They applied the three‐tier noncustomer framework to reveal first‐tier students who might transfer out, second‐tier individuals choosing other colleges instead, and third‐tier prospects who never considered attending, thereby uncovering far larger pools of potential enrollees.
잠재적인 학생의 오션을 발견한다
미국의 한 4년제 사립 대학교(CU라고 부르자)는 아주 힘든 과제에 직 면해 있다. 학생들이 주로 소득 분포에서 하위 25퍼센트에 해당하는 가정에서 대학에 진학한 첫 세대로 이루어져 있기 때문에, CU에는 중 요한 사명이 있다. 그러나 CU의 재적률이 감소하고 운영비는 증가하 고 있다. 이제 총장은 이러한 국면을 전환하고 싶을 뿐만 아니라 CU를 키워서 젊은 학생들을 위한 모범 대학으로 만들고 싶다. 교수와 교직원으로 구성된 CU 블루오션 팀은 이제 막 구매자 효용 성 지도 작성을 마쳤다. 팀장이 이를 요약하면서 이렇게 말했다. "우리 산업은 시대에 뒤떨어지거나 잘못 인식되거나 잘못된 가정들 때문에 문제점이 많이 있습니다." 팀원 중 한 사람이 덧붙였다. "맞습니다! 우 리는 양질의 교육을 제공한다고 믿었습니다. 그 속에 우리의 마음이 담겼다고 생각했기 때문에 우리는 더 많이 일했습니다. 그만큼 수업료 도 높게 책정되어 있습니다. 그러나 이 모든 것이 실제로는 중요하지 않습니다. 교육의 질은 학생들이 학교로부터 무엇을 얻는가 또는 무 엇을 할 수 있는가에 달려 있습니다. 그리고 경쟁은 점점 더 치열해지고 있습니다." 팀장이 이야기를 계속했다. "문제는 현재 우리 학생들을 조사해서 결과를 얻는다면, 그것이 블루오션을 창출하고 경쟁으로 가득 찬 곳에 서 빠져나오는 데 필요한 답을 줄 것인가에 있습니다." 팀원들은 학생 들이 다른 수준의 기숙사 시설, 활기찬 캠퍼스, 좋은 교수진, 다양한 강좌, 음식이 잘 나오는 학생 식당 등을 요구할 것으로 보인다는 데 금방 동의했다. 팀장이 내린 결론은 이러했다. "학생들에게 무엇을 원하는 지 물어서 해결책을 찾으려고 해서는 훨씬 더 높은 비용에 기껏해야 정진적인 성과만을 얻을 것이라는 사실입니다. 그렇게 하면 우리는 발 전하지 못할 것입니다. 우리가 발전하려면 시장 밖으로 그리고 우리의 비고객에게로 눈길을 돌려야 합니다. 우리는 누가 우리의 고객인지를 입니다. 그러나 우리의 비고객은 과연 누구입니까? 어쩌면 우리의 궁 극적인 목표가 무엇인지부터 먼저 살펴보면 답을 찾을 수 있을 것 같습니다." 열띤 토론 후 이 팀은 그들의 목표가 어디에 있는지 일치된 결론에 도달했다. 학생들의 경제적 전망, 자신감, 성공하기 위한 능력이라는 측면에서 그들의 삶에 커다란 변화를 제공하는 것이다. 팀장이 말했 다. '정말 그렇다면, 우리 모두가 진심으로 그렇다고 믿는다면, 이 길 론을 토대로 우리의 비고객의 세 계층이 과연 누구인지 더 구체적으 로 알아봅시다." 어떤 교수는 이렇게 말했다. "CU에 다니는 똑똑한 학생들이 첫 번 째 계층의 비고객입니다. 지금 이 학생들은 수업이나 친구들에게서 충 분한 자극을 받지 못합니다. 그들은 지적으로 좀 더 나은 자극을 받기 위해 다른 학교로 옮기고 싶어 합니다." 또 다른 사람은 이렇게 말했다. "재정 지원, 학자금 대출, 무상 장학 금을 통해 학교에 다니는 학생들이 훨씬 더 많습니다. 그러나 3학년이 되어 이러한 추가적인 지원이 중단되면, 그들은 학교를 떠납니다. 그 리고 우리 학교나 여느 학교도 이럴 때 도움이 되는 근로 장학생 프로그램을 제대로 갖추고 있지 않습니다. 게다가 우리 스스로도 학생과 학부모의 부담을 덜기 위해 수업료를 획기적으로 줄이는 방안을 강구 하고 있지 않습니다. 기본적으로 우리는 적은 자원으로 표준적인 4년 제 사립 대학교가 제공하는 모든 것을 제공하려고 합니다. 따라서 비 용은 높은데 교육의 질은 그저 그렇습니다. 우리 학생들이 자신의 삶 에서 큰 변화를 이루기 위해 CU에 요구하는 것들이 일반적인 대학교 가 제공하는 것인지조차도 분명하지 않습니다." 침묵이 흘렀다. 첫 번째 계층의 비고객에 대한 논의가 서서히 끝나가고 모두가 충 분히 알아들었다는 생각이 들면서, 팀장은 두 번째 계층의 비고객으로 넘어갔다. "4년제 사립 대학교를 거부하는 비고객은 누구일까요?" 누군가가 말했다. "두 번째 계층은 엄청나게 많습니다. 우리 같은 사 립대가 아니라 주립대를 가기로 한 학생들 모두가 해당됩니다.” 모두 가 고개를 끄덕였다. 비고객 수요 전망은 커지고 있었다. 대화는 여기서 중단되지 않았다. 어떤 교수가 물었다. "2년제 대학 교를 선택한 학생들은 어떻습니까? 그들도 또 다른 두 번째 계층의 대 규모 비고객 집단입니다. 그들은 4년제 대학을 원했지만 결국 2년제 대학을 선택했습니다. 직업 전망과 개인의 삶을 생각하면 좀 더 실용 적인 선택이기도 하고, 그러한 환경에서 성공할 수 있을 것이라는 자 신감이기도 하며 단지 가정 형편이 어려워서이기도 합니다. 이유야 어 찌되었든, 두 번째 계층의 비고객은 여전히 거대합니다." 방 안에 모인 사람들 모두가 분석이나 토론을 하지 않고도 두 번째 계층의 비고객이 기존 시장보다 잠재 수요가 더 많다는 데에 뜻을 같이 했다. 팀장은 세 번째 계층에 대한 논의로 넘어갔다. 이들은 고등교육의 궁극적인 목표로부터 혜택을 볼 수 있지만, 이러한 교육 서비스를 선 택하려는 생각을 전혀 해보지 않았다. 팀장이 물었다. "이런 사람들 중 에 누가 떠오릅니까? 잠시 지나서 누군가가 차분한 목소리로 대답했 다. "이러한 비고객들은 우리 학생들의 동년배로서 인생에서 아주 다 른 길을 선택한 사람들입니다. CU 학생들 중에는 유치원부터 고등학 교까지 교육 프로그램이 취약한 공립학교 출신들이 많습니다. 경제적 으로 어려운 지역의 학생들은 대체로 대학 교육을 생각하지 않습니다. 부유한 지역에 사는 동년배들에게는 인생에 필요한 상담이 늘 제공되 지만, 이들에게는 좀처럼 제공되지 않습니다. 그러나 이들에게도 대학 교육이 가난에서 벗어가기 위한 가장 강력한 경로가 될 수 있습니다." 어디서 이러한 비고객을 찾을 수 있을까? 팀원들은 많은 아이디어 를 내놓았다. "군인.". "육체노동자.", "선교사.". "가게 점원", "어쩌면 창업가도?" 팀원들은 이 계층의 비고객이 가장 많을 것이라는 데 동의 했다. 팀장이 물었다. "가까이에 있는 우리의 경쟁자들을 봅시다. 그들 은 비고객층을 세 계층으로 나누어서 이해하려고 합니까?" 팀원들은 "아니요, 전혀 그렇지 않습니다."라고 대답했다. "대학교가 모두 같아 보이는 이유가 바로 여기에 있습니다." 방 안에는 일상적인 고객 기반을 뛰어넘어 문제를 바라보려는 열의가 가득했다. 팀원들은 빨리 시작 하고 싶은 마음에 조바심이 났다.
비고객의 세 계층이 갖는 전략적 시사점을 이해한다
이번 작업의 전반적인 의미를 논의하기 전에, 팀원들에게 다시 한번 개별적으로 생각을 정리하고 자신에게 분명하게 와닿는 것을 적도록 한다. 그리고 블루오션 시프트 과정의 모든 단계에서와 마찬가지로 모 든 사안을 검토하고, 토론에 집단적인 주인의식을 갖도록 팀원 각자 에게 그들이 기록한 통찰을 공유하도록 한다. 이렇게 함으로써 팀원 중에서 가장 표현력이 뛰어난 사람의 생각에, 조심스럽고 말수가 적지 만 통찰이 날카로운 사람의 생각이 압도되거나 가려지지 않도록 한다. 당신이 팀원들의 주장을 조율하기 전에도, 팀원들이 평소에 자신이 가졌던 주요 생각을 기록하고 말하게 하는 것만으로도 내면화된 배움에 깊이를 더할 수 있다. 우리는 여러 팀과 함께 일하면서, 집단 토론을 구성할 때 몇 가지 체 계적인 질문을 던지면 이러한 토론을 활발해진다는 사실을 확인했다.
.우리는 무엇을 배웠는가? 우리 산업 혹은 목표로 하는 산업에서 누가 첫 번째, 두 번째, 세 번째 계층의 비고객인가?
.산업의 기존 고객과 비교해 각 계층의 비고객의 개략적인 규모 는 얼마나 되는가?
.비고객의 세 계층 모두가 규모가 작아서 블루오션을 창출할 여 지가 별로 없음을 말해주는가? 아니면 이들 중 하나, 둘 혹은 모 두가 잠재 수요의 규모 측면에서 주목할 만한가?
.존재한다면, 어떤 계층이 제품·서비스를 재구성해 개척할 수 있는 가장 큰 비고객의 집단을 보유하고 있는가?
.구매자 효용성 지도에 나오는 효용 장애물과 이 비고객의 세계 층 중에서 연관성을 발견했는가?
.이러한 효용 장애물 때문에 그 비고객 계층이 궁극적인 목적을 실현하기 위해 다른 산업을 이용하는가?
.그렇다면 우리는 그 비고객 계층을 고객으로 전환하기 위한 전 략적 움직임을 체계적으로 개발해 그 집단을 개척할 수 있는가?
팀원들은 알아낸 바를 검토하면서 산업의 비고객을 비고객으로 남 아 있게 만드는 장애물 혹은 사고방식을 열심히 조사했다. 그들은 "산업의 제품·서비스가 무엇을 놓치고 있는가? 우리가 그것을 포함시키 면 새로운 수요를 열게 될까?"라고 물어볼 수도 있다. 이것은 자신이 배운 것을 다음 단계로 가져가기 위해 그들이 지적으로 몰입하고 있 다는 신호다. 여기서 당신은 그들에게 바로 이것을 이 과정의 다음 단 계에서 하게 된다는 사실을 정확하게 알려야 한다. 이는 이러한 주제 가 일으키는 에너지가 고양되면 이 팀이 무엇이 달라질지에 대한 가 설을 세우도록 하는 것을 의미한다. 동시에 그들에게 지금은 이것이 가설에 불과하다는 사실을 상기시키면서 말이다. 이는 블루오션 제품 서비스를 개발하는 것은 그저 회의실에서 하는 브레인스토밍이 아니 라 현실에 기반을 둔 생생한 현장 연구와 구조적인 방법을 요구한다 는 것을 분명히 하고, 동시에 그 과정에서 팀원들의 목소리가 실린다는 점을 재차 확인시킨다. 팀원들은 일반적으로 이렇게 상기시켜주는 것을 굉장히 존중한다. 광범위한 산업의 여건과 이용 가능한 수요의 기회를 논의하면서, 팀 은 기존 고객이나 사용자를 위한 시장과 비고객의 세 계층을 위한 시 장의 상대적인 비중을 보다 명확하게 이해할 것이다. 잠재 수요에 대 한 그들의 인식은 그렇게 기존 산업 고객에서 훨씬 더 넓은 전체 수요 전망으로 옮겨갈 것이다.
Look across alternative industries by identifying the fundamental reasons customers choose substitute products or services to uncover the critical value drivers you must focus on (and the non‐essential features you must eliminate) in order to create a new blue ocean.
강력하게 마무리한다
당신은 이번 단계가 끝날 무렵에는 모두가 이해한 내용이 동일하도록 그리고 팀원들이 주요 교훈을 자기 것으로 만들고 또 다른 기회를 갖 도록 팀이 지금까지 해온 일의 개요를 설명해야 한다. 구체적으로 말하자면, 우선 팀원들에게 현재의 전략 캔버스라는 도 구를 적용하면서 산업의 현재 상황, 산업이 경쟁하는 요소, 조직의 현 재 전략 프로파일과 경쟁자의 현재 전략 프로파일이 수렴하는 정도를 분명히 이해할 수 있었다는 사실을 상기시킨다(이러한 수렴은 조직을 레드오션에 빠뜨릴 것이다). 다음 단계에서는 구매자 효용성 지도를 적 용하면서 산업이 현재 경쟁하는 효용 공간의 부분집합, 산업이 부과하 는 문제점과 위협점을 보여주었다. 이 문제점과 위협점 때문에 기존 고객은 잠재적으로 사용을 제한당하고 비고객은 등을 돌렸다. 이 팀은 이렇게 조직이 정해놓고 따를 수 있는, 쉽게 달성할 만한 목표를 확인함으로써 이미 혜택을 입었다. 비록 조직이 더 진전시키기로 결정하지 않았더라도 말이다. 마지막으로 비고객의 세 계층 프레임워크를 적용 해 제품·서비스를 재구성하면 열 수 있는 잠재적인 새로운 수요를 충 분히 이해했다. 한때는 팀과 산업의 눈에 보이지 않던 비고객이 이제 모습을 드러냈다. 이 시점에서 대개 팀의 자신감과 역량이 한 단계 상승한다. 팀원들 은 이렇게 생각하기 시작한다. '그렇다. 레드오션에서 빠져나오는 길 이 있다. 그리고 아마도 블루오션을 창출할 수 있는 진정한 기회가 있 다.' 팀원들이 팀장이나 경영진의 지시가 있을 때까지 기다리지 않고 서 다음 단계로 넘어가려고 하면서, 팀의 활력은 눈에 띄게 달라졌을 것이다. 이는 당신이 성취하고자 한 정서적 상태이면서 우리를 다음 단계로 안내하는 힘이다. 다음 단계에서는 관점을 넓히고 가능한 것 을 상상해보는 데서 현실적이고 실용적인 블루오션 대안을 창출하는 내용으로 시프트한다. 여기서 팀은 새로운 수요를 열고 새로운 시장을 창출하기 위해 시장의 경계를 재구성하는 여섯 가지 체계적인 방법을 탐구할 것이다. 이제 시작하자.
그곳에 도달하는 방법을 찾는다 ; 시장의 경계를 체계적으로 재구성한다
어떻게 하면 새로운 가치-비용의 경계를 열 수 있을 까? 그러기 위해 어떻게 시장의 경계를 재구성하고 기회가 어디에 존 재하는지 새롭게 논의할 수 있을까? 모든 조직(심지어 가장 혁신적인 조 직도 마찬가지다)은 언젠가는 이러한 질문에 직면할 것이다. 당신이 불 루오션 시프트 추진 과제를 시작한다면 당신의 블루오션 팀은 지금 이 순간, 이 질문에 대한 답을 찾을 준비를 해야 할 것이다. 팀원들은 블루오션 시프트 과정과 도구들이 이전까지 보지 못했던 것을 어떤 식으로 보게 해주고, 집단적인 자신감을 형성하며, 새로운 수준의 인식과 개방적인 태도를 갖게 해주는지를 함께 일하는 과정을 통해서 온몸으로 깨달았다. 이 과정에 참여하는 것이 어떤 식으로 시장에 대한 이해를 넓히고, 이 과정에 대한 헌신을 증대시키는지 또한 이해했다. 그들은 해당 산업이 빠져 있는 레드오션에서 벗어나야 할 필요성을 분명히 인식했을 것이다. 벤치마킹과 경쟁자를 물리치는 데 만 집중하는 것이 어떤 식으로 아직 개발되지 않은 풍부한 기회 공간 을 보지 못하게 하는지, 그리고 그 규모를 제한하는 문제점을 창출하 는지를 이해했다. 지금과는 다르게 생각하고 현재의 구매자뿐만 아니 라 비고객들에게 훨씬 더 많은 가치를 제공함으로써 개척할 수 있는 새로운 수요의 가능성 또한 확인했다. 그러므로 이제 전망을 넓히고 앞으로 존재할 수 있는 것을 생각만 하는 데서 그치지 않고, 현실적이 고 실용적인 블루오션 대안을 창출하는 것으로 옮겨갈 준비가 되었다. 이를 위해 우리는 신비적 요소를 제거하고, 다른 사람들이 경쟁자로 가득 찬 레드오션만을 보는 곳에서도 기회를 포착하는 작업을 체계화 할 수 있도록 여섯 가지 경로 프레임워크를 개발했다. 이 번 단계에서 팀원들은 전략이 펼쳐지는 현장을 바꾸는 실천적인 통찰 을 얻기 위해, 시장으로 바로 들어가 직접 궂은일을 하면서 현실에 기 반을 둔 현장 연구를 수행한다. 그러나 단순히 현장으로 나가는 것만 으로는 충분하지 않다. 다른 대답을 원한다면, 다르게 질문하고 다른 사람들의 이야기를 들어야 한다. 좋은 질문을 해야 통찰력 있는 대답 을 들을 수 있다. 일반적인 질문을 던지면 당신을 레드오션에 정박시 키는 일반적인 대답을 얻을 것이다. 신선하고 혁신적인 방식으로 생 각하게 만들 질문을 던지면, 새로운 시장을 창출하는 통찰을 얻을 것 이다. 여섯 가지 경로는 질문의 내용과 대상을 다르게 함으로써 당신 이 시장을 새로운 방식으로 바라보도록 안내할 것이다. 자동차를 타고 수천 번 지나다닌 일방통행로가 있다면 당신은 그 길을 완전히 외우고 있을 것이다. 같은 길을 반대 방향으로 걸어서 가 보라. 정신이 번쩍 들 것이다. 전에는 결코 본 적이 없는 집과 어느 집 마당의 키 큰 나무가 눈에 들어올 것이다. 혹은 자동차를 타고 다닐 때 는 시야에 들어오지 않았던 멀리 떨어져 있는 호수의 놀랄 만큼 아름 다운 광경이 눈에 들어올 것이다. 이것이 바로 여섯 가지 경로가 하는 일이다. 이 경로들은 당신이 새로운 방향으로 길을 가면서, 항상 그곳 에 있었지만 당신의 시야에 들어오지 않았던 새로운 것들을 보는 방법 을 알려준다. 그리고 우리 앞에 계속 있었지만 지금까지 보지 못했던 새로운 것들을 보면서 경외심을 갖게 되듯 사람들은 여섯 가지 경로 로부터 도움을 받아 같은 현실을 다르게 보고 블루오션 기회를 발견 하는 법을 배우며 깨달음을 얻는다. 이러한 분석 도구는 어떻게 개발되었을까? 우리는 시장의 경계를 재구성해 상업적으로 매력적인 블루오션을 창출하는 전략적 움직임 들을 분석하면서, 이 여섯 개의 체계적인 패턴이 다양한 산업에서 나 타나는 것을 확인했다. 새로운 시장을 창출하는 다른 방법이 없다는 의미는 물론 아니다. 그러나 우리는 다양한 산업 부문의 조직과 밀접 하게 일하고 조언자 역할을 하면서 이러한 프레임워크가 얼마나 효과 적인지를 직접 목격했다.
여섯 가지 경로 프레임워크, 이것은 어떻게 새로운 가치 비용의 경계를 여는가
대부분의 조직은 전략을 개발할 때 유사한 패턴을 따른다. 우선 자신 의 산업을 분석하는 것으로 시작한다. 새로운 경쟁자가 들어왔는가? 수요가 변함이 없는가, 증가하는가 아니면 감소하는가? 원재료 가격 이 상승하는가? 다음으로 산업에서 시장을 향한 비슷한 전략과 접근 방식을 추구하는 기업이나 조직, 즉 특정 전략 집단의 참여자에 집중 한다. 예를 들어 고급 호텔은 다른 고급 호텔이 무엇을 꾀하고 있는가 를 평가할 것이다. 반면 중저가 호텔은 다른 중저가 호텔을 상대로 같 은 평가를 할 것이다. 그러나 고급 호텔과 중저가 호텔은 서로 다른 전 략 집단에서 활동하기 때문에 상대방에게 많은 관심을 기울이지 않는 다. 따라서 전략 렌즈는 다시 한 번 좁혀진다. 현재 자신과 경쟁자의 고 객은 누구인가. 이러한 고객의 특별한 요구를 어떻게 하면 가장 잘충 족시킬 것인가에 집중한다. 따라서 중저가 호텔은 부자에게 많은 관심 을 기울이지 않고, 고급 호텔은 중하위 소득 계층의 사람들에게 관심 을 기울이지 않는다. 그다지 놀라운 일은 아니나, 그러면서도 이 두 종 류의 호텔들은 최고의 호텔이 되고자 노력할 것이다. 다시 말해 그들 은 산업이 오랫동안 정의한 것에 따라 제품·서비스의 범위를 정의할 것이다. 이와 함께 그들 전략 집단의 관례에 부합하는 특징에 집중할 것이다. 중저가 호텔이라면 기능적인 저가의 객실을 제공하는 것을, 고급 호텔이라면 이미지와 위상을 제고하는 세련되고 우아한 시설에 우선순위를 둘 것이다. 마지막으로 그들은 환경과 안전 같은 외적인 영향력에 관심을 기울일 것이다. 이러한 영향력은 산업에 영향을 미치 기 때문에 조직은 여기에 적응해야 한다. 결국 산업, 전략 집단, 구매자 집단, 제품·서비스의 범위, 제품·서비 스 매력의 특징, 시간, 이 여섯 가지 관습적인 경계에 기초해 경영진은 전략을 펼칠 현장을 결정하고, 기회의 범위를 제한하는 경향이 있다. 비영리기관의 경영자, 정부의 의사결정자, 창업가, 심지어는 시내 노 점상과 전문 분야의 회사도 대체로 마찬가지다. 이러한 경계들은 무엇이 되어야 하는지 정의하는 것이 아니다. 단 지 무엇인지를 정의할 뿐이다. 이 경계들 중 어느 것도 진리가 아니다. 모두가 인간의 마음이 낳은 산물이다. 그렇기 때문에 바뀔 수 있다. 그 러나 시간이 지나면서 이러한 사실은 잊힌다. 사람들은 이 경계를 영 원한 진리로 받아들인다. 이러한 경계가 조직 스스로를 가두는 새장이 되었다. 이 모든 게 개별 조직에 의해 창출되었는데도 말이다. 사람들 과 개별 조직이 경계를 창출했듯이 경계를 바꿀 수도 있다. 그들이 다 른 방식으로 생각할 준비가 되어 있다면 말이다. <그림 10-1>에 나오 는 여섯 가지 경로 프레임은 당신이 시장을 바라보는 시각을 바꾸고 새로운 가치-비용의 경계를 제공할 여섯 가지 체계적인 방법을 제공 한다. 각 경로마다 제시된 프레임은 산업 스스로 부과한 경계에 갇히 지 않고 경계 너머로 바라보면서 타당성 있는 블루오션 기회를 발견 할 방법을 설명한다. 또 이 프레임에는 당신이 각 경로를 따라가면서 무엇을 보고 들어야 하는지에 대한 노련한 충고가 담겨 있다. 이제 여 섯 가지 경로를 차례대로 살펴보자. 조직은 자기 산업 내에서도 경쟁하지만, 대체 제품이나 서비스를 제공 하는 산업과도 경쟁한다. 구매자들은 명시적으로든 암묵적으로든 대 체 산업과 비교해 결정하곤 한다. 깔끔하고 주름 없는 셔츠를 입으려고 피곤한데도 집에서 직접 다림질을 할 것인가, 세탁소에 맡길 것인 가. 주름이 생기지 않는 소재로 만든 셔츠만을 구매할 것인가? 뉴욕에 서 워싱턴DC로 가고자 할 때 비행기를 탈 것인가, 기차를 탈 것인가. 직접 운전해서 갈 것인가, 버스를 탈 것인가? 이러한 사고 과정은 소 비자에게는 직관적인 것이다. 그럼에도 대다수 기관의 고정된 전략적 시각은 스스로를 레드오션에 가두면서 기존 산업에서의 경쟁자를 넘 어서는 데만 집중하게 만든다. 새로운 가치-비용의 경계를 열려면 대 체 산업에 걸쳐서 바라보고 구매자들이 다른 산업이 아니라 바로 그 산업을 선택하는 이유를 이해해야 한다. 경로 1의 목표는 당신의 제품·서비스가 해결하고 있는 문제나 요 구가 무엇인지 확인하고, 비고객이 같은 문제를 처리하거나 같은 요구 를 충족하기 위해 사용하는 다른 해결 방안, 다른 산업의 명단을 만드 는 것이다. 여기서 집중해야 할 것은 자기 산업 내의 대안(예를 들어 다 른 항공사가 아니라 이 항공사를 선택하는 이유)이 아니다. 같은 기능을 제 공하거나, 같은 문제를 해결하지만 형태는 다른 대체 산업에 집중해 야 한다. 바로 그 산업을 선택하게 만드는 가치의 결정적인 원천은 무 엇이며 이러한 가치를 훼손하는 것은 무엇인가? 당신이 참여하고 있거나 앞으로 참여하려는 산업에는 여러 대체 산 업이 있을 것이다. 그중 수요의 보고가 가장 큰 산업에 집중해야 한다. 이곳의 비고객이 대규모의 잠재적인 신규 구매자가 되는 열쇠를 쥐고 있다. 당신이 만나기를 원하는 상대가 바로 그들이다. 적절한 대체 산업을 확인했다면 사람들에게 다른 산업이 아니라 그 산업을 선택한 이유를 물어봐야 한다. 이러한 질문을 해야 논의의 방향이 산업이 경쟁하고 있는 요소(구매자들에게 익숙하고 조직들이 점진적 인 개선만을 하려고 하는 요소)에서 벗어나 가치를 결정적으로 창출 또는 훼손하는 요소로 넘어간다. 이런 식으로 질문하면 구매자는 산업의 일 부가 아니라 산업의 존재 그 자체와 규모를 정당화하는 근본적인 효용 을 보여줄 것이다. 많은 팀이 금세 발견하는 사실이 있다. 대체 산업이 경쟁하는 요소 가 상당히 많은데도 불구하고 사람들은 주로 한 가지 요소로 그 산업 을 이용하겠다고 결정한다는 점이다. 예를 들어 사람들은 왜 집안일을 하려고 철물점에 가는 대신 전기 기술자를 부르는가 혹은 그 반대의 선택을 하는가? 무엇보다도 두 가지 요소가 작용해 전기 기술자를 부 르게 된다. 전기 기술자들이 전문성이 있고 자신은 직접 집안일을 할 시간이 없기 때문이다. 철물점에 직접 간다면 그 요소는 단 한 가지, 바 로 비용이다. 여기서 목표는 잠재적인 성공 기회가 있는 새로운 시장 을 개척하는 것이다. 그러기 위해서는 구매자들이 당신 산업의 제품. 서비스가 아니라 다른 산업의 제품·서비스를 선택하게 만드는 요소 를 깊이 살펴보고, 이처럼 결정적인 요소를 결합하는 방법을 찾고, 다 른 모든 것은 감소 또는 제거해 잠재적인 구매자들이 가치를 두는 것 에 정확하게 집중해야 한다. 사람들에게 왜 여러 산업에 걸쳐서 거래하는가를 묻는 것과 대체 산업은 서로 어떻게 다른가를 묻는 것은 전혀 다른 질문이라는 사실 을 명심해야 한다. 후자와 같은 질문은 확실히 여러 요소를 담고 있어 '영리하고' 차별점이 있는 질문일지도 모르지만, 그 많은 요소에 담긴 가치는 별 의미가 없을 수도 있다. '영리한 아이디어'로 주의를 분산시키지 않으려면 사람들이 당신의 산업과 대체 산업을 선택하거나 선택 하지 않는 원인에 집중해야 한다. 그들의 대답은 차별화와 저비용을 동시에 달성하는 블루오션 제품·서비스를 개발하기 위해 창출 또는 제거해야 할 결정적인 가치 요소가 무엇인지 신호를 보낸 것이다. 경로 1에서의 실행 순서를 보여준다.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
