Appoint a respected, well-connected internal adviser to help navigate resistance in bureaucratic or politically charged organizations, and use the Strategy Canvas to map your and competitors’ value drivers—revealing where to concentrate, differentiate, and craft a powerful tagline that truly resonates with buyers.
문제가 있는 조직이라면 고문을 선임하라
조직이 기능 장애를 일으키고 있는가? 지나칠 정도로 관료적인가? 아 니면 지나치게 정치적이어서 일하는 것이 지뢰밭을 걷는 것과 같은 가? 크고 오래된 조직이라면 대체로 이런 특징이 강한 것이다. 정부기 관에서도 그럴 수 있다. 이러한 상황에서는 팀을 구성하고 적절한 팀 장을 선임하는 것에 더해 고문을 선임하는 방안을 생각하는 것이 좋 다. 오랫동안 같은 방식으로 운영해온 조직 혹은 강력한 조직문화를 가진 조직에서는 특히 이것이 중요하다. 블루오션 시프트 추진 과제는 산업과 조직의 많은 관행을 뒤집을 수 있다. 이는 현행 일 처리 방식에 파문을 일으킬 것이고, 지금 그 일 을 하는 사람들의 마음속에는 걱정이 싹들 것이다. 인간의 감정과 행 동이 관련된 곳에는 약간의 예방 조치가 아주 유용하다. 따라서 블루 오션 시프트 과정 전반의 실행에 뒤따를 잠재된 저항에 주의를 기울여 야 한다. 고문은 이러한 문제가 다루기 힘들 정도로 커지기 전에 예방할 수 있도록 도움을 준다. 이런 사람은 조직 내에서 조직의 움직임을 훤히 꿰고 있고 조직 정치의 달인이며 누가 실제로 일을 하고 누가 이를 방 해하는지, 누가 변화를 가장 갈망하는지를 아는 사람이자 당신의 가 장 강력한 후원자 중 한 사람이어야 한다. 고문은 존경 받는 내부자로 서, 적극적이건 수동적이건 이 과제를 방해할 만한 사람들에게서 지원 을 얻어내면서 블루오션 팀에 조언하고 잠재적인 비방자로 부터 보호 할 수 있는 사람이어야 한다. 이에 가장 적합한 후보자는 영향력이 있으면서도 조용한 지지자가 될 수 있어야 하고, 참여하려는 의지가 있 어야 한다. 필요한 경우에는 팀이 직면할 난관을 제거할 수 있는 사람 이어야 한다. 블루오션 시프트 추진 과제의 범위가 정해졌고 적절한 팀이 구성되었다면 이제 이 과정의 제2단계로 넘어갈 준비가 된 것이다. 제2단계 에서는 팀원들에게 산업의 현재 상황을 분명하게 이해시키고 팀원들 을 단결시키며, 팀원들과 조직 전체에 블루오션 시프트를 추진할 필요 성을 자연스럽게 환기하는 방법을 설명할 것이다.
지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다
현재 상황을 분명히 이해한다
당신에게는 모든 사람에게 당신의 전략 전체를 동일 하게 이해시킬 하나의 단순한 그림이 있는가? 당신은 당신이 목표로 하는 산업이 경쟁하고 투자하는 요소가 무엇인지 알고 있는가? 무엇 이 당신의 제품·서비스를 돋보이게 하는지, 어떻게 하면 경쟁자와 다 르게 보이도록 할지 알고 있는가? 한마디로 당신과 당신의 팀은 업계 의 현재 상황에 객관적인 시각을 가지고 있는가? 블루오션 시프트를 착수하려고 하든, 단지 업계의 현실을 제대로 이해하려고 하든, 현재의 전략적 상황에 대한 분명한 그림을 공유하는 것은 중요하다. 첫째, 이 그림은 개별적으로는 타당하지만 전체적으로 는 앞뒤가 맞지 않고 심지어 모순되는 전술의 집합이 아니라 명확한 전략을 가지고 있다는 것을 보장한다. 둘째, 이 그림이 있으면 모든 사 람이 같은 내용을 이해할 수 있다. 사람들이 현재의 전략과 전략적 상 황에 동의하고 변화에 대한 분명한 필요성을 인정할 때, 진정한 협력 을 이끌어내고 행동을 향한 의지를 고취할 수 있다. 당신과 당신이 선 임한 팀장은 레드오션에서 빠져나올 필요성을 충분히 인식하고 전략 을 근본적으로 다시 생각할 수 있다. 그러나 이것이 조직 전체는 물론 이고 팀의 구성원들이 이 생각을 공유하고 있다는 의미는 아니다. 대체로 관리자들은 한두 가지 전략적 측면에서 경쟁자들과 어떻게 경쟁할지에 대해서는 잘 알고 있지만 전체적인 그림을 파악하고 있는 경우는 드물다. 그들은 '우리는 가장 친화적인 항공사이다', '우리의 전 략은 최고의 글로벌 은행이 되는 것이다' 같은 슬로건을 전략과 혼동 한다. 이러한 슬로건은 구체적으로 들여다보면, 경쟁자들도 자기 제품 서비스를 설명하는 데 쉽게 가져다 쓰는 모호한 어구만 가득하다. 이 문제를 다루기 위해 우리는 블루오션 시프트의 여정 전반에서 사용할 진단 도구로 '전략 캔버스 Strategy Canvas를 개발했다. 당신의 제품 서비스에 대한 '현재의 전략 캔버스는 블루오션 팀(과 이 팀을 통하 여 조직 전체)에 당신과 경쟁자의 전략 그리고 현재의 산업 역학 관계 에 대한 객관적인 그림을 제공할 것이다. 전략 캔버스가 무엇을 보여 줄지 혹은 보여주지 않을지 처음부터 정해진 결론은 없다. 따라서 블 루오션 팀은 현재 상황에 문제를 제기하고 블루오션의 측면에서 조직 의 제품·서비스에 대한 전략 프로파일(산업의 제반 경쟁 요소에 걸친 조 직의 상대적인 위치를 표시한 그래프)을 재고하는 것이 적절한지 여부를 탐색하게 될 것이다. 경험에 의한 직접적인 발견과 세분화된 단계, 공정한 절차의 조합은 사람들이 자신이 하는 일의 결과물을 자기 것으 로 내면화하고 자신감을 갖도록 해줄 것이다.
행동] 캔버스
전략 캔버스는 조직이 구매자에게 제공하는 제품·서비스와 경쟁자 의 제품·서비스가 어떤 관계에 있는지 묘사하는 한 쪽짜리 시각적 분 석 도구다. 이것은 전략의 네 가지 주요 부분, 즉 경쟁 요소, 이 요소들 로 구매자가 얻는 수준, 당신과 경쟁자의 전략 프로파일, 원가 구조 structure를 명료하게 전달한다. 그리고 전략 캔버스는 스토리를 전달한 다. 당신과 경쟁자가 지금 어디에 투자하고 있는가, 제품, 서비스, 배송 등의 요소에서 업계는 어떻게 경쟁하고 있는가, 고객은 기존 경쟁자들 로부터 무엇을 제공받고 있는가를 이해할 수 있다. 새로운 회사 혹은 새로운 비영리기관을 설립할 생각이 있는 개인과 조직에게도 뛰어들 고 싶은 산업의 전략 캔버스를 그리는 것이 중요하다. 전략 캔버스는 전략적 측면에서 앞으로 어떤 상황에 직면하게 될지를 한 장의 단순 한 그림으로 보여주기 때문이다. 전략 캔버스는 잠재적인 투자자와 대 화를 나눌 때 사용할 수 있는 강력한 시각적 자료이기도 하다. <그림 7-1>은 코믹릴리프가 등장하기 이전의 영국 자선모금 산업 의 전략 캔버스를 보여준다. 수평축에는 이 산업이 오랫동안 취해왔던 요소들, 즉 동정심에 호소하기부터 후원 상담 및 돌봄 서비스, 연중 모금 활동과 행사 같은 주요 요소들이 자세히 나와 있다. 이것들은 구매 자를 위한 주요 가치 요소가 아니라 '주요 경쟁 요소'라는 사실을 기억 해야 한다. 곧 알게 되겠지만, 이 지점이 중요한 이유는 때로는 조직이 경쟁하면서 가치를 전한다고 생각하는 요소와 구매자들이 실제로 가 치가 있다고 생각하는 요소에는 커다란 차이가 있기 때문이다. 기업 이 경쟁하는 요소가 구매자 입장에서는 가치를 더해주지 못할 뿐 아 니라 오히려 가치를 손상시키기도 한다. 자선단체들이 연중 내내 하 는 모금 행사와 마케팅 광고를 생각해보라. 이는 사람들에게 기부하려 는 의지를 일으키기보다는 피로감만 일으킨다. 도움이 되기보다는 혼 란을 더 초래하는 텔레비전 리모컨 버튼을 생각해보라. 또는 좋아하는 서너 개의 텔레비전 채널 대신 엄청나게 많아진 케이블 방송 채널을 생각해보라. 산업의 주요 경쟁 요소들을 확인하는 데 집중하면 당신과 당신의 경쟁자가 서로를 따라잡거나 앞지르려고 현재 투자하고 있는 모든 분 야가 드러난다. 이러한 요소들 때문에 원가 구조가 증가하고, 조직의 시간을 빼앗기며, 운영이 복잡해진다. 그러나 이것이 필수라는 생각이 만연해 여기에 의문을 제기하는 일은 거의 없다. 따라서 이러한 요소 들을 명백하게 확인하면 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 제공하면서 도 동시에 제거하고 감소시켜 원가 구조를 낮출 수 있는 대상을 찾을 수 있다. 전략 캔버스의 수직축에는 한 산업의 주요 경쟁 요소에 대해 구매 자들이 제공 받거나 경험하는 수준이 나와 있다. 영국 자선모금 산업 혹은 여느 비영리기관의 경우에 기부자는 그 기부금을 받는 비영리기 관의 사명과 진실성을 구매한다. 수직축에서 높은 점수는 조직이 구 매자(여기에서는 기부자)에게 제공하는 것이 많다는 의미이고, 상대적 으로 낮은 점수는 조직이 제공하는 것이 적다는 의미다. 이제 여기에 나타난 점들을 연결하면 당신과 경쟁자의 전략 프로파일을 만들 수 있다. <그림 7-1>에서 예시한 전략 캔버스는 이 산업의 현재 상황을 있는 그대로 보여주기 때문에 우리가 정의하는 '현재의' 전략 캔버스 다. 이로써 업계의 현실에 대한 팀원 공통의 이해가 생긴다.
전략 캔버스는 무엇을 보여주는가
전략 캔버스에서 우리는 이 업계가 왜 경쟁이 치열한 레 드오션이 되었는지를 정확하게 볼 수 있다. 본질적으로 이 산업은 그 자체가 범용화되었다. 영국에는 자선단체가 수천 개 있지만 기부자들 의 관점에서 이 모든 단체의 전략 프로파일은 하나로 수렴한다. 기부 자들 눈에는 모든 전통적인 대규모 자선단체가 같은 방식으로 경쟁하 는 것으로 보인다. 소규모 자선단체도 마찬가지다. 규모가 크든 작든 자선단체들의 전략 프로파일은 제공하는 수준에 차이가 있을 뿐, 기 본적으로는 같은 모양을 하고 있다는 말이다. 전략 프로파일의 기본 모양이 하나로 수렴하는 이유는 규모를 불문하고 모든 자선단체가 조 금 덜 투자하고 조금 더 많이 얻으려 하며 또 업계의 모범 사례를 벤치 마킹하려고만 하기 때문이다. 그 결과 그림에서 볼 수 있듯 산업 참여 자들의 전략 프로파일이 거의 비슷한 곡선 모양을 하고 있다. 사실 이 것은 아주 흔한 일이다. 상파울루, 뉴욕, 파리, 라고스, 도쿄의 은행들을 생각해보라, 위치, 외관, 분위기, 심지어 창구 직원에서 큰 차이가 있는가? 이들의 언어 를 제외하고는 구매자의 관점에서 모두 비슷하지 않는가? 전 세계의 주유소는 어떠한가? 당신이 기대하는 것에서 큰 차이가 있는가? 차이 가 없을 것이다. 로펌이나 컨설팅 회사는 어떠한가? 여기서도 유명한 변호사나 유능한 컨설턴트 때문에 근사해 보인다는 것을 제외하고 큰 차이가 없을 것이다. 이는 일부 사례에 불과하다. 이런 사례는 당신도 얼마든지 찾을 수 있다. 전략 캔버스는 이러한 상황을 변화시키는 데 도움을 준다. 숲과 나 무를 구별할 수 있게 해준다. 세세한 부분에서 한 발짝 뒤로 물러나 당 신의 산업을 정의하는 윤곽을 분명하게 볼 수 있게 해준다. 또 운영상 의 작은 차이 같은 기술적인 세부 사항에 집착하는 대신 산업의 현재 상황에 대한 큰 그림을 포착하고 묘사하게 해준다. 산업의 전략 프로파일의 기본 모양에 집중하라. 업계에 만연한 전 략적 표준에 이의를 제기하고 변경하지 않으면 블루오션 시프트를 추 진하는 것은 불가능하다. 개별 참여자들이 그들의 제품·서비스를 제 공할 때 생기는 운영상의 작은 차이를 묘사하는 것은 구매자들이 바 라보는 큰 그림을 어지럽히기만 할 뿐, 당신이 의도하는 전략 변경을 위해서 적절하지 않다.
집중성, 차별성, 강렬한 태그라인의 중요성
블루오션 시프트를 추진하려면 당신의 전략 프로파일의 기본 모양이 다른 사람들의 것과 비슷해서는 안 된다. 구매자들이 당신의 제품·서 비스를 생각할 때 동종 업계의 다른 참여자들의 것과 똑같이 취급하 지 않도록 분명한 차이를 보여야 한다. 구체적으로 블루오션 시프트를 추진해 구매자들의 눈에 띄려면, 당신의 전략 프로파일은 다음 세가 지 기준을 충족해야 한다. 첫째, 전략 캔버스에서 전략 프로파일의 기본 모양이 업계의 평균적인 프로파일과 달라야 한다. 단순히 경쟁자와 비교해 조금 다른 정도로는 안 된다. 둘째, 당신의 전략 프로파일은 어 느 한 곳에 집중하는 것이어야 한다. 다른 참여자들이 다 같이 경쟁하 는 요소에서 단지 조금 더 많이 혹은 조금 더 적게 제공하는 정도여서 는 안 된다. 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 제공할 수 있는 주요 요 소에 집중하면서, 다른 요소는 제거하거나 감소시켜야 한다. 이렇게 해야 당신의 전략이 더 많은 가치를 제공하면서 비용도 줄일 수 있다. 마지막으로, 당신의 전략 프로파일에는 시장을 상대로 당신의 제 품·서비스가 무엇을 제공하는지 적나라하게 보여주는 강렬한 태그 라인(기업이 상품의 광고와 홍보에 활용하기 위해 독점적으로 소유하는 메시지옮긴이)이 있어야 한다. 여기에는 진실성이 담겨 있어야 한다. 구매자들은 알맹이 없는 마케팅 슬로건을 금방 알아차린다. 강렬한 태 그라인은 전략 프로파일 이면에 있는 집중성과 차별성이 실제로 구매 자가치에서 비약적인 발전을 이꿨음을 확인하게 한다. 차별화 자체 를 위한 차별화가 아니라는 것을 확인하는 중요한 시금석이 되는 것 이다. 미국에서 빨간 코의 날이라고 알려진, 우리가 제3장에서 자세히 설명한 코믹릴리프의 전략 프로파일을 생각해보자. <그림 7-2)는 코 믹릴리프의 전략 프로파일이 영국 자선모금 산업에서 새로운 시장이 라는 블루오션을 열면서 여기서 말한 세 가지 기준을 어떻게 모두 충 촉하는지를 보여준다. 뒤에서 우리는 블루오션 시프트 과정의 제4단 계를 다루면서 새로운 '미래의'obe 전략 프로파일을 어떻게 그릴 수 있 는지 설명할 것이다. 당신의 산업, 목표로 하는 산업의 현재의 전략 캔버스는 어떤 모양 을 하고 있는가? 코믹릴리프가 등장하기 전 영국 자선모금 산업의 전 략 캔버스와 비슷하게 생겼는가? 구매자 관점에서 보면 당시 이 산업 의 모든 주요 참여자의 전략 프로파일이 기본적으로 비슷한 모양을 하고 있었다. 그렇다면 당신의 전략 프로파일은 어떠한가? 다른 모든 참여자들과 비슷한 모양을 하고 있는가 아니면 코믹릴리프처럼 분명 히 다른 모양인가? 이는 당신 혼자 답해야 하는 질문이 아니다. 산업의 현재의 전략 캔버스를 그리는 과정을 거쳐 블루오션 팀이 대답해야 하 는 질문이다.
Have each team member independently list 5–12 buyer‐focused competitive factors for your current industry—using clear, customer‐centric language—then combine and mark overlapping items, discuss and reconcile any differences until you agree on a single set of factors, and map each factor’s relative offering level for your organization versus competitors to create your Strategy Canvas.
전략 캔버스를 어떻게 그릴 것인가
현재의 전략 캔버스는 일종의 자기평가다. 고객을 상대로 하는 조사 가 아니다. 팀의 시각, 즉 팀원들이 현재의 전략을 어떻게 조망하고 있 는지를 이해하는 것이 목표다. 팀원들은 당신이 경쟁 요소라고 정의 한 사업이나 제품·서비스를 어떻게 생각하는가? 당신의 조직과 경쟁 자는 각 주요 요소를 얼마나 많게 혹은 적게 제공하는가? 경쟁자와 비 교해 가격이 더 비싼가 혹은 더 싼가? 그 원가구조는 상대적으로 어떠 한가? 당신은 현재의 전략 캔버스를 그리면서 얻을 수 있는 통찰이 상 당히 많다는 사실에 놀라움을 금치 못할 것이다. 이제 이번 단계가 어떻게 전개되는지를 살펴보자.
속한 산업을 명명한다 ; 해설이 포함된 현재의 전략 캔버스 양식을 가지고 시작하자. www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates에서 양식을 무료로 다운 로드 받아 사용할 수 있다. 팀원들에게 이번 과제에서 선택한 사업, 제 품·서비스가 경쟁하는 산업 혹은 진입하고자 하는 산업을 기재하도 록 요구한다. 이렇게 하는 목적은 팀원 모두가 같은 기준점을 갖기 위 해서, 나아가 이러한 기준점이 팀원에게 하달되는 것이 아니라 팀에 의해 결정되어서, 현재의 전략 캔버스를 충분히 자기 것으로 인식하고 작성하도록 하기 위해서다. 간단하고 금방 마칠 수 있는 과정이다. 그러나 이 단계에서 종종 '우리가 위치해야 할 산업을 기재하려는 팀원 이 있을 수 있다. 이런 경우 이번 단계에서는 우리가 '있어야 할 산업 이 아니라 '현재의' 산업을 정의하는 데만 집중한다는 점을 상기시키 면 된다. '위치해야 할' 산업은 과정 후반부에 나올 것이다.
업계의 주요 경쟁 요소를 확인한다 ; 블루오션 팀이 이 과제를 풀기 전에, 몇 가지 변수를 설정하는 것이 중요하다.
.현재의 전략 캔버스에서 주요 경쟁 요소를 5~12개로 규명한다. 요소를 5개 이상으로 정함으로써 가격만이 경쟁 요소라는 익숙 한 가정에 이의를 제기해 이전에는 고려하지 않았던 요소들을 발견할 수 있다. 예를 들어 화학제품이나 플라스틱처럼 기초적 인 B2B 산업에서 이러한 입장을 취할 때가 많다. 이러한 산업에 서는 그들이 판매하는 것은 범용 제품이고 유일한 경쟁 요소는 가격이라고 인식한다. 실제 경쟁 요소에는 평가와 기술지원 서 비스, 납품 소요 기간, 재고량 등이 포함되는데도 말이다. 한편 경쟁 요소를 12개 이하로 제한하면 경쟁 요소 목록을 지나치게 길게 작성하려는 팀원들에게 그 모든 요소가 아니라 주요 요소 에만 집중하도록 할 수 있다. 목표는 큰 그림에 집중해 지나치게 단순화하지도, 세세한 부분에 빠져들지도 않게 하는 것이다. 영 리를 추구하는 기업이라면 가격은 반드시 주요 경쟁 요소에 포함되어야 한다.
.주요 경쟁 요소는 제품, 서비스, 배송이라는 플랫폼과 관련될 수 있다. 따라서 목록을 제시할 때는 이 세 가지 플랫폼을 모두 생 각하라. 예를 들어 터빈엔진 제조업체라면 주요 경쟁 요소에 고 개의 자금 조달(서비스 요소), 엔진 출력(제품 요소), 주문 이행 속 도(배송 요소)를 포함할 수 있다.
.공급 측면의 전문기술 용어를 사용하지 말고 고객의 관점에서 주요 경쟁 요소를 표현할 수 있는 단어를 사용하라. 예를 들어 메가헤르츠라는 용어 대신에 속도라는 단어를 사용하라.
팀이 경쟁 요소를 논의하기 전에 각자 개별로 목록을 만들어보는 것이 좋다. 이런 식으로 시작하는 것은 다음 세 가지 이유 때문에 중요 하다. 첫째, 구성원들을 억압해 그들의 생각을 충분히 반영하지 않은 목록이 나오는 집단순응 사고를 배제할 수 있기 때문이다. 자기검열 때문에 '아니면 어떡하지?'라는 마음이 생길 수 있다. 이것을 없애지 않으면 블루오션 추진 과제의 결론에 의심을 품을 수 있다. '내가 이런 말을 했더라면 결과가 변했을까? 나는 왜 거리낌 없이 말하지 못했을 까?라는 생각은 당신이 구성원들에게 바라는 모습이 아니다. 둘째, 팀 원 모두에게 그들이 생각하는 산업의 경쟁 요소를 제시하도록 요구하 기 위해서다. 당신은 이 문제를 두고 많이 생각해본 사람이 별로 없다 는 사실을 알게 될 것이다. 비록 그들이 많은 생각을 했다고 여기면서 이 과정에 들어왔더라도 말이다. 이 문제에 답하는 것은 사실 쉽지 않은 일이다. 셋째, 각 구성원이 조직과 업계의 활동을 어떻게 해석하는 지. 같은 요소를 확인하면서도 구성원마다 어떻게 다르게 해석하는지 (이에 대해서는 곧 설명하겠다)를 인식할 수 있기 때문이다. 사람들은 자 기 일로 인해서 시야가 좁혀지는 경향이 있다. 이 과정은 편협한 시각 을 타파하는 데 도움이 될 것이다. 일단 모든 팀원이 각자의 목록을 작성하면 이를 취합한다. 바로 이 시점에 각자가 제시한 요소의 목록을 살펴보고, 이를 칠판에 적어 다 른 사람의 생각을 서로 알도록 한다. 어떤 요소가 한 번 이상 언급되면 팀원 대다수가 확인하고 동의한 요소가 무엇인지를 알 수 있도록 그 옆에 표시를 해두라. 이 시점에서 각각 제시한 요소 중에서 대략 50~60퍼센트는 겹친다 는 사실이 발견될 것이다. 또 때로는 팀원들이 연간 전략 계획을 막 마 친 상황인데도 자기는 이 목록을 작성하는 데 시간이 오래 걸렸다고 하는 등 팀원들의 다양한 이야기도 듣게 될 것이다. "우리가 경쟁 요소 의 범위를 확인하고 동의하는 것이 이렇게 어렵다면, 어떻게 우리가 진실성 있게 실행할 분명한 전략을 가질 수 있을까?" 또는 "이제 나는 우리가 왜 거기에 도달하지 못했는지 이유를 알았다. 우리는 우리가 어디로 가고 있는지를 몰랐다." 이 과정에서 팀원들은 다양한 사실을 알게 될 것이다. 이러한 통찰의 결과, 팀원들이 그들의 전략을 더 심도 있게 생각할 필요가 있음을 깨닫는다. 이제 일치된 의견이 없는 요소에 집중해 토론을 진행한다. 팀원들에 게 왜 그 요소를 제시했는지 논리적으로 설명하도록 요구하면, 산업에 대해 동료들이 통찰하는 다양한 방식을 인식하게 된다. 그리고 산업 에 존재하지만 간과했던 요소 또한 재발견하는 기회가 된다. 이 단계에서 팀은 규명된 요소들 중 20~30퍼센트는 팀원들이 서로 다른 이름 을 붙였더라도 실제로는 비슷한 논점을 향하는 것을 알게 된다. 또 불 과 한두 명이 확인했던 요소지만, 이를 제안한 사람의 설명을 듣고는 의하면서 주요 요소로 인정받을 수 있는 뜻밖의 요소도 찾게 된다. 수평축에 나타낼 주요 경쟁 요소를 확인할 때는 조직의 관점이 아 니라 구매자의 관점에서 이 요소들을 표현해야 한다는 사실을 기억해 야 한다. 예를 들어 뛰어난 인력 혹은 최첨단 IT라는 요소는 흔히 주요 경쟁 요소와 혼동하지만, 이는 조직의 요소에 해당한다. 실제로 조직 의 강점일 수도 있지만, 할 수만 있다면 구매자의 마음에 가닿는 요소 가 되도록 다른 식으로 표현할 필요가 있다. 구매자가 보지 못하거나 경험하지 못하는 요소들은 삭제해야 한다. 예를 들어 뛰어난 인력이 고객을 위해 무엇을 생산하는가를 의미한다면 고객 대응성이 될 수 있 다. 마찬가지로 최첨단 IT가 사용의 편의성을 의미한다면 이 역시 표 현을 그렇게 바꿀 수 있다. 팀이 제품·서비스와 주요 경쟁 요소를 공 급자가 아니라 고객의 관점에서 표현하도록 지속적으로 설득하는 것 이 중요하다. 마찬가지로 팀원들은 때로는 브랜드를 주요 경쟁 요소로 인식한다. 그러나 많은 경우에 조직의 브랜드는 전략 프로파일 그 자체, 즉 조직 이 구매자/제공자에게 제공하는 것을 그대로 보여준다. 애플의 제품· 서비스가 강력하기 때문에(최첨단이고, 신뢰할 만하고, 사용하기 쉽고, 멋 지다) 애플의 브랜드도 강력하다. 구글의 제품이 엄청나게 효과가 있 기 때문에(신속하고, 사용하기 쉽고, 신뢰할 만한 결과를 제공한다) 구글의 브랜드도 강력하다. 간단히 말해서 브랜드는 당신이 하는 것이 낳은 결과물이지 따로 떨어져 있는 독립적인 요소가 아니다. 브랜드를 넘어 서려면 고객들로부터 브랜드를 매력적이게 만드는 무엇을 얻는지를 물어보라. 예를 들어 페덱스 Feder라는 브랜드는 무엇을 말해주는가? 그것은 신뢰, 신속, 마음의 평화 등을 전해준다. 브랜드가 전해준다고 믿는 가치의 근원을 밝히려면 팀원들에게 자기 조직의 제품·서비스 를 고객이 구매하는 세 가지 중요한 이유가 무엇일지 생각하도록 권장하라.
블루오션 시프트
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
