비자가 선택할 수 있는 제품·서비스는 폭발적으로 증가했다. 따라 서 산업 내의 전략 집단을 펼쳐놓는 것만으로도 깨달음을 얻는다. 가 치는 이미 얻은 것이다. 이번 경로는 이해하고 적용하기가 비교적 쉽다. 그러나 여러 부서로 세분화된 대규모 조직은 숲을 보기가 어려울 수도 있다. 이들은 경쟁 하는 제품·서비스에서 나타나는 약간의 차이에 근거해 엄청나게 많 은 집단을 나열하는 경향이 있다. 이들은 수시로 세분화 함정에 빠져 든다. 이런 상황이 발생할 경우에는 한 걸음 물러나 팀원들이 규명한 수많은 집단을 하나의 덩어리로 만드는 전략적 공통점을 찾도록 해 야 한다. 예를 들어 건강관리 산업의 경우에는 일부 전화상담 기업들 이 웰니스웰빙과 행복또는 웰빙과 피트니스의합 성어-옮긴이)에 집중하지만, 다른 전화상담 기업들은 행동 건강에 집 중하고, 또 다른 기업은 질병 관리에 집중한다. 그러나 헬스미디어는 한 걸음 물러서서, 이 모든 기업들이 본질적으로는 세 가지 가장 중요 한 전략적 공통점을 갖는 것을 확인했다. 전화 상담에 집중하고, 고비 용이고, 만성적이지 않은 심각한 건강 문제를 다룬다는 것이다. 헬스 미디어는 서로 다른 시장 세그먼트에 속한 기업들을 한데 묶는 특징 적인 윤곽을 이해함으로써 세세한 차이에 집중력을 빼앗기지 않았다. 다른 모든 경로에서와 마찬가지로 이번 경로에서 중요한 것은 헬스미 디어가 그랬듯이 세세한 부분에 빠지지 말고, 서로 다른 전략 집단을 구분하는 결정적인 가치와 개략적인 비용을 확인하는 것이다. <도표 10-2>는 경로 2에서의 실행 순서를 보여준다.
실행 순서
1. 당신의 산업과 당신이 목표로 하는 산업의 전략 집단을 규명한다.
2. 규모가 가장 큰 두 개의 전략 집단에 집중한다.
3. 각 집단의 구매자들과 면담한다. 구매자들이 어느 한 전략 집단과 거래하다가 다른 전략 집단과 거래하는 이유를 조사한다. 각 전략 집단의 구매자들이 다 른 전략 집단을 선택하지 않고 해당 전략 집단을 선택한 특징적인 요소를 확 인하는 데 집중한다. 같은 구매자들에게 그들이 거부한 전략 집단의 부정적인 주요 요소 혹은 흥미를 잃게 만드는 주요 요소가 무엇인지를 물어본다.
4. 여기서 얻은 주요 통찰들을 기록한다. 특히 구매자들이 그들의 결정을 설명하 며 제시하는 이유를 구체적으로 기록한다.
구매자들 체인에 걸쳐서 바라본다
[레드오션 렌즈 : 산업의 기존 구매자 집단에 더 나은 것을 제공하는 데 집중한다.] ▶ [블루오션 렌즈 : 구매자들 체인에 걸쳐서 바라보고 산업 의 구매자 집단을 재정의한다.]
대부분의 산업에서 정의하는 목표 고객은 대체로 한 가지로 수렴한다. 그러나 실제 구매 결정에는 직접적으로든 간접적으로든 일련의 구매 자들이 관련된다. 즉 제품·서비스를 사용하는 사람, 그 값을 지불하 는 사람 그리고 때로 구매하려는 결정(혹은 구매하지 않으려는 결정)에 차이를 일으킬 만큼 영향력을 행사하는 사람이 관련된다. 10대 소녀 들이 입는 옷이라면 구매자 혹은 지불자는 주로 부모들이고, 사용자는 10대 소녀 자신, 영향력을 행사하는 사람은 걸그룹이 될 것이다. 이 구매자 체인이 누구인지 생각하면서 의사결정 과정에 잠재적으 로 영향력을 행사할 만한 사람이 누구인지 고려할 필요가 있다. 특히 소매업자들은 복잡한 구매 결정에서 흔히 '목표 삼지 않은'untareed 구 매자 집단의 좋은 예가 된다. 컴퓨터, 스테레오 장치, 와인, 가구 등을 생각해보라. 사람들은 이런 제품의 구매를 결정할 때 고심한다. 이러 한 제품을 판매하는 대다수 기업들은 상대방 기업, 최종 사용자, 가격 을 지불하는 사람에게 노력을 집중한다. 그러나 그들의 제품을 판매하 는 소매업자에 대해서는 그다지 창의적으로 생각하지 않는다. 결과적 으로 소매점 직원들은 많은 사람에게 어느 한 제품을 구매하도록 설득 하기 쉬운 위치에 있음에도 불구하고 비교적 무심하게 행동한다. 그들 은 따분한 지식을 제공하고, 열의가 없고, 특정 제품을 산다고 특별히 뭘 더 챙겨주지도 않는다. 소매점 직원들이 당신의 제품·서비스의 대 변인이 되도록 그들에게 훨씬 더 많은 혁신적인 가치를 제공한다면 어 떻게 될까? 당신의 제품이 날개 돋친 듯 팔리지 않을까?
이 구매자 체인이 중첩될 수도 있지만 이들이 선호하는 가치는 제 각기 다르다. 제7장에서 살펴봤던 학교 급식업체를 생각해보자. 돈을 지불하는 사람의 주요 목표는 최선의 조건과 가격을 얻어내는 것이다. 반면에 사용자인 학생들이 가장 가치를 두는 것은 맛있는 점심을 먹 는 것이다. 산업의 기존 구매자 집단에 더 나은 것을 제공하는 것에서 산업이 전통적으로 무시해온 다른 집단으로 관심을 옮기는 것은 효용 의 숨은 원천을 찾아내고 새로운 시장을 열기 위한 열쇠가 된다. 당신이 여느 점포, 슈퍼마켓, 사무실에서 보는 형광등을 생각해보 라. 필립스 일렉트로닉스는 블루오션을 창출하기 위해 집중해야 한 대상을 이 산업의 레드오션 타깃(기업에서 돈을 지불하는 사람)에서 중 요한 영향력을 행사하는 집단인 최고재무책임자로 변경했다. 필립 스는 CFO들과 이야기를 나누면서 기업에서 돈을 지불하는 사람은 형 광등 가격에만 관심을 두지만, 이는 구매의 총비용 중 일부에 불과하 다는 사실을 발견했다. 형광등은 수은 함유량이 높아 처분 비용이 훨 씬 더 많이 들기 때문이다. 돈을 지불하는 사람은 이런 비용을 전혀 보 지 못했지만, CFO들은 보고 있었다. 필립스는 쓰레기 처리장으로 가 져갈 필요 없이 그냥 버려도 돼서 기업의 처분 비용을 100퍼센트 절 감할 수 있는 환경 친화적인 형광등을 개발해야 한다는 통찰을 얻었 다. 그러고 나서 가격과 마진이 높지만 총비용은 낮은 필립스의 환경 친화적인 형광등을 구매하도록 CFO들에게 설명하기만 하면 되었다. '목표로 삼지 않은' 구매자 집단의 사람들과 면담할 때는 그들이 자 연스러운 여건 속에서 면담을 해야 한다. 예를 들어 소매업자가 구매 자 집단이라면 가게, 진열 문제, 소매점 직원 문제, 고객의 동선과 소 매점 직원과의 대화 방식, 계산에 필요한 속도를 알기 위해 매장에서 면담해야 한다. 이렇게 하면 소매업자가 설명할 수가 없거나 심지어 깨닫지 못하고 있는 것들을 직접 확인할 수 있다는 장점이 있다. 때로 는 내부인 자신보다 신선한 눈으로 관찰하는 외부인이 문제, 기회, 잠 재적인 해결 방안을 훨씬 더 잘 볼 수 있다. 경로3에서의 실행 순서를 보여준다.
경로3 : 실행 순서
1. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업의 구매자 체인(사용자, 자불하는 사람, 영 향력을 행사하는 사람)을 확인한다.
2. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업이 현재 집중하고 있는 주요 구매자 집단 을 확인한다. 그다음에는 당신이 집중해야 할 대상을 이 산업이 주로 무시하 는 사람들에게로 변경한다.
3. '목표로 하지 않았던' 구매자 집단의 구매자들과 면담한다. 그들이 정의하는 가치를 조사한다. 산업이 현재 그들에게 부과하고 있는 가장 큰 효용 장애물 과 비용을 깊이 살펴본다.
4. 각 '목표로 하지 않았던' 구매자 집단에서 얻은 통찰을 기록하고, 비슷한 답변 들을 유형별로 분류한다.
경로 4: 보완적인 제품·서비스를 바라본다
[레드오션 렌즈 : 당신의 산업이 정의한 제품·서비스의 가치를 극대화하는 데 집중한다.] ▶ [블루오션 렌즈 : 당신의 제품·서비스의 가치를 항상 혹 은 손상시키는 보완할 만한 제품·서비 스를 파악하기 위해 구매자들이 모색하 는 종합적인 해결 방안을 바라본다.]
외부와 단절된 상태에서 사용되는 제품·서비스는 드물다. 대부분 다른 제품·서비스가 가치에 영향을 끼친다. 그러나 대부분의 산업에 서 경쟁자들은 자기 산업의 제품·서비스에 대한 전통적인 경계 안에 안을 정의하고, 이러한 해결 방안 전반에 걸친 문제점과 서 그 가치를 극대화하는 데 노력을 집중한다. 가치 혁신을 위한 열쇠 는 구매자들이 제품·서비스를 선택할 때 모색하는 종합적인 해결 방위 협점을 제 거하는 데 있다. 당신의 제품·서비스를 사용하기 전, 사용하는 동안 사용한 후에 어떤 일이 발생하는가를 살펴보는 것으로 간단하게 이를 파악할 수 있다. 당신은 구매자들이 원하고 추구하는 종합적인 해결 방안에 대한 이해를 확장함으로써 숨겨진 가치의 새로운 원천을 발견할 수 있다. 영 국의 전기주전자 산업을 살펴보자. 전기주전자는 영국인들이 오후에 차를 즐기는 데 꼭 필요한 물건이다. 하지만 확실히 이윤이 미미하고 성장 여력이 없는 레드오션에 해당했다. 이 산업에서는 많은 기업이 가격과 디자인을 두고 경쟁했다. 그러나 필립스는 달랐다. 그들은 구 매자의 전체적인 경험을 이해하는 데 집중했다. 필립스는 이 과정에서 차를 즐기는 영국인들이 직면한 핵심 문제는 주전자 자체와는 아무런 관련이 없다는 사실을 발견했다. 그들에겐 수돗물에 포함된 석회 찌꺼 기가 골칫거리였다. 영국인들에게는 금방 끓인 차를 마시기 전에 그 속에 떠 있는 석회 찌꺼기를 숟가락으로 떠내는 것이 중요한 일이었 다. 주전자 회사들은 이 문제를 전혀 고민하지 않았다. 자기 회사의 제 품과는 무관하다고 생각했기 때문이다. 그러나 필립스는 구매자의 경험 전반을 살펴보고 구매자들이 요구하는 제품·서비스의 전체 범위를 생각함으로써 이러한 효용 장애물을 발견했다. 그리고 교체 가능 한 숯 필터를 부착해 차를 따를 때 석회 찌꺼기가 딸려들어가지 않는 찻주전자를 내놓았다. 그 결과 필립스의 찻주전자는 저성장 산업을 빠 르게 성장하는 산업으로 바꾸어놓았고, 기준 소매가격을 올려놓았으 며, 교체용 숯 필터 재주문을 발생시켜 새로운 매출 흐름을 일으켰다. 이 사례에서 알 수 있듯 제품·서비스의 사용 전, 사용 중, 사용 후 과정에 어떤 일이 발생하는가를 직접 보기 위해 사용자를 만나는 것 은 중요하다. 이렇게 할 때만이 전체 맥락을 경험할 수 있고 말로 표현 되지 않는 사용상의 단계와 문제의 범위를 알 수 있기 때문이다. 전기 주전자를 가지고 무엇을 하는지 질문하면 사람들은 이렇게 대답할 것 이다. 전원에 연결하고, 스위치를 켜고, 물을 끓이고, 컵에 따르고, 마 신다. 그러나 필립스가 가정을 방문해 찻주전자를 어떻게 사용하는지 살펴보자 석회 찌꺼기 문제가 발견되었다. 사용자의 관점에서 보자 면 석회 찌꺼기는 주전자와는 아무런 관련이 없었다. 따라서 그들은 이 문제를 말해줄 생각을 전혀 못했다. 어떤 이들은 석회 찌꺼기를 걸 러내는 작업에 너무나도 익숙한 나머지 자기가 그런 일을 하는지조차 의식하지 못했다. 여기서 얻을 교훈은 제품·서비스에 대해 질문을 하 면 제품·서비스에만 집중하는 경향이 있다는 것이다. 결과적으로 그 들의 대답은 산업이 현재 하고 있는 것에서 좀처럼 벗어나지 못한다. 사용자를 방문할 때 중요한 것은 그들의 가정, 사무실, 공장에 머무 르면서 질문 세례를 퍼붓는 것이 아니다. 실제로 제품이나 서비스를 사용하는 모습을 관찰해야 한다. 이렇게 해야만 그들이 말로 표현하 지 않고 당연하게 받아들이는 가정이 무엇이고 그에 따라 어떻게 행동하는지를 밝혀낼 수 있다. 여기서 당신은 당신의 제품·서비스를 사 용하기 위한 욕구를 일으키는 과정 및 환경을 관찰하고 싶을 것이다. 불편한 점은 없는가? 이러한 요구나 욕구를 해결하는 데 과하게 많은 비용이 들어 당신의 제품·서비스에 대한 수요를 위협하고 억제하는 가? 고객이 당신의 제품을 사용하기 전에는 어떤 일이 일어났는가? 그것을 사용하는 동안에 혹은 사용하는 주변에서 어떤 일이 일어났는 사용한 이후에는 어떤 일이 일어났는가? 제8장에서 살펴봤던 구매자 효용성 지도는 산업의 좁은 한계에 갇 혀 있지 않도록 하는 구조를 제공하기 때문에, 이번 단계에서 관찰한 결과를 생각하는 유용한 도구를 제공한다. 통찰력 있게 관찰하고 말 로 표현되지 않은 숨은 가치를 보는 방법은 이해와 학습이 쉬운 기술 은 아니다. 그러나 당신은 여섯 가지 구매자 효용 수단과 여섯 단계의 구매자 경험 주기라는 관점으로 생각함으로써, 더욱 광범위하고 통찰 력이 있게 관찰할 준비가 되어 있다. 주요 목적은 모든 효용 장애물을 발견하는 것이다. 전기주전자의 석회 찌꺼기이든, 영화를 보러 가려는 부모에게 베이비시터를 구하는 일이든, 비행기를 타기 위해 공항까지 가는 것이든, 가정용 복사기에 쓸 종이 묶음을 뜯는 것이든, 당신의 산 업이 현재 정의하고 있는 것과는 아무런 관련이 없더라도 말이다. 또 당신은 가장 규모가 큰 비고객층을 조사해야 한다. 예를 들어 남 아프리카공화국 시장으로 진입하려는 TV 제조업체에서는 농촌 거주 자들과 대화를 나누다 TV 구매를 가로막는 주요 장애물이 텔레비전 그 자체와는 무관함을 발견했다. 장애물은 전체 인구 중 소수만이 전 기를 사용할 수 있다는 점이었다. 이때 텔레비전과 함께 자동차 배터리를 판매하면서 새로운 수요의 오션을 열 수 있었다. 이러한 종류의 통찰은 비고객들이 직면한 문제를 면담을 통해 직접 관찰해야만 얻을 수 있다. 경로 4에서의 실행 순서를 보여준다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
