[경영학에 대해]블루오션쉬프트-261

The Blue Ocean Shift process guides organizations through five stages—choosing the right challenge and team, mapping current strategic positioning to build consensus, uncovering hidden demand with buyer-utility and noncustomer analysis, redefining market boundaries using the Six Paths and ERRC frameworks, and executing strategic moves via participatory decision‐making and rapid market testing—while fostering confidence and creativity through human-centered practices.

제3단계: 어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다

현재 위치에서 목적 지점으로 블루오션 시프트를 추 진하기 위해 구매자 효용성 지도를 도입한다. 이 분석 도구 는 현재 혹은 목표로 하는 산업에서 구매자들이 경험하는 특정한 문 제점과 위험점이 무엇인지 발견하도록 해준다. 더욱 중요한 것은 사람 들이 아직 개척하지 않은 공간을 확인할 수 있게 해준다는 것이다. 그 곳에는 가치가 숨겨져 있고, 누군가가 가치의 상자를 열어주기를 기다 리고 있다. 블루오션 시프트 과정에서 문제점과 경계는 제약이 아니다. 전략이 전개되는 사업 현장을 바꾸기 위한 엄청난 기회(대부분은 보지 못하는 기회)를 제공한다. 이 단계에서는 구매자 효용성 지도를 어떻게 활용 해야 하는지, 구매자의 경험 전체를 추적하고 평가하면서 무엇을 주의 해야 하는지를 설명한다. 결과를 해석하고, 도구를 사용할 때 도사린 합정을 강조하고 이를 극복하는 방법을 이야기할 것이다. 제아무리 경 쟁이 치열한 산업이라도 구매자 가치를 차단하고 제한시키는 방식을 이해하면 혁신적인 가치를 생산하는 새로운 길이 열린다. 사람들은 블 루오션 기회가 거기에 있다는 믿음을 갖고, 이를 창출하는 데 필요한 것들을 확보하려고 한다. 조직이 가장 쉽게 달성할 수 있는 목표를 인 식하면서 그에 대한 혜택을 입기 시작한다. 제3단계에서는 산업의 고객을 한정하는 편협한 인식에서 벗어나는 방법을 설명한다. 이를 위해 비고객의 세 계승hareeders of noncustomen 소개할 것이다. 조직은 이러한 분석을 토대로 현재 업계가 이해하고 있 는 범위를 벗어난 곳에 있는 전체 수요를 조망할 수 있다. 우리는 비고 개의 세 계층을 당신의 상황에 적용하고 그 결과를 해석할 것이다. 그 리고 이러한 분석적 프레임워크를 바탕으로 작업할 때 불거질 문제 를 강조하고 이를 처리하는 최선의 방법을 보여줄 것이다. 이 단계에 서는 이전까지 조직의 눈에 띄지 않았던 비고객을 발견해 잠재된 수요 를 밝혀낼 것이다. 놀랍고 흥미롭게도, 때로는 유쾌하게도 모든 조직 이 유치하기 위해 싸우고 있는 고객들이 실은 잠재된 전체 수요의 일 부에 불과하다는 사실을 깨닫는다. 블루오션이라는 개념은 이제 더이 상 은유적인 표현이 아니다. 사람들은 이것의 잠재력을 보고 느끼고 정의하기 시작한다.

제4단계: 그곳에 도달하는 방법을 찾는다

전략이 펼쳐지는 현장을 조직이 재정의하여 상업적으 로 매력적인 새로운 시장을 창출하는 방법을 배운다. 여기에서는 마 구잡이 식 브레인스토밍 대신 시장의 경계를 재구성하고 시장을 창출 하고 재창출하기 위한 체계적인 경로를 적용하는 방법을 알게 된다. 이번 단계에서 소개하는 여섯 가지 경로 프레임워크 라 는 분석 도구는 블루오션 창출을 위한 구조를 알기 쉽게 제공한다. 이러한 경로들은 시장을 새롭게 바라보고 다른 사람이 보지 못한 것을 보는 방법을 제시한다. 이번 단계에서 시장의 경계를 재정의하고 다 시 생각하며 이동하는 데 필요한 통찰을 얻는 도구로서, 각각의 경로 를 탐색하는 방법을 배울 것이다. 이러한 통찰을 얻기 위해 현장에서 누구와 면담하고, 누구를 관찰해야 하는가? 찾아낸 것을 어떻게 기록 하고 종합해야 하는가? 시장의 경계를 재구성하기 위한 경로에 도사 리고 있는 함정을 확인하고 피하는 방법은 무엇인가? 그 결과, 업계에 서 집중하는 문제를 재구성하고 재정의하며, 새로운 문제를 인식하고 해결하며 새로운 기회를 포착하고, 산업의 기존 문제에 대한 획기적인 해결 방안을 창출하는 실질적인 방법이 무엇인지에 대한 직접적인 통 찰을 얻는다. 제4단계에서는 이러한 통찰을 이해하고 이들을 전략으로 구성해 제시하는 방법 또한 제공한다. 이를 위해 우리는 네 가지 액션 프레임 워크 framework를 도입한다. 이것은 블루오션 팀이 잠재적으로 실행 가능한 여섯 가지의 블루오션 전략적 움직임 구성하기 위해 무엇을 제거하고, 감소시키고, 증가시키고, 창출할 수 있는가에 집중하게 한다. 이러한 도구가 강력한 이유는 모든 사람에게 차별화와 저비용을 동시에 추구하기 위한 자신의 생각을 밀어붙이도 록 만들어주기 때문이다. 그리고 이렇게 하는 것이 결국 가치와 비용 의 상충관계를 깨뜨리고 블루오션을 창출하는 것이다.

제5단계: 실행한다

어떤 블루오션적인 행동을 할 것인지에 대해 의사결 ocean 를 진행한다. 품평회는 의사결 정을 하는 블루오션 품평회e 정 과정에서 사내정치를 없애고, 전략 선택에 대한 타당성과 피드백을 얻고, 선택된 전략적 움직임에 대한 사람들의 헌신과 지원을 강화하도 록 설계된다. 이번 단계는 누가 참석할 것이고 무엇을 발표할 것이며 어떻게 발표를 진행하고 참석자들이 각각의 전략적 움직임에 대한 장 단점을 어떻게 표결할 것인가와 같은 내용을 다룬다. 또 여기에서는 사람들이 각기 자신의 의견이나 추론을 표현할 때 어떻게 이를 조율 할 것인가 하는 문제와 함께, 궁극적으로는 최고경영자가 앞으로 나아 가기 위해 어떤 방안을 선택할 것인가를 설명한다. 결과적으로 선택된 전략적 움직임을 효과적이고도 효율적으로 실 행하는 것에 관한 주요 이해관계자들의 통찰력 있는 의견이 반영된다. 품평회 이후, 시제품을 가지고 시장의 반응을 신속히 테스트해보면서 필요에 따라 아이디어를 수정하고 보완해나간다. 또 제5단계에서는 블루오션 움직임에 착수하는 방법을 자세히 설 명한다. 여기서는 구매자에게는 훨씬 더 많은 가치를 제공하면서 당신 에게 견실하고도 수익성이 좋은 성장을 제공할 큰 그림의 사업 모델 을 공식화하는 방법을 보여준다. 비영리기관이라면 같은 방법으로 대 의에 사용되는 기부금을 크게 늘리는 조치를 취할 수 있다. 새로운 블루오션 움직임을 효과적으로 진행하는 방법, 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 할지 결정을 안내하는 전략 캔버스의 사용법을 배울 것이다. 그 결과, 조직은 실행에서 진실성을 갖게 된다. 또 이번 단계에서는 출 시 과정에서 새로운 시장의 규모, 즉 성공 가능성을 극대화하기 위해 블루오션 접근 방식을 인정하고 조율하며 더욱 정교하게 만드는 방법 을 제시한다.

블루오션 시프트 과정이 확실한 효력을 발휘하게 만드는 방법

블루오션 시프트 과정을 조망해보자. 블루오션 시프트 과정은 감성과 지성의 조화, 인간다움, 자신감, 창의적 역량이 조화를 이루는 과정이다. 감성과 지성의 조화를 이루면 사람들은 움직인다. 블루오션 시프트 과정의 진가는 다섯 단계 각각마다 분석 도구와 가이드가 있고, 각각이 고유한 가치를 지닌다는 것이다. 이 내용이 중요 한 까닭은 다섯 단계가 블루오션 시프트를 추진하기 위한 전체 과정 을 구성하지만, 모든 조직이 같은 출발선상에 있는 것은 아니기 때문 이다. 예를 들어 당신의 기업은 과거에 시장 선도자였고 지금도 여전 히 많은 수익을 얻지만 현재는 경쟁 기업이 빠르게 추격해 오는 상황 일 수 있다. 구매자들은 당신의 기업이 제공하는 것이 이제 더 이상 뛰 어나지 않다고 평가함에도 경영진은 이를 인정하지 않는다. 당신 또한 블루오션 시프트를 추진하기 위한 전체 과정을 헤쳐나갈 준비가 되어 있지 않을 수도 있다. 하지만 당신은 조직이 위기에 임박했다는 사실을 알릴 필요가 있다는 것을 인지하고, 이러한 경고가 벽에 부딪혀 사 라지는 것을 원하지 않는다. 이런 상황이라면 무엇을 해야 할까? 이럴 때라면 제2단계로 가서 전략 캔버스라는 분석 도구를 사용해보라, 전 락캔버스는 착각과 부정에 사로잡힌 사람들에게 현실에 기반한 이야 기를 할 수 있게 하는 매우 효과적인 도구다. 혹은 당신의 조직이 다른 조직과는 분명히 다른 것을 제공하고 있 지만, 산업의 규모가 작아 이 규모가 커지기를 갈망한다고 하자. 이럴 경우 기존 고객을 놓고 경쟁하면 마진이 감소한다. 그럼에도 당신은 이 산업의 비고객이 누구인지 잘 모른다. 이럴 때는 당신이 접근할 수 있는 잠재수요에 대한 통찰을 얻기 위해 제3단계인 비고객의 세계층 이라는 분석의 틀을 먼저 적용하라. 당신은 언젠가는 새로운 시장을 창출할 사업 아이디어를 생각해내 리라는 희망에서 마구잡이 식의 신규 사업 아이디어를 A/B테스팅 (두 가지 이상의 시안 중 최적의 안을 선정하기 위해 시험하는 방법을 긴이)하는 데 신물이 나는가? 혹은 창의적인 경로가 막혀 있다고 느끼 는가? 둘 중 한 경우에 해당한다면 제4단계로 가서 상업적으로 매력 적인 새로운 시장을 창출하기 위한 여섯 가지 경로 프레임워크를 사용 하는 방법을 배우도록 하라. 개인에 적용되는 세분화의 원칙은 조직에도 마찬가지로 적용된다. 우리는 오늘날 대부분의 조직이 레드오션에서 빠져나와 블루오션을 창출하려고 하지만, 이들 중 대다수가 아직은 완전한 여정을 떠날 준 비가 되어 있지 않다는 것을 확인했다. 바로 이것이 우리가 세분화된 과정을 설계한 이유다. 모든 조직은 출발과 함께 자신에게 필요한 단 계를 적용해 가치를 얻을 수 있다. 다시 말해서 이 과정을 다하든가 아 니면 아예 안하거나, 양자택일할 필요가 없다는 뜻이다. 앞서 설명했듯 조직은 현재의 요구를 가장 잘 해결할 수 있는 한단 계에 집중하여 이를 독립적으로 적용할 수 있다. 레드오션에서 블루오 선으로 넘어가는 것에 대한 통찰은 각 단계에서 얻을 수 있다. 이러한 단계가 별도로 진행되든 전체 과정의 일부로 진행되든 상관없이 말이 다. 우리는 앞으로 다루게 될 장에서 각 단계를 설명하면서, 각 단계의 독립적인 가치를 분명하게 보여줄 것이다. 모든 조직은 이러한 방식으 로 자신이 누구인지, 자신이 무엇을 할 준비가 되어 있는지에 근거해 항해를 시작할 수 있다. 이러한 각각의 단계에 인간다움을 이루는 세 가지 요소가 스며들어 있다는 점이 중요하다. 그래서 단계를 거쳐갈 수록 조직의 창의적 역량은 확장되고 강한 자신감이 형성된다. 블루오 선 시프트 과정의 각 단계에서 사람들을 동원하는 방식은 이런 식으로 자리 잡게 된다. 지금까지 블루오션 시프트 과정과 각 단계가 어떻게 자신감과 창의 적 역량을 동시에 형성하는지 이해했다면, 이제 출발하자. 다음 장에 서는 블루오션 과제를 시작하기에 적절한 곳을 선정하는 방법을 보여 주는 제1단계를 다룰 것이다.

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[블루오션 시프트 추진 과정의 개요]

제1단계: 시작한다

블루오션 추진 과제를 시작하기에 적절한 곳을 선정한다. 개척자 아주자 안주자 지도(PMS 지도) 블루오션 추진 과제를 위한 적절한 팀을 구성한다.

제2단계: 자금 당신이 어디에 있는지를 이해한다 조직 전체의 현재 상황을 보여주는 하나의 단순한 그림을 그린다: 전전략 캔버스 블루오션 시프트의 필요성을 보고 이에 기꺼이 동의한다.

제3단계: 어디에 도달할 수 있는지를 상상해본다 산업이 구매자에게 부과하는 문제점을 발견한다. 구매자 효용성 지도 가능한 전체 수요 전망을 확인한다. 비 고객의 세계층

제4단계 그곳에 도달하는 방법을 찾는다 시장의 경계를 재구성하기 위한 체계적인 경로를 적용한다. 여섯 가지 경로 프레임워크 차별화와 저비용을 동시에 달성하는 전략 대안을 개발한다. 네 가지 액션 프레임워크

제5단계: 실행한다

블루오션 품평회에서 전략적 움직임을 선택하고, 시장성 테스트를 신속하게 실시하여, 정 교하게 이러한 행동을 진행한다.

구매자와 당신 모두에게 승리를 가져다주는 큰 그림의 사업 모델을 공식화해 블루오션적인 전략적 움직임을 완성한다.

행동을 시작한다.

참고: 이젤리제로 표시된 것은 각 단계에서 사용되는 분석도구를 의미한다.

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Use a Pioneer–Migrant–Settler (PMS) map to choose where to start your Blue Ocean Shift by plotting each product’s buyer value versus its innovation:

1) Pioneers (high value + high innovation) open new markets and drive future growth.

2) Migrants (medium value/innovation) improve on existing offerings but don’t transform buyer experience.

3) Settlers (low value + low innovation) compete on price or minor tweaks and are strategically vulnerable.

Plot each offering as a circle sized by its revenue to identify which “settlers” or “migrants” need a Blue Ocean project. Then tackle one focused offering first—develop its value innovation to earn “the right to grow”—before expanding the process to other parts of your portfolio.

블루오션 시프트를 추진하기 위한 다섯 단계

제1단계 시작한다

시작하기에 적절한 곳을 선정한다

어디서부터 시작해야 하는가? 블루오션 전략을 추 진하는 출발점에는 항상 이런 질문이 나온다. 이 질문에 대한 답은 과 제를 자세히 살펴보는 것에서부터 시작한다는 것이다. 앞으로 어떤 사업을, 어떤 제품·서비스를 다룰 것인가를 계획한다는 의미다. 신생 기업이나 하나의 제품·서비스를 제공하는 조직이라면 적절 하게 범위를 한정하는 것은 간단한 일이다. 레드오션이 아닌 블루오션 에서 시작하려면 신생 기업은 자신이 생산해 제공하는 제품·서비스 에만 집중하면 된다. 레스토랑이나 배관 업체, 치과 같은 집중형 조직 과 소규모 자영업자들은 기존에 제공하고 있던 것에서 출발하면 된다. 그러나 다양한 제품·서비스를 제공하는 조직의 경우, 적절한 범위를 선택하는 것이 결코 간단한 일이 아니다. GE, IBM, 프록터앤갬블 Procter & Gamble, Pic처럼 다양한 사업을 하고 그 종류가 상당히 많은 기업 을 생각해보라. 대기업에 소속된 한 사업부만 해도 엄청 다양한 제품 을 다룬다. 필립스의 생활가전사업부는 전기면도기부터 전기칫솔, 치 간세정기, 헤어드라이어, 헤어아이론, 여성용 전기제모기에 이르기까 다양한 제품을 생산한다. 우리는 이러한 조직이 블루오션 전략의 추진 범위를 정하는데도 움을 주기 위해 개척자-이주자-안주자 지도(PMS 지도)라는 단순하 면서도 강력한 도구를 만들었다. 이것은 하나의 단순한 그림으로 당신 의 현재 사업 혹은 제품·서비스의 포트폴리오를 평가하고 현재의 성 과 그 너머를 바라보도록 해준다. 이 도구를 통해 현재 조직에 있는 가 치혁신의 파이프라인이 무엇인지 혹은 왜 이것이 결여되어 있는지를 파악할 수 있다. 그리고 포트폴리오에서 기대되는 성장은 어느 정도인 지 분명히 확인할 수 있을 것이다. 이번 장에서는 조직의 PMS 지도를 그리는 방법을 다룰 것이다. 우 리는 블루오션 전략 추진에 있어 적절한 범위를 설정하기 위해 이 지 도를 사용하는 방법을 보여줄 것이다. 또 직접 지도를 만들고 활용하 는 과정에서 블루오션 전략을 추진하는 사람들의 자신감이 어떻게 형 성되고 그들의 지지를 어떻게 이끌어내는지 이야기할 것이다. 그리고 전략 추진에 있어 빠지기 쉬운 특히 성공 경험이 있는 조직에게 문 제가 될 수 있는 함정을 어떻게 피할 수 있는지 보여줄 것이다.

내일을 내다보기 위해 오늘의 지도를 그린다

일반적으로 경영자들은 조직이 제공하는 제품·서비스 포트폴리오의 강점을 평가하기 위해 시장점유율과 산업 매력도 라는 두 가지 지표를 사용한다. 시장이 매력적일수록 또는 시장점유율이 클 수록 해당 기업은 더 좋은 상태이고, 따라서 변화를 추구할 필요가 적 어진다는 식의 사고이다(바로 여기서 전략에 대한 중요한 논점이 있다). 정말 그럴까? 시장점유율은 중요하다. 그리고 대부분의 조직은 시장점유율을 높 이기를 원한다. 그러나 시장점유율은 미래가 아닌 과거의 성과를 반 영하는 지행지표다. 예를 들어 코닥은 디지털 필름 산업 이 시작된 바로 그 시점에 사진용 필름 산업에서 시장을 선도하고 있 었다. 코닥의 시장점유율은 엄청나게 높았지만 전략적 취약성도 컸다. 아이폰을 출시했을 때 스마트폰 시장에서 애플의 시장점유율은 매우 낮았다. 블랙베리가 시장을 선도하고 있었다. 그러나 그 후에 무슨 일 이 일어났는지 우리 모두가 잘 안다. 애플의 시장점유율이 낮았던 것 은 산업에 진입한 지 얼마 되지 않았기 때문이다. 시장점유율로 미래 의 성공을 가늠할 수 없다. 마찬가지로 블랙베리의 시장점유율이 높은 것은 산업에 진입한 지 오래되었기 때문이고, 이것이 이 회사의 전략 적 취약성을 눈치채지 못하게 했다. 산업 매력도에 대해서도 마찬가지 주장이 가능하다. 예를 들어 오 늘날 매력적인 산업이라고 해서 수많은 조직이 진입해 수많은 자원을 투입한다면 얼마 지나지 않아 이 산업의 매력도는 떨어질 것이다. PMS 지도를 활용하면 이런 문제를 피할 수 있다. (범위 설정의 지표을) 시장점유율과 산업 매력도가 아니라 '가치'와 '혁신'으로 대체하는 것이다. 가치는 시장점유율 같은) 명성에 의존하지 않고 구매자에게 현 제 제공하는 제품·서비스의 가치에만 근거해 사업을 평가할 수 있게 한다. 당신이 이전에 제공했던 가치가 현재의 시장점유율을 결정한다 면 지금 당신이 제공하는 가치는 구매자를 행동하게 만들고 다시 그 것이 미래 성장을 결정한다. 한편 혁신은 기존의 산업 여건을 극복하게 만든다는 점에서 중요하 다. 기업은 혁신 없이 경쟁력만 증진하면 된다는 함정에 빠지기 쉽다. 하지만 혁신이 있다면 쇠퇴하고 있던 산업에서조차 수익성 높은 성장 시장으로 이동할 수 있다. 액티프라이가 취했던 전략적 움직임을 떠올 려보라. 액티프라이는 매년 10퍼센트씩 가치가 떨어지던 가정용 전 기 튀김조리기 산업에서 높은 성장과 이윤을 얻을 수 있는 새로운 시 장으로 이동할 수 있었다. 또 시티즌 호텔을 생각해보라. 그들은 수 익이 낮고 정체하고 있던 중급 호텔 산업에서 고성장·고수익을 거두 면서도 저렴한 가격대의 고급 호텔이라는 새로운 시장으로 이동했다. 결국 산업이라는 것은 우리가 만들어가는 것이다. 흥미진진한 일을 추 진하고 혁신을 실천하면 당신이 속한 산업과 당신의 사업은 활기를 띨 것이다. 여태 해왔던 것을 그대로, 더 많이 하면 산업 매력도만 더 떨어질 뿐이다. 구매자들에게 얼마나 혁신적인 가치를 제공하는가를 기준으로 제 품·서비스를 평가하면 포트폴리오가 전략적으로 얼마나 취약한지 혹은 얼마나 건전한지를 알게 된다. 구체적으로는 당신의 사업 또는 제 품·서비스에서 모방적인 가치만 전하는 '모방 상품은 무엇인가? 경쟁자보다 아주 조금 더 낫기 때문에 결국에는 개선된 가치만을 전 하는 것은 무엇인가? 구매자들에게 훨씬 더 많은 가치를 제공하며 가 치 혁신을 이룬 것은 무엇인가? 이제 개척자, 이주자, 안주자라는 세 가지 부분으로 나눠 알아보자. 개척자는 가치 혁신에 해당하는 사업, 제품·서비스를 말한다. 이들에게는 고객이 아니라 팬이 있다. 이들은 새로운 가치-비용 의 경계를 여는 엄청난 가치를 제공한다. 그리고 당신의 포트폴 리오를 새롭게 하기 위한 열쇠이기도 하다. 이들의 전략은 경쟁 에서 벗어나는 것이다. 개척자는 견실하고도 수익성이 좋은 성 장을 위한 태세를 갖추고 있다. 안주자는 개척자와는 반대편 극단에 있다. 이들은 가치 모방을 하는 사업, 제품·서비스를 말한다. 이들은 제품·서비스 혹은 가격에서 점진적인 변화를 추구하는 식으로 경쟁한다. 이 산업 참여자들의 전략은 한 가지로 수렴한다. 업계의 나머지 참여자 들이 구사하는 전략에 따르는 것이다. 산업 자체의 성장이나 수 익성이 좋아지지 않으면 안주자들은 성장의 가능성을 찾기 힘 들다. 이주자는 개척자와 안주자 사이에 있다. 이들은 경쟁하면서 가 치를 증진하고, 심지어는 업계에서 최고의 위치에 있기도 하다. 그러나 이들은 혁신적인 가치를 제공하지 않는다. 어느 가전제품 회사의 개척자 이주자 안주자로 채 워진 지도를 보여준다. 원은 각 사업이나 제품·서비스를 나타낸다. 원 의 크기는 그 사업에서 창출되는 매출이다. 제품·서비스가 성장 태세 를 갖추고 있는지, 쇠퇴에 취약한지, 얼마나 위태로운지를 지도상의 위치에 근거하여 보여준다. 이 그림에서 금방 한 가지가 눈에 띈다. 이 회사는 본질적으로 과거 의 성공에 의지하고 있기 때문에 전략적으로 취약하다. 이 조직은 몇 및 사업에서 시장점유율이 높은 덕에 지금은 수익을 낼 수 있다. 그러 나 안주자사업이 이 조직을 이끌고 있다. 이는 이 조직이 미래의 주수 익원이 될 새로운 움직임을 창출하기보다는 기존의 전략적 움직임을 고수하고 있음을 의미한다. 블루오션적 제품·서비스를 보유한 조직 의 지도에서라면 당신은 미래의 수익과 성장을 향하는 개척자를 확인 하게 된다. 마이크로소프트의 사업 포트폴리오를 PMS 지도로 그려보면, 이 그 림과 비슷하다. 지난 10년 동안 마이크로소프트는 1,000억 달러 넘는 수익을 올렸다. 그러나 이전처럼 투자자들이 앞다퉈 주식을 사들이고 전세계 인재들이 문을 두드리는 기업이 아니다. 왜 그럴까? 마이크로소프트의 제품·서비스를 이 지도에 그리면 수익 대부분 이 마이크로소프트 오피스와 윈도우에서 발생한다는 것을 알 수 있다. 이것들은 수십 년도 더 된 안주자 사업에 해당한다. 주식 투자자와 인 재들은 이 회사가 더 이상 미래의 킬러앱iller app(특정한 운영 체제를 보급 시키는 계기가 될 정도로 많은 인기를 얻는 소프트웨어를 가리킨다.옮긴이) 과 같은 개척자 제품을 내놓을 것으로 기대하지 않는다. 마이크로소프 트의 연구개발 부서는 분명 세계에서 가장 자금이 풍부한 곳으로 인상 적인 연구를 보여주는 곳이기는 하다. 그러나 문제는 그 회사가 이룩 한 기술 발전을 가치 혁신의 제품·서비스로 전환하지 못하는 데 있다. 마이크로소프트뿐 아니다. 현재의 사업 포트폴리오를 그려보라고 하면 대다수 조직과 비슷한 모양이다. 당신 의 조직은 어떨까? 가치 혁신의 부분에 위치한다고 생각하는가? 미래 를 위해 블루오션 시프트를 실현하는 성장 사업을 키우고 있는가? 사업 포트폴리오를 '가치 혁신의 정도'라는 관점에서 이해하는 것 은 기본적으로 두 가지 이유에서 중요하다. 첫째, 이러한 이해는 현재 실적을 나타내는 숫자를 뛰어넘어 생각하도록 해준다. 따라서 조직이 전략적으로 취약한지, 앞으로 이에 대한 조치를 취해야 하는지 확인 할 수 있다. 둘째, 구매자를 구매로 이끄는 '가치와 혁신'이라는 지표에 근거하여 사업 포트폴리오를 조감할 수 있다면 새로운 과제를 자세히 살펴볼 준비를 갖춘 것이다. 여기서 준비라는 표현에 주목하길 바란 다. 사업 포트폴리오가 앞서 이야기한 가전제품 회사처럼 안주자들에 게 지배되어 있음을 알게 된 즉시 안주자들을 모두 바꾸겠다는 식으 로 새로운 과제를 착수하려 해서는 안 되기 때문이다. 너무나도 광범 위한 일이다. 이런 무모한 변화는 블루오션 시프트 추진에 임하는 사 람들의 자신감을 떨어뜨리고 활력을 잃게 할 수 있다. 성공적인 블루오션 시프트의 추진 과정은 우리가 말하는 '성장을 위한 권리를 얻기 cam the right to grow 방식에 입각해 접근해야 한다. 이는 안주자가 제공하는 것 중 하나를 선별하여 여기에 블루오션 시프트 과정을 적용한 다음, 그 결과를 바탕으로 포트폴리오의 다른 사업이 나 제품·서비스에도 이 과정을 전개하라는 의미다. 이러한 접근 방법 은 새로운 추진 과제의 규모를 적절하게 설정하는 데 도움이 된다. 그 뿐 아니라 구성원들의 자신감을 고취하고, 조직이 공정하고 합리적이 라는 인상을 주며, 이로써 편안한 마음으로 새로운 아이디어에 몰입 하려는 구성원들의 의지를 강화한다.