[경영학에 대해]블루오션쉬프트-266

Having established a shared Strategy Canvas, the team next uses the Buyer Utility Map—covering six sequential experience stages (Purchase, Delivery, Use, Supplements, Maintenance, Disposal) and six utility levers (Customer Productivity, Simplicity, Convenience, Risk Reduction, Fun & Image, Environmental Friendliness)—to systematically identify hidden “pain points” that limit demand and reveal untapped blue‐ocean opportunities.

계속 나아간다

이제 이 팀은 현재의 전략 캔버스를 작성하고는 현재 상황, 업계에 만 연한 가정, 기존 참여자들의 전략이 비슷해진, 소위 경쟁적 수렴 의정도를 포착하는 한 쪽짜리 그림을 확보했다. 팀원들 은 변화가 있어야 한다는 당연한 말을 듣기보다는 변화의 필요성을 스 스로 발견했다. 변화의 필요성을 확인했기 때문에 변화를 인정한다. 완성된 전략 캔버스는 블루오션 시프트가 마땅히 있어야 하는지 혹은 그렇지 않은지에 대해 설득력 있고 객관적인 근거가 될 뿐 아니라, 새 로운 아이디어를 평가하기 위한 훌륭한 기준선을 제공한다. 스쿨푸드 사례에서 살펴봤듯, 때로는 경영진 중 한 사람을 블루오 션 팀의 팀장으로 기용할 수 있다. 이는 확실히 커다란 장점이 있지만 항상 가능하지는 않다. 그렇기 때문에 이번 과정 전반에서 얻은 통찰 을 경영진에게 계속 보고해야 한다. 그래야만 명확한 기대를 설정하고 그들의 기대를 관리할 수 있다. 첫 번째 단계를 마쳤을 때와 마찬가지로 조사 결과와 현재의 전략 캔버스를 통하여 배운 바를 전체 조직이 공유하려면, 팀원들이 자신의 영역으로 돌아가도록 하는 것이 중요하다. 팀원들은 자신의 영역에서 임원이든 동료든 모든 사람에게 전략 캔버스를 그리는 과정에서 일어 난 이야기를 자세히 전달해야 한다. 여기에는 현재 상황에 대한 그들 의 이해가 어떻게, 왜 바뀌었는지, 현재의 전략 캔버스가 무엇을 보여 주는지, 이 팀의 전체 토론에서 무엇을 밝혔는지에 대한 설명도 포함 되어야 한다. 이는 조직 구성원들에게서 이 과정에 대한 지원을 얻어 내고 그들이 이 과정을 당연시하도록 한다. 이것이 실행을 가능케 하 는 비결이자, 모두가 배운 바를 대대적으로 알리는 기회, 또 공동의 언 어를 형성하는 계기가 된다. 그리고 조직이 직면한 현재 상황의 전략 적 현실에 대한 일치된 그림을 공유할 수 있다. 나아가 대부분의 직원 이 조직에 관한 전략적 대화에 참여한 적이 별로 없기 때문에, 이 과정 은 사람들이 중요하다고 느끼는 지점에서 포용의 문화를 창출한다. 다음 단계로 넘어갈 차례다. 다음 장에서는 현재의 산업 혹은 목표 로 하는 산업이 제품·서비스에 대한 수요를 제한하고 잠재 고객을 차 단하여 숨겨진 문제점을 발생시키는 방식을 발견하게 될 것이다. 블루 오션 시프트 과정에서 문제점과 경계는 제약이 아니다. 전략이 펼쳐지는 현장을 바꾸는 확실한 기회들이다. 이제 이를 살펴보자.

어디에 도달할수 있는지를 상상해본다 ; 산업의 규모를 제한하는 숨겨진 문제점을 발견한다

현재의 전략 캔버스를 손에 쥐면 산업의 현재 상황에 대한 큰 그림을 모두가 볼 수 있다. 이것은 팀원들에게 합의된 기준선 을 제공하여 그 위에 새로운 아이디어를 펼칠 수 있게 한다. 이제 우리 의 목표는 큰 그림으로 얻는 산업의 기본 가정과 경계가 동시에 산업 의 매력과 규모를 제한하는 '문제점'이 된다는 것을 인식하는 일이다. 문제점의 의미는 이름 그대로다. 사업 혹은 제품·서비스에서 구매 자들이 알게 모르게 참아야 하는 여러 측면으로서, 효용을 감소시키 거나 불편을 일으켜 비고객들이 다른 대안으로 눈을 돌리게 만드는 것을 가리킨다. 효용이 구매자에게 제품·서비스가 제공하는 만족을 나타낸다면, 이러한 효용을 가로막는 정반대 상황(산업이 구매자에게 부과하는 불편함 혹은 문제점)을 말한다. 블루오션 시프트 추진 과정에서 (대체로 숨어 있는 문제점은 제약이 아니다. 문제점은 전략이 펼쳐지는 현장을 바꾸는 엄청난 기회다. 그러나 대부분의 산업에서는 구매자들 이 문제점을 불가피한 요소로 인식하고 이에 무감해지면서 문제점을 제대로 보지 못한다. 미국의 와인 산업을 예로 들어보자. 미국은 1인당 주류 소비량이 비 교적 높은 나라지만, 와인을 마시는 사람은 많지 않다. 미국에서 와인 판매량은 전체 주류 판매량에서 겨우 15퍼센트 정도를 차지한다. 왜 그럴까? 와인 양조장이 수천 개나 있고, 와인 종류만도 수백 개가 되며, 난해한 상표만도 수만 개 되는데, 그중에서 무엇을 골라야 하는지를 생각해보면 금방 답이 나온다. 게다가 당신이 와인오프너가 없는 80 퍼센트에 달하는 미국 소비자 중 한 사람이라면 와인 병을 따는 것도 쉽지 않다. 또 손님들 앞에서 잘못 고른 와인이나 제대로 보관을 하지 못한 와인을 내놓는 것도 민망한 일이다. 우리는 산업에서 구매자의 효용을 가로막고 산업의 매력을 떨어뜨 리는 관행을 한눈에 파악하는 구매자 효용성 지도 개발를 했다. 이 도구는 산업(심지어는 경쟁이 치열한 산업)이 현재의 구매자와 잠재적인 구매자에게 문제점을 초래해 수요를 제한하는 방식을 이해 하는 기반을 제공한다. 팀원들이 이 지도를 가지고 작업을 하면, 블루 오션 기회가 존재하고 그들이 이러한 기회를 창출하는 데 필요한 자원 을 가지고 있다는 사실을 객관적으로 인식하게 될 것이다. 팀원들이 이러한 견해를 실제로 내면화하는 것이 중요하다. 바로 이 시점에서 팀원들은 보통 두 종류의 강력한 감정을 경험하기 때문이 다. 현재의 전략 캔버스를 작성한 후, 팀원들은 현재 상황을 유지하거 나 약간 변경하는 정도로는 조직이 견실하고도 수익성이 좋은 성장 경 로에 올라서지 못할 것이라는 사실을 이해했을 것이다. 치열한 경쟁에 서 빠져나와 블루오션으로 들어서려면 이와는 다른 무언가를 해야 한 다. 이러한 느낌과 함께, 근원적이면서도 차마 꺼내지 못하는 질문이 또 하나 나온다. '블루오션 기회가 존재한다면 무엇 때문에 산업의 모 든 참여자들이 이를 놓쳤는가?' 이 때문에 그들이 실제로 블루오션을 창출할 수 있는가에 관해 계속 자기 회의 또는 의구심을 갖는다. 팀장은 이러한 의구심을 무시해서는 안 된다. 이러한 의구심이 존 재하지 않는 것처럼 여기는 것은 문제를 방치하고 굶게 하는 것과 같 다. 그리고 블루오션 여정에서 작은 장애물에도(실제로 장애물이 있기 마련이다) 팀의 자신감이 쉽게 흔들릴 수가 있다. 이러한 의구심을 인 정은 하면서도 이를 얼렁뚱땅 넘기려고 하는 것도 효과가 없기는 마 찬가지다. 의구심은 다시 떠오르기 마련이다. 그러므로 이러한 대응 대신에 당신은 의구심의 싹을 잘라버리고 팀원들이 자신의 능력과 창 의성을 계속 발견해 집단적인 자신감을 형성하도록 해야 한다. 어떻게 하면 될까? 팀은 이미 그들 산업의 현재의 전략 캔버스를 그 리는 작업으로 직접적인 발견의 과정을 경험하기 시작했다. 이제 이를 심화할 기회를 가질 것이다. 업계가 개척하지 못한, 좀 더 적절하게 말 하자면 산업이 스스로에게 부과한 경계와 일련의 가정에서 기회를 창 출하는 방법을 탐색할 것이다. 이는 직관에 반하는 것처럼 보일 수 있 다. 그러나 팀은 자신의 업계에서 마치 '진리'처럼 자리잡은 요소들에 대한 깊은 이해를 얻음으로써, 산업의 문제 때문에 이탈한 고객이 누 구인지, 생각지도 못했던 비고객은 어떤 사람들이 있는지 발견하게 된 다. 구매자 효용성 지도는 이러한 통찰을 얻는 것을 돕기 위해 개발된 도구다.

구매자 효용성 지도

구매자 효용성 지도는 팀원들이 (자신의 산업을 포함해 거의 모든 산업 에 해결해야 할 심각한 문제가 있다는 사실을 인식하는 데 도움을 준 다. 이 지도는 구매자들이 어떤 산업의 제품·서비스를 사용하면서 언 는 다양한 경험을 요약한다. 이렇게 함으로써 해결해야 할 문제점을 발견하면서 업계에서 제기하지 않았던 문제를 보여주고, 역으로 이러 한 문제를 다루기 위한 대단히 효용성이 큰 해결책을 찾게 해준다. 이 는 경쟁에서 빠져나와 시장 규모를 확대할 숨은 기회를 창출하면서, 산업이 구매자들에게 효용을 제공하는 다양한 방법뿐 아니라, 효용을 가로막는 지점을 확인하도록 해준다. 이제 이것이 어떻게 작동하는지 지도의 범위를 자세히 살펴보자. 여섯 단계의 구매자 경험 주기: 이 지도는 구매자 경험의 전체 범위를 요약하는 것으로 시작한다. 이는 업계에서 일반적으로 상정하는 범위 보다 항상 더 넓다. <그림 8-1>의 수평축에서 알 수 있듯, 고객의 경험은 대체로 한 사이클을 순차적인 여섯 단계로 구분할 수 있다. 구매, 배 달, 사용, 보완(제품·서비스가 작동하는 데 필요한 다른 제품·서비스), 유 지. 처분이다. 각 단계에는 다양하고도 구체적인 경험이 포함된다. 예 를 들어 소매점이라면 구매는 매장에 도착해 원하는 것을 찾아서 게 산하는 것을 포함한다. 이 여섯 단계는 때로는 산업의 특성에 맞게 변 형될 수도 있다. 예를 들어 당신이 다시 한 번 와인 산업의 고객이라 고 생각해보자. 당신의 구매자 경험 주기는 탐색(종류, 동반 음식, 지역등)→구매→냉각 병따기/나누기→마시기→병 처분이라는 단계 를 따를 것이다. 흥미로운 사실은 많은 산업에서 구매자 경험 주기의 한두 단계에 집중하고 나머지 단계의 숨은 모든 기회를 간과한다는 것이다. 이처럼 제한된 합리성 bounded rationality 이 때로는 산업의 참여자들 눈에는 띄지 않는 문제점을 만들어낸다. 문제점이 발생하는 이유는 단순하다. 그 들이 이를 문제라고 생각하지 않고 있기 때문이다. 구매자 효용성 지 도를 사용하면 구매자 경험 주기의 모든 단계를 확인함으로써 구매자 가치를 훼손하면서도 업계에서 의심 없이 받아들여지는 가정이 무엇 인지 통찰할 수 있다. 여섯 가지의 구매자 효용 수단: 구매자 효용성 지도는 조직이 구매자 에게 더 많은 효용을 제공하기 위해 사용할 수 있는(혹은 사용하지 않을 수 있는) 주요 수단을 보여준다. 이 지도의 수평축에는 여섯 단계의 구 매자 경험 주기가 표시되어 있고, 수직축에는 여섯 가지의 구매자 효 용수단이 표시되어 있다. 이로써 36개의 잠재적인 '효용 공간'이 그려 진다. 수직축의 '단순성', '재미와 이미지', '환경 친화성'의 경우에는 이 러한 수단이 제공하는 효용이 분명하다. 사업, 제품·서비스가 고객에 게 금전적, 물리적, 평판적으로 가해지는 '위험을 줄일 수 있다'는 효용 이라는 것도 상당히 타당하다. 그리고 구하고 쓰기 쉬운 제품·서비스 는 '편의성'이라는 효용을 제공한다. 가장 흔히 사용되는 수단은 제품 이 구매자 경험 주기의 각 단계에서 시간, 노력, 돈을 절약함으로써 고 객의 요구를 얼마나 효과적으로 충족시키는가를 포착하는 '고객 생산 성'이다. 흥미롭게도 산업이 수평축의 여섯 단계 중 작은 일부에만 집 중하듯, 여섯 가지 효용 수단 중에서도 전체 집합이 제공하는 광범위한 기회를 간과하면서 작은 부분집합에만 집중한다. 당신의 산업 혹은 목표로 하는 산업은 이 36개의 공간 중 어디에 노 력을 집중하고 있는가? 레드오션 산업의 경영진은 주로 한정된 몇 개 에만 집중하고 나머지는 사실상 블루오션의 가능성을 열어둔 채로 방 치한다. 예상하지 못한 문제점이 바로 그곳에 존재한다. 뒤에서 살펴 보겠지만 제1장에서 설명한 그룹 세브의 크리스티안 그룹 팀은 유럽 의 전기 감자튀김 조리기 산업의 구매자 효용성 지도를 채우면서 문 제점을 찾아냈다. 이것은 이상한 일이 아니다. 자신이 개척할 수 있는 효용 공간의 범위, 즉 그들이 현재 얼마나 좁은 범위에만 집중하고 있 는지를 깨닫고 있는 업계나 조직은 소수에 불과하다. 그리고 사람들에 게 아무런 도움이 없이) 새로운 효용이 창출될 수 있는지를 생각해보라 고 주문하는 것은 그들의 시야를 확장하는 데 별 도움이 되지 않는다. 그들의 산업이 몇 안 되는 공간에만 집중하고 있는 것을 알 때, 그리 고 개척할 효용 공간의 범위를 알고서 이를 지목할 수 있을 때, 비로소 숨어 있는 가치가 어디에 있는지를 그들이 실제로 아는 것이라 할 수 있다. 이는 킴벌리-클라크 브라질에서 블루오션 팀이 구매자 효용성 지도를 화장실 휴지에 적용했을 때 일어난 일이었다. 모두가 처음에 는 마음속으로 '화장실 휴지처럼 단순한 제품에 무엇을 할 수 있단 말 인가?라고 의심했다. 모두가 이 산업은 범용화되어 있는 레드오션이 라는 사실을 알기 때문이었다. 그들은 화장실 휴지를 경쟁 업체보다 원가 면에서 효율적으로 생산하는 것 외에 할 수 있는 것은 생각하지 못했다. 그러나 당신이 앞으로 보게 되듯, 구매자 효용성 지도는 그들이 이 산업에서 블루오션을 창출하기 위해 개척할 수 있는 광대한 미 개발의 효용 공간을 발견하는 데 도움을 주었다. 구매자 효용성 지도는 이러한 문제점이 정확하게 무엇이고 이 지도 어디에 숨어 있는지를 자세하고도 분명하게 살펴볼 수 있도록, 모든 가능성을 체계적으로 생각하기 위한 간단하고도 구조적인 방법을 제 공한다. <도표 8-1>이 보여주듯 팀원들은 각 효용 수단의 가장 큰 장 애물과 구매자 경험 주기의 각 단계에서 이러한 장애물을 발생시키는 요인을 생각하라는 지침을 받게 된다. 또 과거에는 어느 누구도 보지 못했거나, 참여자들이 지금 벌어지는 게임에서 서로 경쟁하는 데만 집중한 나머지 알면서도 무시했던 문제점을 발견하면서 깨달음을 얻게 된다.

구매자 효용성 지도를 작성하자 ; 제품·서비스에 대한 구매자 효용성 지도를 어떻게 작성해야 할까? 이 제부터 자세히 이야기해보자.

구매자 경험 주가를 가지고 시작한다

우선 팀원들에게 제시된 구매자 경험 주기의 양식을 보 여주면서 팀원 모두가 여기 담긴 내용을 확실히 알도록 한다. 관련 자 료와 양식을 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 다운로드 받아 사용할 수 있다. 이것을 기준으로 팀원들에게 구매자 입장이 되어 구매에서 처분에 이르는 과정 전체의 경험을 생각해보도 록 한다. 많은 산업의 구매자 경험 주기는 일반적으로 이 그림에 나오 는 포괄적인 양식을 따르지만, 각 사업이나 제품·서비스에 맞게 이를 변형할 수 있다. 예를 들어 전체 단계 중에서 일부를 바꿀 수도 있고, 산업의 구체적인 특성을 반영해 단계를 보태거나 뺄 수도 있다. 예를 들어 PC 산업의 경우 구매자의 전형적인 경험에는 배달과 사용 사이 에 설치라는 단계가 포함된다. 다음으로 팀원들에게 주기의 각 단계에서 경험하는 구체적인 활동 을 규명하도록 한다. 팀원 모두가 제품의 수명 전반에 걸쳐 구매자가 실제로 무엇을 경험하는지 풍부하고도 완전하게 이해해야 한다. 예 를 들어 PC 산업에서 말하는 설치에는 크고 단단하게 포장된 박스에 서 PC를 꺼내고, 설치 안내문을 읽고 이해하고, 전선을 부속장치에 연 결하고, 가구 밑으로 기어들어 가고(이 순간에 우리는 머리가 부딪힐 때가 많다). PC를 전원에 연결하고, 박스와 보호용 포장재를 버리는 것이 포함된다.

구매자 효용 수단을 탐색한다

구매자 경험 주기 전체가 채워졌다면 여섯 가지 구매자 효용 수단으로 넘어갈 수 있다. 팀장은 각 구매자 효용 수단이 무엇을 의미하는가를 팀원 모두가 이해할 수 있도록 <도표8-2>에 나오는 개괄적인 개념을 게시한다. 그러고는 각 단계별로 순차적으로 넘어가면서 나오듯 각 단계마다 두 가지 질문을 제기한다. 즉 "이번 단계에서 [여기에 '고객 생산성' 같은 효용 수단을 한 가지씩 집어넣는다]에 가 장 큰 장애물은 무엇인가?", "이러한 장애물이 발생하는 가장 중요한 원인은 무엇인가?" 이 두 질문은 같은 문제를 다루고 있지만 두 가지 관점에서 탐색할 수 있게 해 풍부한 대답이 도출되도록 한다. 이러한 통찰이 얼마나 효과적일 수 있는지 멕시코 가구 업계의 한 회사 사례를 살펴보자. 예로부터 이 업계에서 배달이라고 하면 신제품 가구를 구매자의 집 안으로 들이는 일을 가리킨다. 그런데 멕시코시티에서는 건물 로비에 둔다는 의미였다. 그러나 이 팀은 구매자의 관 점에서 배달의 의미를 구체화하면서 이러한 개념이 얼마나 좁은 것이 었는지, 나아가 이 업계가 자신도 모르게 부과했던 문제점이 무엇인지 를 금방 깨달았다. 구매자를 위한 배달은 가구를 건물 로비에 내려놓 는 것뿐만 아니라 이를 로비에서 집 안으로 옮겨놓는 것도 포함된다. 많은 팀원은 사람들이 피곤한 몸으로 퇴근해서 가족이나 친구와 함께 새 가구를 집으로 힘겹게 옮길 때의 끔찍했던 경험을 털어놓았다고 말했다. 가구 업계의 임원들은 고객들이 신제품 가구로 잘 꾸며진 새 방을 얻을 수 있으면 문제는 사라진다고 생각했다. 이렇게 생각하는 것은 이상하지 않다. 우리 중 대다수가 보험회사와의 거래에는 속임수가 따르고, 자동차에 연료를 넣는 것은 짜증이 나 고, 병에 든 물은 옮기거나 저장하기가 힘들고, 다림질을 할 때는 크고 불편하며 보관하기도 힘든 다리미판이 필요하다는 것을 당연하게 생 각하지 않는가? 구매자 경험 주기의 각 단계에서 나타나는 효용의 장 애물을 구체화하면서, 시장을 잘 안다고 자부하던 경영진조차도 간과 했던 부분이 있음을 알게 된다.