[경영학에 대해]블루오션쉬프트-267

After completing the Strategy Canvas and sharing its insights throughout the organization, the team uses the Buyer Utility Map to mark “X” on each hidden pain point and “O” on areas the industry currently focuses on, then collectively discusses the reasons behind these problems—validating some through field observation, addressing any doubts about accuracy, and recognizing how removing these pain points will reveal true Blue Ocean opportunities.

구매자 효용성 지도를 채운다

효용의 장애물이 나타나면, 문제점이 드러나는 각 공간에 'x' 표시를 한다. <그림8-2>는 그룹 세브의 블루오션 팀이 가정용 전기 감자튀김 조리기를 위해 작성한 구매자 효용성 지도다. 지도를 보면서 X를 표 시를 한 이유를 말풍선이나 다른 종이를 사용하여 기재한다. 이 팀이 여기서 얻은 통찰을 놓쳐서는 안 되므로, 각 문제점의 이면에 도사린 원인을 분류하는 것은 중요하다. 마지막으로 업계가 현재 집중하고 있는 효용 공간에 'ㅇ' 표시를 한 다. 산업이 살짝 발을 걸친 공간에조차 표시를 해서 지도를 으로 뒤 덮어 그려서는 안 된다. 이 작업을 효율적으로 수행하려면 팀원들이 산업의 핵심 효용을 추출하도록 해야 한다. 다시 한 번 말하지만 목표 는 큰 그림을 그리는 것이다. 기준선이 필요하다면 현재의 전략 캔버 스로 되돌아가자. 산업이 구매자의 관점에서 기본적으로 무엇을 제공 하는가를 되짚어보면서 구매자가 당신의 제품·서비스를 사용할 때 경험하는 핵심적인 효용을 요약한다. 예를 들어 그룹 세브의 크리스티안 그룹 팀은 치열한 경쟁에도 불구 하고 이 업계가 서른여섯 가지의 잠재적 효용 공간에서 오직 한 가지, 즉 사용에서의 생산성에만 집중해 합리적인 가격대로 믿을 만하게 작 동하는 전기 감자튀김 조리기를 만들고 있다는 사실을 확인했다. <그 림8-2>에 으로 표시된 부분이다. 팀이 지도를 작성할 때 당신은 팀원들에게 현재의 부정적인 면이 미래의 전략에 긍정적인 면이 될 수 있다는 점을 분명히 알려야 한다. 그들이 규명한 문제점이 구매자의 관점을 반영해야 한다는 사실도 알 러야 한다. 산업의 부정적인 면을 발견할 때 조직 구성원들은 불편을 느끼거나 방어적이 될 수 있기 때문이다. 이때 당신의 역할은 이러한 문제점 이면에 잠재된 기회가 있음을 주지시키는 것이다. 이 지도가 보여주듯 당신 조직과 산업이 집중해온 것은 과거에는 성공하기에 충 분했었다는 사실을 그들에게 알린다. 핵심은 과거를 되돌아봐서도 누 군가를 비난해서도 안 된다는 것이다. 중요한 것은 멋진 미래를 함께 만드는 것이고 문제점의 발견이 바로 그 강력한 실마리를 제공한다는 것이다. 지도를 작성하는 이번 단계에서 마지막으로 주목할 것이 한 가지 있다. 때로는 지도 작성을 마치고 나서 한두 사람이 결과에 의문을 제 기할 수도 있다. 그리고 이후에 전개될 블루오션 시프트 과정에서 고 객이나 비고객을 만나 대화를 나누고 추가적인 통찰을 얻어 진행을 변경할 수도 있다. 이를테면 구매자 효용성을 확인하는 초기에는 발견 하지 못했던 일들이 드러나거나 의미가 있는 것으로 밝혀지거나 반대 로 확인한 사항들이 생각보다 중요하지 않다고 밝혀지는 것이다. 그 러나 이 시점에서 결과의 정확성에 우려를 표명하는 팀원들에게 이런 질문을 함으로써 필요한 조치를 취해야 한다. "부정확하다고 생각하는 부분이 얼마나 되는가? 100퍼센트인가? 20~25퍼센트인가?" 우리의 경험에 따르면 부정확하다고 제기되는 부분은 가장 낮은 퍼 센트일 것이다. 이는 당신에게 이런 결과가 갖는 강점을 강조할 기회 를 제공한다. 이 팀이 확인한 효용의 장애물 중 20~25퍼센트가 부정확하거나 불완전하다고 하더라도, 이번 단계에서 밝혀진 나머지 75퍼 센트는 유효하다는 뜻이기 때문이다. 간단히 말하자면 효용 장애물은 여전히 존재하고 이를 통해 전략이 펼쳐지는 현장을 재정의할 기회를 보여준다. 그다음에 팀원들에게 이번 과제가 이 단계 이후로도 계속 진행되면서 고객과 비고객을 체계적으로 만나고, 자신의 통찰에 타당 성을 부여하며, 오류를 입증하거나 시장을 새로운 방식으로 바라보는 방법을 배울 수 있다는 확신을 부여한다. 이처럼 정직하고도 직접적인 대화는 팀원들의 불안을 해소하고 집단적인 자신감을 강화한다. 예를 들어 그룹 세브의 경우에는 <그림 8-2>에 나오는 문제점을 확인했음 뿐만 아니라 이 과정의 다음 단계에서 비고객들이 감자튀김의 고칼로 리 때문에 이 제품을 외면했다는, 눈에 띄지 않았던 업계의 다른 중요 한 문제점을 발견할 수 있었다. 한 가지 덧붙여 이야기하자면 지나친 분석을 하는 조직에서 지금 말한 우려가 자주 나타나는 것을 보았다. 이런 조직에서는 데이터가 사람들이 행동을 취하도록 지원하는 데 사용되지 않고, 오히려 현재 상황에서 빠져나오려는 행동을 지연시키거나 심지어는 무효로 만드 는 데 사용된다. 이런 현상이 벌어진다면 이는 당신이 이 과정을 진행 하면서 주목해야 할 중요한 신호다. 세분화된 단계에 따라 천천히 전 진하면서 거리를 두고 큰 그림을 보는 것과 함께, 또 다른 도움이 필요 하다는 사실을 의미하기 때문이다.

당신이 보는 것이 구매자가 보고 경험하는 것인가

이제 구매자 효용성 지도를 가지고 토론을 시작할 때다. 현재의 전략 캔버스에서 얻은 통찰과 구매자 효용성 지도에서 얻은 통찰을 나란 히 놓는다. 팀원들에게 자신이 배운 것과 현재의 전략 캔버스에서 나 온 결론의 개요부터 설명하도록 한다. 필요하다면 팀원들에게 실마리 를 제공한다. 경쟁이 치열한가? 산업 참여자들의 전략 프로파일은 서 로 닮아 있는가? 장래에 수익성이 좋은 성장의 여지가 제한되어 있는 가? 경쟁에서 빠져나올 기회를 찾기가 어려운가? 이러한 질문에 대해 와닿는 생각을 기록하면 팀원들이 현재의 전략 캔버스에서 얻는 교훈 을 자기 것으로 만드는 또 다른 기회가 된다. 다음으로는 완성된 구매자 효용성 지도로 넘어가서 질문한다. 반면 에 우리가 함께 작성한 이 지도는 무엇을 보여주는가? 구매자들의 경 험 전반에 걸쳐서 산업은 알게 모르게 그들에게 문제점을 주고 있는 가? 이러한 문제점이 현재 고객들이 우리 산업의 제품·서비스를 사용 하는 것을 제한하게 하는가? 기존 고객이 이탈해 이러한 효용의 장애 물을 제거한 조직을 옹호하고 그들의 제품·서비스를 더 많이 사용하 는가? 이러한 효용 장애물이 다른 사람들(비고객)이 우리 산업과 거래 하는 것을 위축시키거나 이를 위협할 수 있는가? 우리 산업은 36개 효 용 공간 중에서 실제로 몇 개에 집중하고 있는가? 어느 경영자는 마지 막 질문에 이렇게 대답했다. "[지도에서 두 개의 효용 공간을 지적하 면서] 우리는 여기에 있습니다. [손으로는 지도 나머지 부분의 모든 x 를 쓸어내리면서] 이렇게 많이 있는데도 말입니다. 바로 이 순간에 팀 원들이 블루오션을 창출할 진정한 가능성을 처음으로 인식하게 된다. 지금의 토론이 시사하듯 자기 제품·서비스에 대한 구매자 효용성 지도를 작성하면 팀원들은 레드오션이 피할 수 없는 것이 아니라는 사실, 이처럼 단 하나의 분석 도구를 적용해 새로운 기회 공간을 찾을 수 있다는 사실을 깨닫는다. 그러나 경영진이 시장 현실이나 구매자 경험과 오랫동안 단절되어 있던 조직에서는 이 지도를 작성하는 작업 이 힘든 일이 될 수도 있다. 실제로 구매자 효용성 지도를 무심하게 바 라보는 여러 업계에서 이 작업을 진행할 때 구매자가 경험하는 장애 물을 이해하는 것을 어려워했다. 어떤 경우에는 조직이 그들의 산업과 너무 가까워 문제가 되기도 한다. 어떠한 성가신 일이 존재하는지를 보지 못하고, 또 다른 경우에 는 참여자가 가진 역사적으로 특별한 지위 탓에 구매자의 경험과 그 들 자신이 만든 효용의 장애물에 집중해야 할 이유를 가지지 못한다. 또 조직 자체가 무의식적으로 경영진의 눈에 장밋빛 안경을 씌우고 그들이 산업을 보고 경험하는 방식과 보통 사람들이 산업을 보고 경 험하는 방식에 큰 괴리가 생기게 하는 경우도 있다. 예를 들어 미국의 3대 자동차 메이커 중 한 곳에서는 경영진이 일하는 동안 그들이 타고 다니는 자동차를 직원들이 체계적으로 관리한다고 알려져 있다. 직원 들은 필요한 모든 정비와 수리를 책임지고, 연료와 각종 오일을 채우 며, 세차까지 한다. 그리고 대리점에서는 경영진이 방문한다는 연락을 미리 받고는 레드카펫을 깔아놓는다. 자동차의 구매, 소유, 유지에 따 르는 성가신 일 혹은 자동차가 고장 나서 수리하기까지 기다리고 수리비를 지불하는 일을 경험할 필요가 없다면, 그리고 대리점이 더없이 친절하고 활발하다면, 당연히 기업이나 산업이 부과한 문제점을 알지 못할 것이다. 앞서 예를 든 상황 중 하나가 발생하면 우리는 더 이상 진행하지 말 라고 대응한다. 돌아오는 대답이 빈약하거나 확신이 없거나 알맹이가 없다면 혹은 팀원들 간에 깊은 수준의 동의가 없다면, 당신은 다른 방 침을 세워야 한다. 팀원 모두가 일어나 밖으로 나가서 보통 사람들이 구매자 경험 주기 전반에 걸쳐 당신의 제품·서비스를 어떻게 경험하 는지 자신의 눈으로 보도록 해야 한다. 엄청나게 많은 조직이 그들의 구매자의 전체적인 경험과 이 과정에서 맞닥뜨리는 모든 문제점을 놀 라울 정도로 제대로 알지 못한다. 바로 이러한 이유 때문에 보는 것이 믿는 것이고, 당신은 당신의 눈과 귀를 결코 남에게 맡겨서는 안 된다. 우리는 이 사실을 몇 번이고 반복해서 강조한다. 사실 아주 잘하는 조 직들도 추가적인 학습을 목적으로 이렇게 하기도 한다. 이제 이러한 과정이 어떻게 작동하는지, 이러한 과정을 실행하면서 어떻게 사람들이 잘못을 깨닫는지를 확인하기 위해 다음을 살펴보자.

By immersing themselves in a real buyer journey—posing as a sick patient traveling from home to doctor to pharmacy—executives personally experienced the hassles and pain points consumers face, revealing hidden opportunities for Blue Ocean innovation.

구매자의 눈으로 보는 법을 배운다

춥고 눈이 오는 늦겨울 아침, 미국의 어느 대형 약국 체인의 고위급 임 원들이 구매자 효용성 지도를 그리려고 호텔 회의실에 모였다. 이 회사는 엄청나게 성장해왔다. 이러한 성장은 주로 약국을 인수한 데서 비롯되었다. 시장 규모가 2,500억 달러에 달하는 미국 의약품 시장에 서 경쟁 회사도 이러한 선례를 따르고 있었다. 오전 8시, 팀장이 입을 연다. "좋습니다. 지원자가 필요합니다." 고위급 임원 아홉 명이 약간은 걱 정스러운 표정으로 팀장을 쳐다보았다. "지원자가 필요합니다. 사람 들이 찌푸린 표정으로 고개를 돌렸다. 드디어 IT 부서장이 나섰다. "좋 습니다. 제가 지원하겠습니다." 팀장이 이렇게 말한다. "당신은 아주 아픕니다. 생명이 위태로운 질 병은 아니지만 심각한 질병입니다. 귀앓이와 목앓이를 하고, 심한 유 행성 감기에 걸렸습니다. 어떻게 하시겠습니까?" 임원들이 하나같이 대답했다. "일하러 가야죠!" "좋습니다. 당신이 고약한 인후염에 걸렸다고 합시다. 아마도 연쇄 상구균 감염인 듯합니다. 당신의 생산성은 어떻습니까?" 임원들이 다시 한 번 만장일치로 대답한다. "엄청나게 떨어지겠죠" "동료들은 당신을 보면서 어떤 생각을 할 것 같습니까?" 임원들이 "불편하겠죠, 병에 걸려서 옮길 수도 있으니까요."라고 말 했다. "맞습니다. 그래서 우리의 생산성은 떨어지고, 우리는 우리 직원들 에게 병을 옮길 수도 있습니다. 그리고 우리 중에서 가장 흔한 질병에 걸렸을 때 어느 누구도 우리 약국을 이용하지 않습니다. 고맙게도 다 른 사람들이 이용하지요." 팀장이 말한다. "자, 하루를 처음부터 다시 시작합시다. (부사장인 IT 부서장을 가리키면서) 당신 집으로 가세요. 잠자리로 돌아가세요. 인후 염의 고통을 억지로 참아내려고 하지는 마세요. 우리도 당신과 함께 당신 집으로 가겠습니다. 자, 이제 갑시다." 팀원들이 도시 중서부에서 외곽으로 32킬로미터 정도 떨어진 IT 부 서장 집으로 가 그의 침대 주변에 모였다. 그들은 구매자의 경험을 담 기 위해 비디오카메라를 준비했다. 오전 9시 30분. '이제 회사로 가지 말고, 의사한테 가세요. 당신은 패혈성 인두염을 앓고 있을 수도 있습니다. 당신은 다른 사람에게 바이러스를 옮기기 를 원치 않습니다. 그렇죠?" IT 부서장은 의사에게 전화했다. 이때가 오전 9시 30분이었다. 가장 빨리 만날 수 있는 시각이 11시 30분이라고 한다. 모두가 마냥 기 다린다. 비디오카메라는 계속 돌아간다. IT 부서장은 자리에 누워 있 으라는 말을 듣는다. 그는 겨우 전화로 대화하거나 이메일을 보낼 수 있다(바람직하다면 그가 패혈성 인두염 환자를 연기하며 말을 겨우하는 시늉 을 한다). 오전 10시 30분. 도로 사정이 괜찮으면 병원까지 30분 조금 넘게 걸리지만, 눈이 와 서 가다 서다 반복했기 때문에 45분이 걸렸다. 열 명 모두가 사람들로 가득 찬 대기실에서 서성였다. 대기실이 아니라 응급실 같은 기분이 들었다. 아이들이 콜록콜록 기침을 하고, 어른들이 휴지로 콧물을 훔 치며 훌쩍거렸다. 몇몇 아이는 토를 했다. 30분을 기다려서야(약속이 계속 뒤로 밀리고 있었다), 이 팀은 의사가 있는 진료실로 들어갔다. 오전 11시 45분. 간호사가 환자의 체중과 신장을 했다. 그는 앉아서 속옷만 남기고 전부 벗어야 했다. 어처구니없는 것은 그렇다 치더라도, 화장실에서 꽉 끼는 하얀팬티인지 짧은 바지인지 모를 차림으로 나온 IT 부서장 을 고위급 임원 모두가 안쓰럽게 여겼다. 오후 12시 15분. (특히 면으로 된 내의를 입고서 진찰대에 앉아 있는 IT 부서장에게는 영원 할 것 같은 순간이 지나고, 의사가 등장했다. 그는 환자의 혈압을 재고 반사신경을 검사하고, 식습관을 묻고, 과체중인지를 확인하고, 술을 얼마나 마시는지, 심지어는 아이를 가질 생각이 있는지도 묻는다. 아 주 거슬리는 질문들이었다. 목구멍에 면봉을 넣어 표본을 채취하고 몇 분을 더 기다리고 간호 사에게서 결과를 받고 나서야, 팀원들이 하던 일은 모두 끝이 났다. 이 시점에서 팀원들은 몇 시간에 걸친 구매자 경험 주기를 실제로 체험 했다. 물론 IT 부서장이 가짜 환자이기 때문에 의사가 아무런 약도 처 방하지 않았지만 팀원들은 그 자리에서 의사가 항생제와 진통제를 처 방한 것으로 가정했다. 그래서 팀원들은 차를 타고 약국으로 갔다. IT 부서장은 대부분의 사람들과 마찬가지로 집에서 가장 가까운 약국을 골랐다. 그들은 또다시 45분 동안 운전을 하고서 대형 매장에 도착했다. 그 들은 미국 교외의 많은 약국에서처럼 넓은 주차 공간을 확인했다. 그 러나 매장 문을 열자, 마치 식료품점에 들어온 것만 같았다. 껌, 장난 감, 잡지, 음료수, 기저귀 코너를 통과해 45미터쯤 더 들어가서야 드디어 약국이 눈에 들어왔다. 팀원들은 조제대로 가서 처방전을 건네고 는 고객들이 기다려야 한다는 것을 깨달았다. 기다리는 시간은 평균 15분이었다. 이 자리가 불편한 사람에게는 아주 긴 시간으로 느껴질 만했다. 특히 무릎에 아이를 앉힌 사람에게는 말이다. 이것이 동료들에게 인두염을 옮기지 않으려고 올바른 행동을 한사랑의 구매자 경험 주기였다. 오후 3시 30분. 팀원들은 다시 호텔 회의실에 모였다. 이제 그들은 비교적 쉽게 구 매자 경험 주기를 작성할 수 있었다. 그날 그들이 경험한 효용 장애물 을 평가하기 시작하면서, 고위급 임원들은 놀라움을 금치 못했다. 누 군가 무심코 말했다. "세상에 어떤 사람이 하루를 이런 식으로 보내려 고 할까? 그냥 아프고 마는 게 훨씬 더 편해요. 문제점이 너무 많은 걸 요'또 다른 사람이 맞장구를 쳤다. "우리가 경험한 모든 성가신 일을 겪지 않으려고 쓸데없이 고생하는 사람들을 생각해봐요.. 오늘 아침에 우리는 아픈 상태로 일하러 가야 한다고 농담까지 했잖아요. 생산성이 떨어지고, 동료 직원들이 싫어하는데도 말입니다. 우리조차도 흔하고 심각하지만 생명에는 지장이 없는 질병에 걸렸을 때 우리의 산업을 이 용하지 않으려고 해요!" 침묵이 흘렀다. 다음으로 이러한 문제점을 제 거하고 경쟁에서 빠져나와 새로운 수요를 열 수 있다는 가능성이 보 이면서부터 에너지가 넘쳤다. *약국에 의사를 두면 어떨까요?" 누군가가 제안했다. 다른 사람이 대 답했다. "그건 비용이 너무 많이 들어요.". "의료 행위 자격이 있는 간호 사를 두면 어떨까요? 비용이 3분이 1이면 돼요. 그들은 우리가 간단하게 치료할 수 있는 흔한 질병에 대해서는 처방전을 쓸 수 있어요.". "진 료실로 들어가서 '의사'를 보고 나오는 데 겨우 몇 분이면 충분해요. 이 제 장시간에 걸친 지루함과 고통은 사라질 겁니다.", "매출이 증대될 겁니다.", "사람들이 좋아할 겁니다." 조용한 미소가 흘렀다. 팀원들이 으쓱해하기 시작했다. 레드오션과의 결별과 블루오션의 가능성이 그 들 앞에 열리기 시작하면서, 방 안에는 흥분된 분위기가 감돌았다.

현장 조사의 최우선 원칙, 구매자가 경험하는 것을 경험한다

위의 예에서 알 수 있듯 이번 단계에서 통찰이 부족할 때는 이를 직 접 발견하기 위해 현장으로 들어가는 것 외에 달리 대안이 없다. 부족 한 것을 채우겠다고 마케팅 팀을 불러 구매자 경험 주기를 보여주거 나 연구보고서를 보여줘도 아무 효과가 없을 것이다. 지름길은 없다. 자기 눈과 귀를 남에게, 심지어 부하 직원에게 맡기는 것은 매우 위험 하다. 그렇게 하면 팀원들은 아무것도 배우지 못하고, 배우는 것이 있 더라도 (사람들의 마음속에 좀처럼 각인되지 않는 데이터처럼) 사람들에게 아무런 감동을 줄 수 없다. 현장으로 가면 팀원들이 구매자 경험 주기 전반에 걸쳐 구매자가 직면하는 어려움을 꼼꼼하게 기록하면서, 가능하다면 평범한 구매자 의 역할을 가정하거나, 기존 구매자의 직장 환경이나 집에서 관찰하라 고 강력하게 권한다. 포커스그룹을 여는 것과 이 과정을 혼동하지 말아야 한다. 포커스그룹은 인위적인 토론회다. 포커스그룹은 제품·서 비스를 점진적으로 개선할 방법에 대한 의견을 모으는 데는 도움이 된다. 그러나 당신과 당신의 팀이 원하고, 현장에 가야만 얻을 수 있는 풍부한 통찰이나 확신은 제공하지 않는다. 매장에서 구매자를 관찰하는 팀만이 산업이 지금까지 보지 못했던 문제점을 통찰할 수 있다. 이러한 깨달음은 자신의 제품·서비스가 어 떻게 설명되고, 보관되고, 설치되고, 사용되고, 처분되는가를 관찰한 팀만 얻을 수 있다. 당신이 구매자들이 경험하는 고충을 기록으로 남 기려면 팀원들에게 그들이 보고 경험한 것들을 사진으로 찍거나 비디 오카메라에 담으라고 요구해야 할 것이다. 우리는 처음에는 현장으로 나가길 다소 꺼리는 팀들을 자주 봤다. 심지어 팀원 중에서는 그렇게 해서 도대체 무엇을 배울 수 있는지 묻 는 이도 있었다. 그러나 우리는 현장으로 나간 것을 다행으로 생각하 지 않은 팀은 한 번도 본 적이 없다. 구매자 경험을 하고 그들이 직면 한 효용의 장애물을 현실에 기반을 두고 온몸으로 겪기 때문이다. 이 렇게 얻은 지식에는 대단한 가치가 있다. 결국 블루오션 시프트 실행에 가장 큰 장애물은 고위급 임원들이 될 수 있다. 그들이 이 계획을 승인했더라도 말이다. 그들은 그들 산업 의 제품·서비스 구매자와 사용자가 일상적으로 직면하는 불편한 과 정과 고충을 알지 못한다. 그들 또한 레드오션에 갇혀 있다는 사실을 깨닫고 블루오션으로 나아가려는 열망을 가질 수는 있지만, 실제 전 략의 관점에서 이것이 무엇을 의미하는지 모르는 경우도 많다. 그러므 로 블루오션 팀이 하는 일에 자신감을 갖고 추진하려면 당신은 '결코 놀랍지 않은 원칙'을 따라야 한다. 모든 단계에서 팀이 찾아낸 바를 고 위급 임원에게 직접 보고하는 것이다. 불필요한 과정이라고 말할지도 모르지만 아니다. 필요하다. 그저 필요한 것 이상이다. 반드시 필요하 다. 임원들이 가질 수 있는 사소한 의혹도 조기에 발견할 수 있고 이를 처음부터 다룰 수 있기 때문이다. 고위급 임원들이 블루오션 팀이 찾아낸 바를 무시하는 경우에는 의 혹을 품은 사람이 평범한 구매자들이 경험하는 문제점을 직접 볼 수 있도록 해야 한다. 이렇게 하면 임원들은 반드시 크게 영향을 받는다. 이 경험은 그들의 생각을 바꿀 뿐만 아니라 이번 과제에 대한 믿음까 지도 환기한다. 그들의 지위와 적극적인 참여는 블루오션 과정의 모든 단계에서 동원이 어떻게 이루어지는가를 보여주는 또 하나의 사례를 제공하면서, 이번 과제에 대한 조직 전체의 지지를 이끄는 놀라운 역할을 한다. 구매자 효용성 지도를 평가하고, 집단적인 자신감을 형성하며, 고위 급 임원들이 그 결과를 보고 받고 나면 이제 이 팀은 다음 과제로 넘어 갈 준비가 되었다. 완전히 새로운 수요를 창출하고 경제적 파이의 규 모를 키우기 위해 그들이 밝혀낼 수 있는 비고객의 세 계층을 이해하는 것이다.

비고객의 오션을 발견한다

지난 25년 동안에 기업은 '고객이 우선'이라는 주문에 빠져 있었다. 블루오션 전략가들의 주문은 '비고객이 우선'이다. 블루 오션 시프트를 추진하는 목표는 기존 고객을 얻고자 경쟁하는 것이 아 니라 새로운 수요를 창출하고 산업을 키우는 것임을 명심해야 한다. 그러려면 비고객을 위한 새로운 효용을 밝혀내야 한다. 그럼에도 자신 의 비고객이 누구인지, 그들이 왜 비고객으로 남아 있는지를 제대로 이해하는 조직은 별로 없다. 이는 우리에게 다음과 같은 과제를 제시한다. 당신의 비고객이 누구 인지, 그들은 왜 당신 산업의 제품·서비스를 이용하지 않는지를 정확 하게 이해해야 한다. 구매자 효용성 지도는 이 팀에 업계가 기존 고객 에게 부과하고 비고객들의 등을 돌리게 하는 문제점과 효용 장애물에 대한 초기적 통찰을 제공한다. 그 결과 당신의 시야가 넓어지기 시작 할 테고, 수요의 전체적인 전망을 볼 수 있을 것이다. 이렇게 하면 경영 진이 흔히 제기하는 두 가지 질문에 대한 통찰을 얻을 수 있을 것이다. "비고객이라는 개념은 우리 산업에 적합한가?", "우리가 강렬한 블루 오션 제품·서비스를 가지고, 얼마나 많은 신규 수요를 창출할 수 있는 가? 경영진은 이번 단계를 살펴보고 나서는 수요를 결코 예전과 같은 방식으로 바라보지 않을 것이다. 스퀘어 Square와 마스터카드, 비자, 아메리칸익스프레스 간의 관계를 생각해보자. 이 세 카드사는 모두 세계 100대 브랜드에 속한다. 이들 은 세계를 무대로 강력한 브랜드 인지도를 갖고 있고 자금이 풍부하 다. 그리고 기본적으로는 같은 고객 집단(기존의 업체들과 그들의 고객) 의 지갑을 더 많이 차지하려고 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 현 상은 이 세 회사의 카드 발행량에서 가장 많은 비중을 차지하는 미국에서 특히 두드러졌다. 미국의 성인 중 약 75퍼센트가 이미 하나 이상 의 카드를 가지고 있다. 특히 2008년 세계 금융위기 이후 금리와 수수료에 대한 엄격한 규 제를 생각하면 미국의 신용카드 시장이 이미 포화상태에 달해 수익성 증대는 기대할 수 없는 것으로 보였다. 그러나 정말 그랬을까? 스퀘어 는 그렇게 보지 않았다. 트위터의 공동 창업자인 잭 도시 Jack Dorsey와 짐 매켈비 Jim McKelvey가 2009년 창업한 스퀘어는 신용카드 시장에서 비고 객의 오션을 보았다. 그렇다. 미국인들은 신용카드를 가지고 있다. 그리고 중간 이상 규모의 자영업자라면 거의 모두 신용카드를 받아준다. 그러나 미국인들 은 피자 배달원, 정원사, 집으로 방문한 전기 기술자, 피아노 교사, 바 닷가의 아이스크림 장수를 상대로 신용카드를 사용하지는 않는다. 베 이비시터나 가사 도우미를 상대로 수고비를 지불하거나 친구에게 빌 린 50달러를 갚을 때도 신용카드나 직불카드를 사용하지 않는다. 이 처럼 개인 간에 현금이나 수표 거래를 하는 모든 사람이 신용카드와 직불카드 산업의 비고객에 해당한다. 농산물을 직접 판매하는 농부 푸드트럭이나 특정 기간에만 문을 여는 가게처럼 신규 사업체와 소규 모자영업자도 마찬가지다. 2,700만 개에 달하는 미국의 소규모 사업체 중에서 약 55퍼센트 가신용카드를 받지 않는다. 어느 연구 결과에 따르면 고객 중 55퍼센 트 이상은 소규모 사업체에서도 신용카드를 사용할 수 있기를 원한다. 또 다른 연구 결과를 보면 현금 외에 다른 지불 방법이 있을 때 사람들 은 더 많이 지출하는 경향이 있다고 한다. 그리고 이는 소규모 자영업 체들이 성장하는 데 도움이 된다. 다시 말해 수많은 창업가, 소규모 자 영업자, 신생 기업이 고객에게 신용카드나 직불카드로 지불할 수 있는 선택권을 제공하지 않았다. 그렇게만 하면 크게 도움이 되는데도 말이 다. 그리고 개인 간에 주로 현금이나 수표를 주고받는 거래도 많은데, 이들도 신용카드나 직불카드를 사용하면 무척 편리할 것이다. 바로 이 들이 2009년에 스퀘어가 간파하고 모바일 결제 시스템으로 신속하게 획득한 비고객의 오션이었다. 스퀘어는 개인, 소규모 자영업체, 심지 어는 대기업이 사용하기에 간편하고 작은 플라스틱 장치인 스퀘어 리 더기를 무료로 아이폰, 안드로이드, 아이패드에 부착해 신용카드나 직불카드를 받을 수 있도록 했다. 오늘날 많은 후발업체들이 참여해 스 퀘어와 마찬가지로 지속적으로 증대하는 비고객의 오션을 열고 있다. 이제 이 산업은 진화를 거듭하고 있다. 스퀘어, 코믹릴리프, 세일즈포스닷컴을 비롯한 많은 기업이 이해했 듯, 비고객의 우주는 존재할 뿐만 아니라 바로 이곳에 광범위한 성장 의 기회가 있다. 그럼에도 많은 조직이 자기 산업의 기존 고객에만 집 중하기 때문에 이처럼 좁은 테두리 너머를 보지 못한다. 냉정하게 말 하자면, 이미 당신의 테두리에 발을 들인 기존 고객과 이야기하는 것 은 너무 쉽다. 그리고 물론 그들의 의견은 중요하다. 그러나 당신이 성 장하려면 당신 산업으로 새로운 사람들을 데려와야 한다.