[경영학에 대해]블루오션쉬프트-262

Define your key businesses or products and assemble a cross‐departmental team to plot each offering’s buyer‐perceived value and innovation (sized by revenue) on a Pioneer–Migrant–Settler map—having each manager independently place their products, then collaboratively discuss and reconcile differences until consensus is reached on whether each is a high-value “Pioneer,” a moderate-value “Migrant,” or a low-value “Settler.”

PMS 지도를 그리는 방법

이제 당신과 당신 조직의 지도에 관해 이야기해보자. 추진 과제의 범 위를 정하고 나면, 가치 혁신의 관점에서 당신의 사업 포트폴리오에 대해 공동의 이해를 형성할 수 있다. 그리고 조직 전체에 블루오션 추 진의 필요성이 얼마나 확산되어 있는지 알 수 있다.

포트폴리오에서 주요 사업이나 제품·서비스를 정의한다

주요 사업, 제품·서비스를 정의하고 블루오션 시프트 추진 과정에 참 여할 사람을 선발하는 것부터 시작한다. 이 그룹에는 최소한 각 사업 부의 부서장이 포함되어야 한다. 선발된 사람들은 이 그룹에 자기 휘 하의 주요 부하직원 한두 명이 포함되길 원할 수도 있다. 이것은 선발 된 사람들의 마음을 든든하게 해줄 뿐 아니라, PMS 지도 작업에 임할 때 그들의 사업부 내에서 더 활발하게 생각을 조율하고 의견을 나눌 수 있다는 의미이기 때문에 긍정적이다.

각 사업이나 제품·서비스가 개척자, 이주자, 안주자인지 확인한다

다음으로는 경영자들에게 개척자, 이주자, 안주자 개념을 소개한다. 목표는 시장점유율이나 산업 매력도라는 관점이 아니라 가치와 혁신 이라는 관점으로 당신의 제품·서비스가 어디에 위치하는지를 읽어내는 데 있다. 당신 조직의 다른 사업이나 제품·서비스와의 관계가 아니 라구매자의 관점에서 평가되어야 한다는 사실을 알리는 것도 중요하 다. 다시 말해, 구매자들은 당신이 제공하는 제품·서비스를 어떻게 판 단하는가? 구매자들이 시장에서 얻을 수 있는 다른 제품에 비해 개척 자인가, 이주자인가, 안주자인가? 우리는 어떤 제품이 그 회사의 제품 중 가장 혁신적인 것이라는 이유만으로 개척자로 잘못 표시된 것을 본 적이 있다. 우리는 해당 회사에 그 제품이 다른 제품들과 비교했을 때 구매자들에게 더 많은 가치를 제공하고 있는지 분명하게 설명해달라 고 요청했다. 그러자 구매자의 관점에서 그 제품이 다른 제품들과 매 우 비슷해 아주 높은 단계의 안주자로 표시되어야 한다는 것을 확실 히 알 수 있었다. 이러한 근시안적인 생각은 지나치게 내부에만 집중 하는 조직에서 나타나는 대표적인 증상이다. PMS 지도에서 원의 크기가 조직의 다른 사업들과 비교한 매출 함 수라는 사실을 모두가 인지해야 한다. 즉 상대적으로 매출이 클수록 원이 더 크다는 의미다. 당신이 수요자가 많지 않은 개척자를 보유하 고 있고, 따라서 이 원의 크기가 작다면 원의 내부에 물음표를 해두라. 사실 어떤 제품·서비스가 엄청난 가치를 제공하고 있다면 매출(원의 크기)에도 그것이 반영돼야 한다. 하지만 그렇지 않을 수도 있다. 그렇 기 때문에 그 원인을 따져야 한다. 이 제품·서비스가 출시된 지 얼마 되지 않았기 때문일 수 있다. 또는 가치 측면에서 개척자가 전혀 아니 거나, 개척자라고 해도 구매자들이 그 가치를 전혀 알지 못하는 '기술 측면'에서의 개척자이기 때문일 수 있다. 이러한 점을 확실하게 관찰 하라. 연구개발에 열을 올리는 조직, 기술집약적인 산업에 속한 조직들이 이렇게 잘못 생각하기 쉽다. 이들이 그린 PMS 지도는 개척자들 이 여기저기 흩어져 있고 이에 상용하는 원의 크기도 대체로 작은 모 습을 보인다. '새로운' 제품·서비스이기 때문에 원이 작은 것이 아니 다. 우리가 살펴본 바로는 분명한 것이 하나 있다. 이 사업의 관리자들 은 제품·서비스가 보여주는 획기적인 기술 발전은 설명할 수 있다 하 더라도, 이 획기적인 발전이 구매자에게 어떻게 그리고 왜 훨씬 더 많 온 가치를 제공하는지는 간단한 용어로 분명하게 설명하지 못한다는 사실이다. 연구개발과 기술개발에 투자되는 자금이 상업적으로 매력 적인 블루오션으로 전환되려면, 이 문제는 중대하게 다뤄져야 한다.

당신의 포트폴리오를 그린다

이제 당신의 그룹이 각 사업 혹은 제품·서비스를 평가한 내용을 PMS 지도로 나타내보자. 이 작업을 효과적으로 수행하기 위한 관련 자료 와 양식을 www.blueoceanshift.com/Exercise Templates에서 무 료로 다운로드 받아서 사용할 수 있다. 보통 최고 경영진이 PMS 지도 의 핵심 개념과 활용 방법을 익히고 나면, 협력하여 비교적 쉽게 이 지 도를 완성할 수 있다. 목표는 이 지도에서 각 사업이나 제품·서비스의 현재 위치를 포착 하는 것이다. 우리가 '당신의' 평가가 아니라 '당신 그룹의' 평가라고 말한 사실에 주목하라. 왜 이런 말을 했을까? 이전 장에서 설명한 것처 럼 체험에 의한 직접적인 발견과 공정한 절차는 블루오션 시프트 추진 과정에서 중요한 요소다. 당신 조직의 포트폴리오를 어떻게 표시해야 하는지에 대해 당신이 너무 잘 알고 있다고 하더라도 이 요소는 반드 시 지켜져야 한다. 다른 관리자들은 다른 의견을 가질 수 있기 때문이 다. 평가 대상인 하나의 사업이 있다고 생각해보자. 대규모이긴 하지 만 오랫동안 산업 내 다른 경쟁 조직의 제품·서비스와 별 차이 없는 것을 다루고 있는 사업이다. 당신은 이 사업을 안주자로 평가하고 표 시할 것이다. 그러나 이 사업을 담당하는 관리자는 당신과 달리 왜곡 된 의견을 가질 수 있다. 그래서 당신의 의견을 듣고 당신이 자기 사업 부를 무시한다 생각하고 저항하거나 분개할 수 있다. 이런 문제를 피하는 가장 좋은 방법은 다양한 사업부의 관리자들을 모두 포함하여 그들의 사업이나 제품·서비스를 함께 표시하는 것 이다. 처음에는 각 관리자들에게 자기 사업부의 제품·서비스를 지도 에 표시하도록 한다. 그다음에 토론을 통해 그 제품·서비스가 왜 그렇게 표시되어야 하는지 이유를 규명한다. 이런 식으로 함께 작업하면 모두가 정직해진다. 관리자들이 다른 사업부의 의견을 들으면서 조직 전체의 포트폴리오에 대해 갖고 있던 인식을 조금씩 개선하고 공동의 이해를 형성할 수 있다. 그 결과 우리가 확인하려는 제품·서비스는 당 신에 의해서가 아니라 그 제품·서비스 사업을 담당하는 이들에 의해 지도에 정확히 표시될 수 있다. 이는 당신이 원하는 결과이기도 하다. PMS 지도 작업을 하다 보면 몇몇 관리자들은 자신의 제품·서비스 의 현 위치를 정확하게 평가하려면 정량적인 추가 연구가 필요하다고 말할 수도 있다. 타당성이 있는 말이다. 그러나 연구 결과, 그룹을 이루 어 지도에 표시하게 하면 거기서 도출된 생각은 80퍼센트 가까이 일 치함을 알 수 있었다. 이 단계의 목표는 산업에서 그들이 제공하는 제품·서비스의 상대적인 위치를 포착하는 것이지, 완벽을 기하는 것은 아니다. 시장조사로 보완할 수도 있다. 그러나 시장조사로 지도의 위 치가 근본적으로 바뀌지 않는다. 시장조사 결과를 반영해도 대부분 현재 지도의 위치에서 크게 이동되지 않는다. 예를 들어 추가 연구를 통해 낮은 단계의 이주자가 실제로는 높은 단계의 안주자라는 사실을 확인할 수도 있다. 이는 지도 경계선의 바 로 위가 아니라 바로 아래로 떨어지는 것을 의미한다. 그렇다고 이 약 간의 차이가 최종적인 결론을 바꾸지는 않는다. 그러니 이러한 쟁점이 발생한다면 다음과 같은 질문을 해보라. '추가적인 연구로 무엇을 기 대할 수 있는가?', '지금 표시된 위치에서 많이 움직일 것이라고 생각 하는가 아니면 위나 아래로 살짝 이동할 거라고 생각하는가?', '안주자 로 보이는 것이 실제로는 개척자가 될 가능성이 있는가 혹은 그 반대 가 될 가능성이 있는가? 우리는 대부분 살짝 이동되는 결과가 나온다 는 것을 확인했다. 이런 질문들은 쟁점을 잠재우고 이 그룹이 다시 '큰 그림'에 집중하도록 해준다. 제품·서비스를 지도상에서 얼마나 높게 혹은 낮게 표시해야 하는 가를 두고 의견이 분분하다면 각자의 의견에 '가치와 혁신'의 관점에 서 차이가 무엇인지 질문하면서 문제를 제기하라. 이 사업, 제품·서비 스는 정말 이주자인가? 혹은 개척자인가? 그것이 제공하는 엄청난 가 치는 무엇인가? 그것은 시장에서 목표한 계층의 큰 부분을 제대로 공 략하는가? 이 제품·서비스에 대해 사람들이 너무 낮게 표시되어 있다 고 생각한다면 '이것이 정말 안주자인가?'라고 물어보라. 사람들이 자 기 사업부의 제품·서비스에 과장된 견해를 가진 것은 아닌지 확인하라. 혹은 반대로 그들의 업적을 너무 낮게 표시한 것은 아닌지 또한 확 인하라. 모든 제품·서비스가 적절하게 표시되어 있다는 합의에 도달 할 때까지 계속 문제를 제기하고 토론을 계속하라, 이렇게 하면 지금 의사업 포트폴리오에 공정하고 확고한 평가를 내릴 수 있다. PMS 지도를 그리는 것은 상호작용을 하는 과정임을 명심하길 바 같다. 때로는 과연 이 평가가 적절한 것인지 반대 의견이 나오기도 할 것이다. 그러나 곧 이 반대가 사소한 것임을 알게 될 것이다. 다소 혼 란스러운 상황이 지나면 최종 그림에 모두의 의견이 일치하는 합의를 이룰 수 있다.

전자제품 서비스 회사의 사례

PMS 지도를 그리기 위한 토론은 실제로 어떤 모습으로 전개될까? 지 금부터 미국의 한 전자제품 서비스 회사lectronicompany, ISC의 최고 경영진이 주고받는 이야기를 엿들어보기로 하자. 이들은 PMS 지도를 작성하라는 회장의 지시에 따라 한자리에 모였다. ESC는 지금까지 전 자회사, IT기업, 통신회사에 해당 회사의 제품 구매자를 위한 수리 서 비스를 제공하면서 사업을 전개하고 있다. 이제 이들이 지도를 작성 하는 과정을 따라가면서 어떤 방식으로 상호작용하고 공동의 이해를 형성하는지 알아볼 것이다. 회장을 포함하여 사업개발부장, 글로벌 운영 부사장, IT부장, 전략기획 담당 임원, 재무부장, 유럽 운영 부사장, 아시아 운영 부사장, 인 사부장이 모였다. 회장이 운을 뗀다. "여러분도 알다시피, 우리는 지난 몇 년 동안 사업을 아주 잘해왔습니다. 우리의 열 개가 넘는 지사에서 5,000명 넘는 종업원들이 5억 달러 가까운 매출을 기록했습니다.” 회 장은 재무부장을 바라본다. 재무부장이 덧붙인다. "그리고 제가 확인 한 바에 따르면 현재까지의 영업마진은 매출 규모가 수십억 달러에 달 하는 모기업보다 훨씬 더 많습니다." 모두 고개를 끄덕이고 등을 꼿꼿 하게 세워 앉는다. 사람들은 이러한 실적에 아주 기분이 좋고 자랑스 러움을 느낀다. 회장은 말을 이어나간다. "지금까지는 성과가 좋았지만 앞으로의 수익률을 어떻습니까? 어떻게 전망하나요? 시장에서 많은 새로운 도 전이 제기되고 있습니다." 각 부서 관리자들이 모인 이 팀은 블루오션 전문가에게서 PMS 지 도에 대한 개괄적인 설명을 듣고는 이 기업의 포트폴리오를 표시하기 시작한다. 언뜻 이 회사는 블루오션에서 헤엄치는 듯 보인다. 사업개 발부장은 그들의 포트폴리오를 지도에 표시하면서 이렇게 주장한다. "회계 측면에서 보면 분명히 개척자에 해당합니다. 이윤이 업계 최고 입니다." 아시아 부사장과 유럽 부사장도 고개를 끄덕이며 맞장구를 친다. "맞습니다." 재무부장은 매출 실적을 확인하고는 이렇게 말한다. "전체적으로 보면 개척자들은 전체 사업의 35퍼센트를 차지합니다. 이 들은 이윤이 높을 뿐만 아니라 매출도 높습니다. 주변에서 하이파이 브하는 소리가 들린다. 조금 더 논의가 진행되고 팀은 그들의 사업 포 트폴리오에서 30퍼센트는 이주자에 해당되고 나머지 35퍼센트만 안주자에 해당한다고 그린다. 모인 사람 모두 기분이 상당히 좋다. 지도를 본 블루오션 전문가는 이 팀이 그들이 제공하는 서비스가 아니라 기업 회계에 근거하여 지도에 표시했음을 확인한다. 기업 회계 로 보면 이 지도는 강력해 보인다. 그러나 이는 PMS 지도 작업을 통해 알고자 하는 요점이 아니다. 이 점을 블루오션 전문가는 지적한다. 그 러자 그들 중 한 사람이 이렇게 반론을 제시한다. "우리 산업에서는요. 사람들이 서비스라인이 아니라 기업 회계를 기준으로 생각하고 행동 합니다. 이것이 바로 우리 업계가 움직이는 방식입니다." 사업개발부장이 설명을 덧붙인다. "우리 같은 B2B 서비스 산업은 움직이는 방식이 다릅니다. 여기서는 제안요청서 request for proposal를 들 고 대기업 고객을 쫓아다니는 것이 전부라 해도 과언이 아닙니다. 바 로 여기서 돈이 나옵니다." 그 자리에 모인 사람들이 고개를 끄덕인다. *기업 회계 지표에서 수익성이 매우 높은 것으로 나오면, 그것은 우리 가 일을 잘하고 있다는 것입니다. 우리 업계에서는 바로 이것이 개척 자입니다." 방 안의 공기가 서서히 뜨거워지고 있다. 회장이 응답한다. "모두가 옳습니다. 기업 회계 관점에서 보면 확실 히 우리는 지금까지 일을 잘해왔습니다. 하지만 우리 모두 경쟁이 치 열해지고 있다는 사실 또한 잘 압니다. 문제는 이렇습니다. 우리가 제 공하는 서비스가 남들과 다른 데가 있어, 앞으로 이윤이 줄어드는 일 없이 큰 수익을 발생시킬 수 있는가? 만약 그렇지 않다면 앞으로 같은 수익을 어떻게 예상할 수 있지요?" 이제 사람들은 회장의 말이 무엇을 의미하는지 파악하기 위해 애쓴다. 이 산업은 대규모 수주로 높은 마진을 남기는 데 집중할 수도 있다. ESC 역시 기존 서비스를 집중 제공하면서 성공할 수 있다. 그러나 ESC의 미래 수익과 성장은 서비스의 포트폴리오가 고객의 관점에서 얼마나 훌륭한가를 근거로 전망되어야 한다. 고객들은 훨씬 더 많은 가치를 얻을 수 있는 곳으로 옮겨갈 것이다. 이 팀은 다시 처음으로 돌아가기로 한다. 이번에는 사업에 대한 서 비스라인의 관점에서 그들의 포트폴리오를 다시 지도에 표시하기로 결정한다. 그 결과 이전과는 엄청나게 다른 그림이 그려진다. 각 서비 스라인에서 남들과 다른 가치를 제공하고 있는가를 열심히 논의했지 만 결국 같은 답이 돌아온다. 모든 서비스라인은 모방 안주자라는 것 이다. 그리고 이 팀은 결론을 내린다. "우리는 본질적으로 다른 기업과 같은 서비스를 같은 방식으로 제공하고 있습니다. 비슷한 수준의 수리 서비스 품질, 고객서비스 수준, 가격, 작업 속도..." 팀은 침묵에 빠진다. 그들의 PMS 지도는 아주 빨갛게 보인다. 한사 람이 묻는다. "기업 회계와 수익성에서 서비스라인과 가치 혁신으로 관점을 바꿨을 뿐인데 어떻게 이처럼 다른 그림이 나올 수가 있죠? 우 리는 주로 블루오션에서 헤엄치고 있다고 생각했습니다." 이 팀은 이 러한 차이를 자세히 살피고는 한 가지 깨달음을 얻게 된다. 처음에 기 업 회계 측면에서 개척자로 그려졌던 부분은 계약한 지 5~7년이 지난 오랜 고객을 많이 확보한 덕분이었다. 같은 맥락에서 이 팀은 계약한 지 2년이 안 되는 고객들을 안주자로 표시했다. 사람들은 개척자, 이주자, 안주자를 진정으로 구분하는 기준을 깨 닫기 시작한다. 이제 그들은 자신의 사업을 과대평가하고 있었음을 인 정한다. 다년 계약을 주로 하는 산업의 특징을 고려하면, 마진이 높게 나오는 기업 회계는 실제로 제공되는 혁신적인 가치나 미래의 성장을 의미한다기보다는 과거의 성공과 고객의 타성을 더 잘 반영하는 것으 로 보인다. 최근에는 기업 수주를 따내는 데 이전보다 더 많은 시간이 걸리고 이윤도 엄청나게 낮아졌다. 분위기는 초반과 달리 매우 침울 하다. 이때 회장이 나선다. "지금 우리는 죽음의 계곡에 빠진 것이 아닙니 다. 그는 우선 팀을 안심시킨다. "우리는 여전히 이 분야를 선도하는 기업입니다. 자부심을 가져야 합니다. 그러나 요즘은 컨설팅 기업처럼 예전과는 전혀 다른 성격의 기업들이 이 업계로 들어오고 있습니다. 고객 친밀도를 형성하기 위해 출장 수리서비스를 아웃소싱하지 않는 회사들도 늘고 있습니다." 인사부장이 묻는다. "향후 5년간 우리의 기대 성장률은 어떻습니까? 재무부장이 답한다. "실질적으로 10퍼센트 정도 됩니다." IT부장이 말을 잇는다. "우리의 PMS 지도는 우리가 그럴 만한 사업 을 갖고 있다는 것을 보여줍니까?" 이 팀이 함께 표시한 지도를 가리키며 사업개발부장이 말한다. "저 도똑같은 의문을 갖고 있는데요." 방 안의 침묵이 많은 것을 말해준다. 이 팀은 그들이 경쟁자를 벤치마킹하고 운영을 개선하는 데에만 노력 해왔음을 깨달았다. ESC는 남들과는 분명히 다른 자기만의 서비스라 인을 재고하고 혁신하는 데는 투자가 부족했다. 회장이 회의를 마무리한다. "자, 이제 우리는 우리가 해야 할 일을 찾았습니다. 그렇지 않습니까?"

PMS 지도는 무엇을 보여주는가

일단 PMS 지도를 작성했다면 이제 여기에 담긴 전략적 의미를 논의 할 차례다. 당신의 사업 포트폴리오에는 ESC 혹은 다른 정체되거나 쇠 퇴하는 여느 기업들처럼 안주자가 많은가? 과거에는 엄청난 수익과 성장을 발생시킨 개척자였던 사업이 최근에는 안주자가 되었는가? 그 리하여 새로운 개척자 제품이나 서비스를 출범하지 않으면 조직의 성 장이 더뎌질 것 같은가? 지향해야 할 이상적인 포트폴리오는 당신의 산업이 무엇인가에 달 려 있다. 예를 들어 급변하는 산업이라면 당신은 안주자보다 개척자를 더 원할 것이다. 고정비가 높고 구매자에게는 매몰비용이 큰 업계라면 서너 개의 건실한 이주자와 하나의 개척자를 둔 포트폴리오로 오늘의 성공을 보장하면서 내일도 준비하길 원할 것이다. 이 PMS 지도 작업의 목표가 개척자 위주의 포트폴리오를 만드는 것이 아니라는 점을 팀에게 강조해야 한다. 목표는 현 시점에서 안정 적인 수익을 내는 안주자, 미래의 성장 동력이 될 개척자 간에 균형을 이루도록 만드는 것이다. 이것이 바로 수익성이 좋은 성장으로 가는 길이다. <그림 5-2>는 한 가전제품 회사가 성장의 길로 가는 것을 나 타낸다. 이 회사 관리자들은 어떻게 그들의 포트폴리오의 무게중심을 안주자에서 적절한 균형을 이룬 이주자와 개척자로 옮기게 됐는지를 보여준다. 당신이 PMS 지도 작업으로 현재 개척자, 이주자, 안주자의 건전한 균형을 이루고 있다는 것을 확인했다면 당신의 조직은 오늘을 장악하 면서도 내일을 건설하기 위한 견실한 길을 가고 있는 것이다. 이 경우 는 블루오션 추진을 미룰 수 있다. 조직이 견실한 성장 포트폴리오를 확보하기 위해서는 강건한 개척자뿐 아니라 안주자와 이주자도 필요 하다. 이 둘이 있을 때 안정적인 매출과 현금흐름이 가능하기 때문이다. 반면에 당신이 표시한 포트폴리오가 <그림 5-1>과 크게 다르지 않 다면, 다음과 같은 질문을 던져 팀이 그 전략적 의미를 이해할 수 있도 록 지원하라. 급변하는 시장 상황에서 안주자와 낮은 단계의 이주자인 우리의 제품·서비스로 견실하고도 수익성 좋은 성장을 기대할 수 있 는가? 또 이 지도를 월스트리트의 애널리스트들에게 보여주면 어떤 반응 을 보일 것 같은지도 물어보라. 애널리스트들이 당신 조직에서 예상 외의 수익을 기대할 것인가 아니면 주식의 보유나 가치를 회의적으로 평가할 것인가? 그리고 마지막으로 고객들이 이 지도를 보고 어떻게 반응할 것인지를 의논하라. 고객들이 조직의 제품·서비스를 안주자 혹은 낮은 단계의 이주자라고 본다면, 과연 당신의 제품·서비스에 감 동하고 지속적으로 구매를 할 것인가? 아니면 가격 인하를 더 많이 요 구하고 마진에 더 많은 압박을 가하려고 할까? 여기서 핵심은 지도를 이용하여 아무런 대책을 세우지 않았을 때 나타날 결과에 대한 공동의 이해를 갖는 것이다. 함께 작성한 PMS 지 도와 조직의 성장 목표가 일치하는가 아니면 차이가 있는가? 팀이 전 략적 의미를 충분히 이해하면 블루오션 시프트 과제를 착수하기 위한 동기가 더욱 강해진다. 블루오션으로 나아가기 위해 한 가지 사업, 제 품·서비스를 선택하려는 당신의 의지가 공유된다. 그렇다면 이제 블 루오션 시프트 과제를 착수하고 조직의 전체적인 사업 포트폴리오를 향상할 때가 되었다

적절한 범위를 설정한다

작성한 PMS 지도를 보면서 범위를 설정할 때 종종 딜레마에 빠지기 도 한다. 이를 테면 ESC나 <그림 5-1>의 가전제품 회사처럼 PMS 지도에서 선택의 대상이 너무 많을 때이다. 이럴 때는 다음 네 가지 기준 크게 도움이 된다. 다음에 제시된 기준을 가장 많이 충족하는 사업. 제품·서비스로 범위를 정의해야 한다. 첫째, 사업, 제품·서비스는 안주자 혹은 낮은 단계의 이주자여야 한다. 다시 말해 현재 레드오션에서 헤엄치고 있다는 사실이 분명해야 한다. 둘째, 레드오션에서 빠져나오려는 의지가 강하고 이를 위해 근본적 인 전략을 재검토하는 것이 중요하다고 믿는 관리자가 이끌어야 한다. 이러한 관리자를 가진 사업부를 선별하는 것이 중요하다. 해당 사업부 사람들은 변화가 필요하다는 관리자의 열정과 신념에 큰 영향을 받는 다. 그렇게 공유된 에너지는 자신감을 고취하고 미적지근함을 허용하 지 않는다. 이에 반해 지금 같은 상황이 된 데에 끊임없이 핑계만 대 거나 새로운 아이디어나 접근 방식은 효과가 없다면서 수많은 이유를 대는 사람을 관리자로 선발하면 블루오션 시프트 추진은 시작도 하기 전에 실패를 부르게 될 것이다. 이러한 부류의 관리자들은 에너지를 잘못된 방향으로 발산하고, 아랫사람들에게 자기가 이러한 추진 과제 를 진정으로 믿지 않는다는 신호를 전한다. 결과적으로 이는 실행에 대한 자신감, 모든 것을 쏟아 부으려는 의욕을 해칠 것이다. 말을 물가 에 데리고 갈 수는 있으나 말이 물을 마시게 할 수는 없다. 이런 사람에 게 맡겨서는 안 된다. 셋째, 이상적으로는 다른 주요 과제가 사업부 내에서 진행 중이지 않아야 한다. 어느 사업부가 신규 ERP 시스템의 실행 같은 중요한 작 업으로 이미 과도한 업무 부하가 걸려 있다면, 이 관리자가 블루오션 추진 과제를 시작하게 해서는 안 된다. 이 관리자가 추진 과제를 맡는 데 정말 관심이 있더라도 말이다. 아무리 의욕이 있더라도 소화할 수 있는 업무량에는 한계가 있게 마련이다. 넷째, 사업, 제품·서비스가 궁지에 몰려 있어야 한다. 앞서 설명했 듯 안주자로 표시된 제품·서비스의 기대 성장률이 낮다고 하더라도 이것이 반드시 적자를 내고 있다는 의미는 아니다. 실제로는 계속 수 익이 발생될 수도 있다. 그러나 안주자 혹은 낮은 단계의 이주자인 제 품·서비스가 경쟁자가 넘치는 레드오션에서 헤엄치고 있을 뿐 아니 라 적자를 내고 있거나, 완전히 새로운 경쟁자의 공격에 직면하고 있 는 상황이라면 새로운 아이디어를 시도해 형세를 역전시키려는 의욕 을 불러일으킬 수 있다. 이렇게 발생한 에너지는 블루오션 추진 과제 와 같은 새로운 접근 방식을 갈구하게 만든다. 필요하다면 이후 몇 주 동안 각 사업부의 관리자들을 모아 토론하 면서 그들과 그들의 사업부가 얼마나 준비되어 있는지 평가해보라. 그 다음 이 네 가지 핵심 기준을 모두(혹은 가장 많이 충족하는 사업부와 그 관리자를 선발하라. 이제 블루오션 시프트 추진의 적절한 범위, 자신감, 긍정적인 에너 지를 바탕으로, 블루오션 시프트를 일으킬 적절한 팀을 구성할 차례이다.