[경영학에 대해]블루오션쉬프트-268

The three‐tier framework categorizes noncustomers as “soon‐to‐defect” marginal users, “refusing” rejecters, and “unexplored” nonusers to quantify total potential demand and systematically identify who in each tier could be converted—thereby revealing the full scope of new demand beyond current industry boundaries.

비고객의 세계층

우리는 조직이 시야를 확장하는 데 도움을 주고자 비고객의 세 계층을 정의하고 규명하는 <그림 9-1>과 같은 프레임워크를 개발했다. 이 세 계층은 새로운 수요를 열기 위해 비고객의 오션을 시각화할 수 있도 록 순차적으로 더욱 넓어지는 렌즈를 제공한다. 그런데 우리는 비고객 의 개념이 매력적이기는 하지만, 이러한 체계적인 프레임워크 없이 분 석하고 이해하며 (그리하여) 잠재된 수요를 포착하기에 '비고객'은 너 무 포괄적인 표현이라는 것을 깨달았다. 이러한 맥락에서 우리는 블루 오션 시프트를 추진하는 데 중요한 두 가지 공식을 제시할 것이다. 이 공식은 당신 조직의 성장 역량과 더욱더 관련이 있을 것이다. 일반 관행과는 다른, 이 공식의 모습은 다음과 같다.

총 잠재 수요 ≠ 기존 산업 고객

총 잠재 수요 = 기존 산업 고객 +첫 번째 비고객 +두 번째 비고객 +세 번째 비고객

이제 이 세 가지 계층의 개념과 이 계층이 서로 어떻게 다른지, 때로 는 이러한 계층이 왜 대부분의 조직이 생각하는 것보다 산업에 더 가까운 위치에 존재하는지 그 이유를 살펴보기로 하자. 첫 번째 계층의 비고객은 모두가 현재는 당신 산업에 있지만 곧 비 고객으로 돌아설 수 있는 사람들이다. 이 구매자들은 자신이 원해서가 아니라 이용할 수 밖에 없는 상황 때문에 당신 산업의 제품·서비스를 이용한다. 이들은 현재 시장의 제품·서비스를 마지못해 최소한으로 이용한다. 더 나은 무언가를 찾고 있거나 그것이 나타나기를 기다리고 있기 때문이다. 이들은 훨씬 더 나은 대안을 발견하면 적극적으로 이 탈할 것이다. 이러한 의미에서 이들은 당신 시장의 가장자리에 자리 잡고 있다. 미국의 신용카드 산업을 생각해보자. 중소 자영업자 중에서 많은 사람이 마지못해 신용카드와 직불카드를 받는다. 그들은 고객이 카드 로 지불하기를 원한다는 사실을 알기 때문에 어쩔 수 없이 돈을 들여 신용카드 단말기를 설치하고, 거래를 처리하는 데 수반되는 수수료를 납부하고, 때로는 (특히 수수료를 협상하기 위한 교섭력이 없는 사람들은) 그들에게 부과되는 숨겨진 비용까지도 부담한다. 이러한 비고객들은 현재의 시스템보다 더 편리하고 덜 성가시고 비용이 덜 드는 대안이 등장한다면 당장 그것을 받아들일 의지가 있다. 당신이 원해서, 자랑스러워서 혹은 경험을 즐기기 위해서가 아니라 그저 이용해야 하기 때문에 사용하고 있는 제품·서비스가 얼마나 많 은지 잠시 생각해보라. 그리고 멋진 대안이 나타난다면 이탈할 것인지 아닌지 생각해보라. 대다수의 사람들과 같이 이탈할 것이라 결론 내렸 다면 당신은 첫 번째 계층의 비고객이다. 이 첫 번째 계층의 비고객은 지켜내기 어려울 뿐만 아니라 문제점을 해소시킬 대안이 나타나면 새로운 대안을 사용하는 비율과 빈도가 급증할 것이다. 그러면 당신 산 업의 첫 번째 계층의 비고객은 누구일까? 두 번째 계층의 비고객은 거부하는 비고객들인데, 이들은 당신 산 업의 제품·서비스를 고려했지만 거부한 사람이나 조직이다. 왜냐하 면 다른 산업에서 제공하는 것들이 그들의 요구를 더 잘 충족시키거 나 당신 산업의 제품·서비스가 아예 그들이 구매하기에는 너무 비싸 기 때문이다. 신용카드와 직불카드 산업에서 두 번째 계층의 비고객 들은 신용카드와 직불카드를 받으려고 했지만 결국 그렇게 하지 않기 를 결정한 모든 새로운 사업체, 영세 사업체, 자영업자들이다. 그들은 신용카드와 직불카드를 받으면 고객 편의성이 늘어날 것을 알지만 연 매출이 얼마 되지 않거나, 사업이 아직 자리를 잡지 않았거나 혹은 돈 을 들여 신용카드 단말기를 설치하는 데 따르는 복잡한 문제 때문에 신용카드 결제를 거부한 것이다. 이런 수많은 업체들에게는 현금과 수 표가 유일한 결제 수단인 것이다. 이번에도 당신이 얼마나 자주 두 번째 계층의 비고객이 되는지를 생각해보라. 예를 들어 당신은 최근에 벽지 사용의 장단점(페인트의 대 안)을 고민하고 거실에 페인트칠을 하기로 결정한 적이 있는가? 그렇 다면 당신은 벽지 산업의 두 번째 계층의 비고객이다. 혹은 당신의 경 영진이 새로 이사 가는 사옥에 목조 바닥을 깔기로 했다가 석조 바닥 을 사용하기로 결정한 적이 있는가? 그렇다면 당신의 조직은 목조 바 닥재 산업의 두 번째 계층의 비고객이다. 보다시피 두 번째 계층의 비 고객이 되는 것은 이렇게나 쉬운 일이다. 많은 사람, 많은 조직이 가정 하고 상상하고 체계적으로 생각하는 것보다 훨씬 더 자주 일어난다. 그렇지만 두 번째 계층의 비고객들이 거부했던 산업에 얼마나 가까이 있는지를 생각해보라. 그들이 당신 산업의 장단점을 깊이 생각해보았 다는 간단한 사실 자체가 그들이 잠재적 고객이 될 수도 있다는 것을 말해준다. 당신은 누가 당신 산업에서 두 번째 계층의 비고객인지를 아는가? 그리고 그들이 당신의 제품을 고려했다가 무엇 때문에 거부 했는지를 아는가? 세 번째 계층의 비고객은 산업의 기존 고객과는 가장 멀리 떨어져 있다. 보통은 이처럼 개척되지 않은 비고객은 산업의 참여자들이 잠 재 고객 또는 목표 고객으로 고려한 적이 전혀 없는 이들이다. 이들 의 요구와 관련된 사업 기회는 다른 산업에 속한다고 여기기 때문이 다. 신용카드 산업으로 돌아가보자. 스퀘어가 등장하기 전까지 이 산 업은 항상 신용카드 거래량의 절반이 장사하는 사람들에게서 온다고 생각했다. 현금이나 수표를 사용하는 개인 간 거래는 다른 산업에 속 한다고 여겨져 제외되었고 개척되지 않았다. 매장에 설치하는 신용카 드·직불카드 결제 시스템을 누가 가정에 설치하려고 하겠는가? 그런 데도 우리 중 대다수는 누군가에게 돈을 주려고 지갑을 열었다가 현금 이 바닥났다는 사실을 깨닫고서 현금 대신 신용카드를 사용하고 싶었 을 때가 반드시 있었다. 그러나 그럴 수가 없어 우리는 어떻게 했는가? 마지못해 근처에 있는 현금지급기를 찾아 급히 달려갔다. 이들이 바로 스퀘어가 간단하고, 사용하고 휴대하기도 쉬우며 사용할 때만 수수료 를 지불하는 스퀘어 리더기를 가지고 개척한 세 번째 계층의 비고객 이다. 당신은 스퀘어처럼 누가 당신 산업의 세 번째 계층의 비고객인지를 아는가? 이러한 계층에 대해 깊이 생각해본 적이 있는가? 이제 그 렇게 해야 한다. 이들이 조직이 개척할 수 있는 가장 커다란 비고객의 보고가 될 수 있기 때문이다. 그러나 한 가지 유의해야 할 것이 있 다. 다른 모든 이들'을 세 번째 계층의 비고객이라고 잘못 생각해서는 안 된다. 그들은 당신 산업이 제공하는 것을 사용하고 싶거나 당신 산 업으로부터 도움을 받을 수도 있지만, 당신 산업이 이러한 가능성을 열 어주지 못함으로 인해 아예 고려조차 하지 않았던 사람이나 조직이다.

업계 내 비고객의 세 계층을 규명한다

블루오션 팀에 비고객의 세 계층이라는 분석 프레임워크를 소개했을 때, 그들이 보이는 자연스러운 첫 번째 반응은 이러한 비고객 개념이 그들 산업에 적용되는지를 묻는 것이다. 새로운 산업에서 활동하거나 그곳으로 진입하려고 하는 조직에서는 대체로 경영진이 이 개념을 쉽 게 이해한다. 이러한 상황에서는 대부분의 팀이 처음에는 각 계층에서 누가 주요 비고객의 범주에 있는지 파악하는 데는 어려움을 겪지만, 비교적 빨리 이러한 분석 틀을 활용한다. MP3 플레이어를 예로 들어 보자. 애플이 아이팟을 처음 설계하고 있을 때, MP3 플레이어의 비고 객 수는 엄청나게 많았고 업계 내 기존 고객의 수를 훨씬 능가하는 숫자였다. 단지 새로운 산업에서만이 아니라 모든 산업에는 비고객이 많이 존지 않아'라는 부정에서 '이게 우리 산업에도 적용될 수 있을까? 그럴지 도 모르지'라는 놀라움으로 바뀐다.

당신의 산업과 제품·서비스로 옮겨간다

당신의 산업에 비고객이 많을 것이라는 사실을 깨닫는다고 해서 누 가 비고객인지를 당장 명백하게 알 수는 없다. 따라서 당신의 팀에 지 금 당장 비고객을 규명하도록 요구하기보다는 당신의 산업이 현재 재 공하는 것을 누가 구매하고 사용하는지에 대한 논의부터 시작해야 한 다. 팀원(그리고 조직의 직원) 모두가 이러한 정보에는 이미 훌륭한 감 각을 가지고 있을 것이다. 또 이러한 정보는 대체로 상당히 자세할 정 도로 얻을 수 있다. 따라서 블루오션 팀이 전체 수요를 그려내기 위한 훌륭한 기준점을 제공한다. 그러나 목표는 마케팅 담당자들처럼 기존 시장 내에서 나타나는 인구 통계상의 미세한 차이를 깊이 분석하는 것 은 아니다. 오히려 목표는 나이, 성별, 소득, 가족 구성(혹은 B2B 사업체 라면 조직 규모) 같은 주요 변수가 산업의 기존 고객을 합리적으로 예측 하는 변수인지를 확인하는 것이다. 예를 들어 닌텐도 위가 등장하기 전에는 비디오게임의 주요 고객은 인구 통계적으로 14~26세의 젊은 남성들이었다. 마찬가지로 코믹릴리프가 등장하기 전까지 영국의 자 선모금 산업의 주요 고객 집단은 교육 수준이 높은 나이든 부자들이었 다. 세일즈포스닷컴이 등장하기 전까지 CRM 소프트웨어의 주요 고객 집단은 <포천> 500대 기업과 1,000대 기업이었다. 비디오게임기를 구매하는 젊은 남자들 중에서 백인, 흑인, 라틴계 비중이 얼마나 되는지와 같은 세세한 부분에 빠져들거나 거기서 헤매 지 않도록 하면서 큰 그림에 집중하는 것이 중요하다. 이와 같은 논의 와 분석은 제품·서비스를 더 세련되게 만들지는 몰라도, 팀원들이 산 업의 현재 고객의 주요 특징을 나타내는 윤곽을 보지 못하게 한다. 우 리가 경험하기로는 고객을 세세하게 분석했던 조직들이 큰 그림과 커 다란 고객 집단을 한데 묶는 공통점을 보지 못한 경우가 너무나도 많았다. 팀원들이 기존 고객의 몇몇 집단을 규명했다면, 전부는 아니더라도 기존 고객의 대다수를 포함하는 더욱 광범위한 범주를 파악할 수 있 는지를 알아보도록 팀원들에게 제안한다. 이 시점에서는 일반적으로 마케팅 부서가 잘하는 것, 즉 기존 고객 세그먼트 전반에 나타나는 차 이를 정교하게 이해하기 위한 세세한 분석은 지양한다. 목표는 거시적 인 윤곽과 기존 고객을 결합하는 공통점을 더욱 깊이 이해하는 것이 다. 즉, 나무와 함께 숲을 보는 것이다.

당신의 산업에서 비고객의 세 계층을 규명한다.

이제 현재의 고객에서 비고객으로 시선을 돌려보자. 팀원들에게 비고 객의 세 계층을 보여주는 <그림 9-1>을 지침 삼아, 누가 각 계층에서 비고객이 될 수 있는지를 생각하고 적도록 한다. 관련 자료와 양식을 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 무료로 다운 로드 받아 사용할 수 있다. 다음과 같은 질문을 던져보자.

1. 누가 우리 산업의 가장자리에 자리를 잡고서 우리의 제품·서 비스를 마지못해 혹은 최소한도로 사용하는가?

2. 누가 우리 산업을 고려하면서도 다른 산업의 제품·서비스로 자신의 요구를 충족시키면서(혹은 전혀 충족시키지 못하면서) 우 리 산업을 의식적으로 거부하는가?

3. 누가 우리 산업이 제공하는 효용으로부터 분명한 혜택을 얻을 수 있음에도, 우리 산업이 관계가 없어 보이거나 금전적으로 부 담이 된다는 이유로 구매를 생각조차 하지 않는가?

많은 사람이 비고객이라는 이슈를 체계적으로 생각해야 하는 질문 은 처음 받아볼 것이다. 우리가 경험하기로는 조직에 비고객에 관해 생각하도록 요구하면, 주로 산업 전체의 비고객이 아니라 경쟁자의 고 객을 비고객이라고 생각한다. 그러고는 이렇게 묻는다. '우리 경쟁자 의 고객은 누구인가? 그리고 어떻게 하면 우리가 경쟁자의 제품·서 비스를 이용하는 고객들 중에서 더 많은 사람을 유치할 수 있을까? 그 러나 블루오션의 관점에서 보는 비고객은 그런 의미가 아니다. 이번 단계에서 중요한 것은 비고객에 대해 깊이 생각하고, 결정적으로는 현 재 산업의 경계 너머에 존재하는 폭넓은 기회를 얼마나 알지 못했고, 생각하지 않았는가를 팀원들 스스로 발견하도록 만드는 것이다. 조직은 종종 마음 편하게 대규모 시장조사를 외부 기관에 의뢰한다. 따라서 바로 이 시점에서 "시장조사를 전문가에게 의뢰하면 누가 비 고객의 세 계층인지 구체적으로 알 수 있지 않습니까?"라고 누군가 우 리에게 질문하는 것도 그다지 놀랄 일이 아니다. 블루오션 시프트 과정은 블루오션 팀이 현장에서 얻는 직접적인 발견에 기반을 둔다는 사실을 상기해야 한다. 여기서 목표는 팀의 직접적인 학습과 그들이 현장에서 직접 본 것에 대한 자신감을 극대화하는 것이다. 직접적인 발견과 함께 팀이 갖는 자신감이 조직 전체로 확산될 때, 여기서 도출 된 전략을 강력하게 추진할 수 있을 것이다. 팀원들은 이번 훈련에서 그들 스스로 다양한 비고객 집단을 찾아내 고 사고 범위가 확장된다는 사실에 놀랄 것이다. 지금까지 자신들의 전략적 시각이 기존 집단에 얼마나 철저하게 집중했는지 알게 된다는 정도 중요하다. 처음부터 보고서를 의뢰해 떠먹여주는 답을 얻으면 무 엇을 모르는지 그리고 실제로는 이해하지도 알지도 못하고 큰일이 벌 어졌는데도 얼마나 자주 "이해했어. 알았어. 큰일 아니야."라고 쉽게 결론을 내리는지를 좀처럼 깨닫지 못한다. 또 스스로 얻으려고 애쓰지 않으면 배운 것의 가치를 좀처럼 인정하지 않는다. 자신이 아는 것(그 리고 모르는 것)을 직접 발견하도록 하는 것은 배운 것을 자기 것으로 만들고 그 가치를 인정하도록 하는 데 매우 중요하다. 팀원 각자가 비고객 집단을 작성한 후에는 누가 어떤 계층의 비고 객인지, 그 이유는 무엇인지 각자의 생각을 공유한다. 여기서 목적은 팀 전체가 각 계층에서 주요 비고객 집단으로 판단하는 사람 혹은 조 직을 규명하고 선별하는 것이다. 자신의 생각을 동료들 앞에서 공유 해야 하기 때문에 팀원들이 불편하게 생각할 수도 있음을 명심해야 한다. 그러나 약간의 불편함은 팀원들이 현재 이해하고 있는 범위가 확장된다는 의미이기 때문에 좋은 것이다. 팀원 각자가 비고객의 세 계층에 대한 생각에 기여할 때 이를 기록해 팀원 전체에게 알려야 한다. 같은 시장 현실을 팀원 각자가 어떻게 바라보고 있는지 차이점과 공통점을 인식하면서, 모두가 (그 자체가 매우 놀라운) 팀 전체의 생각을 알게 된다. 팀원들은 자신의 선택과 그 이면에 있는 사고 과정을 공유하고 논 의하면서 누가 각 계층의 비고객에 잠재적으로 속하는지 깊이 이해하 기 시작한다. 현재 정의되는 산업의 경계 너머에 있는 개척되지 않은 수요의 기회가 존재한다는 믿음도 마찬가지로 깊어지기 시작한다. 일 반적으로 팀원들은 각자의 추론이 갖는 타당성을 논의하면서, 고객 집 단 중 상당수를 지우고 서로 다른 종류의 고객 집단들을 합치면서 각 계층에서 누가 주요 비고객 집단인지 팀원들 간에 상당히 일치된 합 의를 이룬다. 이와 함께 산업의 전체적인 수요 전망에 대한 이해도 명 확해지기 시작한다.

새로운 수요 전망의 개략적인 규모를 결정한다

이제 블루오션 팀은 재구성된 제품·서비스가 잠재적으로 열어줄 새 로운 수요에 대한 감을 잡아가는 작업을 할 수 있게 되었다. 구글의 시대에는 방대한 산업 정보를 '쉽고 간단히' 온라인으로 검색할 수 있 다. 팀을 나눠 각 비고객 집단의 개략적인 규모에 대한 기본 통계를 구글에서 검색하게 한다. 이들 집단의 상대적인 비중은 어느 정도인 가? 1인당 지출(B2B 참여자라면 조직당 지출)에 근거한 각 비고객 집단 의 잠재 수요 규모는 어느 정도인가? 각 팀이 비고객의 세 계층 집단 을 대상으로 이 질문에 답을 얻는다. 여기서 목표는 각 계층의 구체적인 숫자를 정확히 결정하는 것이 아니다. 각 계층이 조직에 잠재적으로 얼마나 중요할지 개괄적인 이 해를 얻는 것이다. 예를 들어 어떤 비고객 집단이 현재 규모가 작고 한 자릿수로만 증가한다면, 이는 이 계층이 가까운 미래에도 여전히 규 모가 작을 것이라는 뜻이다. 반면에 어떤 비고객 집단이, 예를 들어 연 30퍼센트의 속도를 유지하면서 상당히 일관되게 증가하고 있다면, 이 집단은 지금은 규모가 작더라도 머지않아 의미 있는 비고객의 원천이 될 잠재력이 있다고 합리적으로 추론할 수 있다. 이번 단계가 끝날 때까지 팀원들이 각 계층에서 주요 비고객 집단 이 누구인지, 이 계층의 상대적인 잠재 수요의 규모를 두고 얼마나 자 주 의견 일치를 보는지에 놀라움을 금치 못할 것이다. 물론, 이 과정의 다음 단계에서 내용이 수정될 수도 있다. 예를 들어 세 계층 전반에 걸 친 상대적인 잠재 수요가 변할 수도 있고, 새로운 비고객 집단이 확인 될 수도 있다. 그럼에도 이러한 통찰은 이 팀이 새로운 수요를 창출할 분명한 여지가 있고, 이들 산업의 전통적인 경계 너머로 펼쳐진 수요 에 대한 이해가 많이 부족했다는 사실을 알게 해준다. 이번 단계의 위 력은 여기서 얻은 통찰과 자신감뿐만 아니라 팀원들이 이러한 통찰을 자기 것으로 만드는 속도에도 있다. 보통은 반나절 혹은 하루면 충분 하다. 비고객의 세 계층을 도출하는 과정이 제품·서비스의 잠재 수요에 대한 팀의 이해를 어떻게 바꿔놓을 수 있는지를 확인하기 위해 교육 자 집단의 사례를 살펴보자.