Comic Relief’s Red Nose Day challenges Red Ocean assumptions by asking whether benchmarking or focusing on existing donors would have yielded the same innovative outcome, prompting us to question if focusing only on satisfying wealthy donors or emulating competitors would have prevented the idea from emerging, and to consider whether a sole focus on differentiation or cost reduction would have constrained creativity, just as Salesforce revolutionized the CRM industry by refusing to accept complex, high-cost, on-premises software as given and instead delivering a simple, subscription-based, web-accessible solution that expanded the market to underserved small businesses; these examples illustrate how traditional strategic thinking fixes industry conditions whereas Blue Ocean strategists redirect their energy toward uncovering latent demand and reshaping industry boundaries, refusing to accept existing constraints and seeking not to outperform rivals but to render competition irrelevant by delivering leap-in-value innovations that simultaneously achieve differentiation and low cost, thereby creating new market space and unlocking untapped potential.
관심이 가는 곳으로 에너지가 흘러간다
코믹릴리프 사례는 영감을 주는 이야기임에 틀림없다. 여기서 우리는 무엇을 배울 수 있을까? 코믹릴리프는 레드오션 관점에서 나온 결과 일까? 이를 확인하기 위해 네 가지 종류의 질문을 살펴보기로 하자. 그 리고 당신의 입장에서 이 질문에 답해보길 바란다. 질문 하나, 코믹릴리프가 기존의 업계 관행을 주어진 것으로 받아 들이고 영국 자선모금 업계의 구조에서 전략을 도출했다면 빨간 코의 날이라는 아이디어를 떠올릴 수 있었을까? 경쟁이 극심하고 수요가 감소하고 비용이 증가하는 상황에서 코믹릴리프가 아예 이 업계에 진 입하지 않았을 확률이 더 크지 않았을까? 당신이라면 어땠을까? 이러 한 시나리오에서 어떤 행동을 했을까? 질문 둘, 코믹릴리프가 다른 자선단체를 벤치마킹하고 이들보다 좀 더 나은 성과를 내는 데 집중했다면 어떤 결과를 예상할 수 있었을까? 코믹릴리프의 전략은 그들과 달랐을까? 혹은 벤치마킹하고 경쟁에서 이기는 데 집중하면 할수록 코믹릴리프의 전략이 다른 경쟁자의 전략 과 비슷해졌을 확률이 더 크지 않을까? 그리고 이것은 보통의 조직이 너무나도 자주 하는 것 아닌가? 질문 셋, 고객 만족과 고객의 요구를 이해하는 것은 대단히 중요하 다. 대부분의 조직들은 고객 만족도를 정기적으로 점검한다. 그러나 코믹릴리프가 기존의 부유한 기부자들을 더욱 만족시키는 데 집중했 더라면, 그 고객들이 가난한 사람이든 돈 많은 사람이든 상관없이 모 든 사람이 기부하기 위해 즐거운 일을 꾸미는 아이디어를 줄 수 있었 을까? 혹은 고객들이 이미 하고 있는 것이나 더 잘하라고 요구했을까? 당신의 기존 고객은 당신에게 미래의 가능성이 아니라 현재에만 집중 하게 만들고 있지는 않은가? 질문 넷, 코믹릴리프가 차별화 혹은 저비용 중 한 가지만 추구했다 면 이 기관의 전략은 어떻게 달라졌을까? 차별화 전략을 선택했다면, 저비용을 달성하기 위해 없애거나 줄일 수 있는 요소들은 소홀히 한 채 이 산업의 기존 접근 방식에 단지 몇 가지 내용을 덧붙이기만 하지는 않았을까? 반대로 저비용 전략을 추구했다면, 차별화를 위해 새로 운 것은 창출하지 못하고 이 산업의 경쟁 요소를 줄이기만 하지는 않 았을까? 당신이라면 어땠을까? 차별화를 위해서는 지출을 더 많이 해 야 하고, 저비용을 달성하려면 고객에게 독특한 가치를 많이 줄 수는 없다는 가정에 따라 행동하지 않았을까?
빨간 코의 날에서 B2B 영역의 블루오션까지
이제 B2B 영역으로 관심을 돌려보자. 그중 고객, 판매 예측 등 조직이 전개하는 모든 사업 분야를 관리하는 데 쓰이는 고객관계관리 CRM 소 프트웨어를 살펴보자. CRM 소프트웨어 관련 산업은 수십억 달러 규 모의 산업으로 성장했다. 당연히 이 부문은 경쟁이 극심하다. SAP, 오 라클, 마이크로소프트 같은 전사적 자원관리ERP 부문의 주요 판매회사 들이 오랫동안 이 업계를 지배해왔다. 이들 기업에는 신생 기업들에 없는 것, 즉 제품 연구개발비에 엄청난 돈을 투자할 수 있는 방대한 자원이 있다. 그러나 고객의 관점에서 보면 이 대단한 판매회사들의 모든 제품은 거의 똑같은 것으로 여겨졌다. 이 모든 기업은 고객의 요구에 부응하 기 위해 맞춤형 소프트웨어를 만들었다. 이들은 모두 영구적인 소프트 웨어 라이선스를 판매하는 전통적인 소프트웨어 사업 모델을 적용했 다. 즉 고객들이 해당 소프트웨어를 무기한으로 사용할 수 있도록 했다. 한 소프트웨어가 건물 내에서 고객의 요구에 맞게 설치되고 나면 판매회사에서는 상당히 전문적인 서비스를 제공하고, 고객에게는 내 부적으로 상당한 전문성을 갖출 것을 요구한다. 이러한 소프트웨어는 고객이 사용 중이던 기존 컴퓨터의 시스템과 통합해야 하는데 이는 작 업 과정과 기반 시설에 상당한 변화를 동반한다. 한마디로 CRM 소프 트웨어는 가격이 비싸고 설치하는 데 시간이 많이 걸리며 소유에 따 르는 총비용이 상당히 높다. 판매회사들은 이 산업에서 차별화를 이루 고 거래를 확정지으려고 대체로 다음 두 가지 전략 중에서 하나를 추 진한다. 첫째, 훨씬 더 많은 기능을 추가하여 제품을 차별화한다. 둘째, 협상의 마지막 단계에서 가격을 대폭 할인한다. 어느 쪽을 선택하든 간에 모든 판매회사는 CRM 소프트웨어를 구매할 여력이 있는 큰 기 업만을 고객으로 삼는다. 여기에 한 가지 아이러니가 있다. 소프트웨어가 복잡하고, 구매와 유지에 돈이 많이 들며, 설치가 까다롭고, 이를 구동하는 데 상당한 수 준의 미들웨어와 하드웨어가 필요하기 때문에 CRM 소프트웨어 판매 회사들이 자신이 속한 업계의 수요를 실질적으로 제한하고 있다는 것 이다. 세일즈포스닷컴은 그들과 달랐다. 네 명의 오라클 임원 출신 마크 베 니오프 Marc Benioff, 파커 해리스 Parker Harris, 데이브 펠렌호프 Dave Moellenhoff, 프랑크 도밍게스 Frank Dominguez가 1999년에 설립한 이 회사는 기존의 산업 구조를 주어진 것으로 받아들이지 않았고 경쟁자를 이기려고도 하지 않았다. 대신에 이 산업이 고객들에게 전통적으로 부과해온 모든 문제점을 제거해 경쟁을 무의미한 것으로 만들고자 했다. 기업 고객들은 아이러니하게도 불편함이나 문제점을 그냥 받아들이고 있었다. 너 무나도 많은 산업군에서 이런 현상이 나타나기 때문에 이 점을 고민 해볼 필요가 있다. 예방 접종을 맞아야 할 때 많은 사람이 주삿바늘에 찔린다는 생각에 겁에 질려 움츠리지만 어쨌든 주사를 맞는 것이 필요 하다는 사실은 당연하게 여긴다. 공항에 갈 때 상당한 스트레스를 반 지만 어쨌든 줄을 서야 한다는 사실은 당연하게 여긴다. 미국 국내선 항공기 1등석을 탈 때 요금은 엄청나게 비싸지만 좌석이 이코노미석 에 비해 그다지 넓지 않고 뒤로 많이 젖힐 수도 없다는 사실 또한 당연 하게 받아들인다. 세일즈포스닷컴은 비슷한 서비스를 제공하는 레드오션에서 빠져 나왔다. 그리고 새로운 시장, 블루오션을 창출하는 전략에 착수했다. 세일즈포스닷컴은 신뢰할 만하고 웹으로 접속해 간단히 사용할 수 있 는 CRM 솔루션을 개발했다. 이 소프트웨어는 기업 고객들이 월 사용 료를 내고 신청하는 순간부터 바로 작동한다. 이제 고객들은 라이선스 를 따로 구매하지 않아도 된다. 고객들은 인프라, 설치, 유지에 자원을 투입하지 않아도 돼 소유했을 때보다 총비용을 90퍼센트 가까이 절감 할 수 있다. 더욱이 고객들은 언제든 가입을 취소할 수 있어 소프트웨 어를 설치하는 데 따르는 위험도 크게 줄였다. 이 회사는 초기에 CRM 소프트웨어의 한 가지 버전만 제공해 단위당 개발비용을 크게 낮추었 다. 또 사용 빈도에 근거해 핵심 기능을 파악하고 사용자에게 꼭 필요 한 기능에 전략적으로 집중했다. 그 결과, 세일즈포스닷컴은 설립 10년 만에 연매출 13억 달러가 넘 는 기업으로 성장했다. 업계의 총수요를 키우면서 예전에는 비고객이 던 기업, 즉 중소기업까지도 이 산업의 고객으로 끌어들였다. 현재 세 일즈포스닷컴 직원 수는 2만 명이 넘고 연매출은 80억 달러에 달한다. CRM 소프트웨어와 영국의 자선모금 산업은 분명 다른 세계에 속 한다. 그럼에도 우리는 이 둘 사이의 두드러진 유사성을 볼 수 있다. 첫 째. 우리는 산업의 참여자들이 너무나도 자주 서로를 답습하는 모습을 본다. 그들은 같은 방식으로 경쟁하고, 같은 대상에 투자하며, 산업의 기존 고객에게 집중한다. 그래서 결과적으로 범용화하고 산업의 규모 를 제한한다. 둘째, 산업 내 참여자들이 기존 시장에서 조금이라도 더 차지하기 위해 싸우지만, 사실상 잠재적 시장은 기존 시장보다 훨씬 크다는 사실이다. 그들은 기존 시장의 경계를 주어진 것으로 놓고 행 동한다. 사실 이러한 경계는 고정된 것이 아니고 우리 생각의 산물에 불과한데도 말이다. 새로운 시각으로 바라보고 생각할 때, 우리는 이 경계를 뛰어넘을 수 있다. 끝으로, 각 업계에서 조직들이 전략의 기본 을 재정의함으로써 새로운 시장을 창출하고 차별화와 저비용을 동시 에 달성하는 것을 알 수 있다. 그러나 문제는 조직에서 이것을 어떻게 실행하는가에 달려 있다.
레드오션에서 블루오션으로 당신의 사고를 재구성하라
이제 우리는 블루오션 전략가들의 사고방식, 이들의 사고를 레드오션 논리로부터 벗어나게 만드는 특징적인 방식을 이야기할 것이다. 여기서 목표는 블루오션 전략가들이 어떻게 생각하는가를 이해하고 자신 만의 블루오션 여정을 떠나면서 이러한 논리를 수용하는 것이다. 이러 한 사고방식은 전략적 방향을 제시하는 나침반 역할을 한다. 이를 제 대로 이해하지 않으면 시장 창출을 위한 도구가 아무리 훌륭하더라도 잘못 적용해 원하는 곳으로 이동하지 못할 수도 있다. 우리는 이제 각 기본 원칙을 제시할 것이다. 지금까지는 한계와 제약만 보였던 곳 에서 어떻게 새로운 기회를 발견하는지 확인하길 바란다.
블루오션 전략가들은 업계의 조건을 주어진 것으로 생각하지 않는다. 오히려 이러한 조건을 자신에게 유리하도록 재구성한다
경영자들이 전략을 개발할 때 그들은 대개 환경을 분석하는 데서부터 시작한다. 산업이 성장하고 있는가, 정체되어 있는가 아니면 위축되 고 있는가? 원재료 가격은 올라가는가 아니면 떨어지는가? 경쟁 기업 들이 공장을 신설하여 새로운 제품 생산라인을 가동하기 시작하는가? 종업원들을 해고하는가 아니면 새로운 인재들을 고용하는가? 고객 수 요가 증가하는가 아니면 감소하는가? 대부분의 경영자들은 이러한 평 가에 근거하여 자신의 전략을 구축한다. 다시 말해 구조가 전략을 구 축한다. 전략에 대한 이러한 관점은 다음과 같은 두 가지 이유로 결정 론에 가깝다. 첫째, 조직의 전략 선택을 환경에 제약되는 것으로 본다. 둘째, 경영자의 상상력을 업계의 현재 조건에 구속시킨다. 그 업계가 호황이면 이러한 관점은 잘 작동한다. 그러나 불황이어서, 시장을 선도하는 기업마저 이익이 미미하거나 적자인 상황이라면? 이럴 때 당신의 전략은 어떻게 되어야 하는가? 다른 기업보다 적자를 적 게 내는 것이어야 할까 아니면 철수해야 할까? 그 어느 것도 썩 좋아 보이지는 않는다. 견실하고도 수익성이 좋은 성장을 이루기 위한 길로 는 보이지 않는 것이다. 블루오션 전략가들이 인식하는 것 그리고 우리 대부분이 너무나도 자주 잊는 것은 현존하는 산업의 조건은 개별 기업들이 만들어낸다는 사실이다. 코믹릴리프와 세일즈포스닷컴이 그랬듯 환경 조건을 바꿀 수도 있다. 여기서 잠시 가장 위대했던 산업들을 떠올려보라, 20세기 초 포드는 자동차 산업의 대중 시장을 열었다. 제록스는 복사기 산업 을 열었고 캐논은 개인용 복사기 산업을 열었다. 맥도날드는 패스트 푸드 산업을 열었고 애플은 앱스토어 산업을 열었으며 페덱스는 속 달우편 산업을 열었다. 심지어 드라이바 Dry Bar는 미국 미용실 산업에서 이발, 염색, 파마 서비스는 제공하지 않는 '드라이 서비스 전용' 시장을 열었다. 단 하나의 조직이 획기적인 아이디어로 산업 전체를 이끌 수 있는 것처럼 기존의 산업을 변하게 할 수도, 새로운 산업을 창출할 수도 있 다? 산업의 경계는 고정되어 있지 않다. 경계는 당신의 상상력만큼이 나 유동적이다. 그리고 가장 커다란 아이러니는 때때로 조직 그 자체 가산업 조건의 쇠퇴에 기여한다는 것이다. 오늘날 벼랑 끝에 서 있는 미국의 우편 산업을 생각해보라. 이제 사 람들은 이메일이나 훨씬 더 비싼 속달우편 같은 대안으로 옮겨가고 있다. 정부의 우편 서비스에 대한 수요가 감소하는 이유는 무엇일까? 그저 새로운 대체 산업이 아주 강력하기 때문인가? 일정 부분 그런 면도 있다. 그러나 이는 사람들이 우체국에 가서 기분 좋지 않은 경험을 했기 때문이기도 하다. 미국 우체국에 가서 모든 창구가 열려 있고 줄 을 설 필요도 없으며 직원들의 신속하고도 효율적인 서비스를 제공 받은 적이 얼마나 되는가? 이런 경험이 또다시 우체국에 가고 싶다는 마음이 들 만큼 즐거운 것이었는가? 그렇지는 않을 것이다. 오히려 당 신은 불만스러운 표정으로 줄을 서 있는 많은 사람 중 한 사람이었을 가능성이 더 높다. 혹은 5분 동안 줄 서 있다가 포기하고 돌아 나온 사 람 중 하나였을지도 모른다. 당신은 아무것도 한 것 없이 시간만 낭비 한 것이 짜증이 나서 다시는 오지 않겠다고 맹세했을 것이다. 조직은 스스로 깨닫지 못한 채 자신의 몰락에 기여할 때가 많다. 그 러고는 조직이 통제할 수 없는 외부 환경 요인을 탓한다. 블루오션 전 략가들은 그렇지 않다. 이들은 기존 산업의 조건을 주어진 것으로 받 아들이기를 거부한다. 또 어려움에 직면해서도 조건을 탓하지 않는다. 이들은 자신에게서 답을 찾으려고 한다. 무엇이 가능한가, 수익이 되 는가를 산업의 조건에서 찾아 이해하려고 하지 않는다. 업계에 퍼진 논리는 시장을 이해하는 데 도움이 될 수도 있지만 창의적인 생각을 엄청나게 제한하기도 한다. 이 논리만 따르면 가정에 문제를 제기하지 않고 아이디어를 개발하지 않으며 현재 상황을 옹호한다. 그 결과, 당 신은 무기력해질 수밖에 없다. 스티브 잡스는 이렇게 말했다. "당신은 세상은 원래 그런 것이라 는 말을 듣는데 (...) 그러나 이는 너무 좁은 견해다. 굉장히 간단한 사 실 하나가 삶의 시야를 넓혀줄 것이다. 인생이라고 부르는 당신 주변 의 모든 것은 당신보다 별로 똑똑할 것도 없는 사람들이 만들었다. 당신은 모든 것을(인생을 바꿀 수 있고, 또 (인생에 영향을 미칠 수 있 다. 다른 사람들이 활용할 수 있는 당신 자신의 것을 만들어낼 수도 있 다. 그리고 인생의 어떤 곳을 찔렀을 때 다른 한 곳에서 무엇인가가 튀 어나올 것이라는 사실을 당신이 이해하는 순간 (...) 인생을 바꿀 수 있 다. 당신 스스로가 인생을 달라지게 만들 수 있다. 이것은 가장 중요한 교훈일 것이다. 인생이 저기 있고 당신은 단지 그 속에서 살게 될 것이 라는 잘못된 생각을 거부하는 것이다. (...) 이러한 사실을 알게 된다면. 당신의 삶은 결코 이전과는 같지 않을 것이다.
블루오션 전략가들은 이러한 통찰에 따라 행동한다. 그들은 창의적 인 시야를 확장하고, 아이디어를 쉽게 폐기하기보다는 진지하게 고민 한다. 그리하여 업계의 조건을 그대로 수용하지 않는 아이디어를 도출 해낸다.
블루오션 전략가들은 경쟁자를 이기려고 하지 않는다. 경쟁을 무의미한 것으 로 만들려고 한다 대부분의 조직은 경쟁이라는 함정에 갇혀 있다. 경영자들은 산업 구 조를 주어진 것으로 받아들인다. 그리고 경쟁우위를 확보하기 위해 경 생자를 벤치마킹하고 이들을 이기는 데만 집중한다. 물론 실제로 경쟁 우위를 확보하기 위한 아이디어를 언급하지 않고서는 전략에 관해 말 하기조차 어렵다. 그러나 경쟁우위 확보에만 집중하면 혁신적이지 않 은 모방적인 시장 접근 방식을 낳는다. 그리고 이 때문에 의도하지 않 은, 상당히 아이러니한 효과를 만든다. 대체 어떤 일이 일어날까? 이는 조직 그리고 당신의 행동에 영향을 끼치기 때문에 반드시 이해해야 할 중요한 사항이다. 이제 분명한 사실에서 출발해보자. 모든 승리한 조직은 정의상 경 쟁우위를 가진 조직이다. 코믹릴리프와 세일즈포스닷컴도 분명 그렇 다. 따라서 경쟁우위를 갖는 것은 좋은 일이다. 어느 누구도 이 말에 반박하지 않는다. 그러나 이 경쟁우위는 조직이 달성한 것이 무엇인 지, 즉 전략의 결과물을 말해준다. 통계학에서는 이를 종속변수 라 일컫는다. 문제는 시간이 지나면서 사람들이 승리 전략의 결 과물(경쟁우위)과 승리를 달성하기까지의 과정 혹은 독립변수 variable Sependent 혼동한다는 것이다. 그래서 관리자들은 경쟁자를 이기기 위 해 경쟁우위를 확보할 것을 점점 더 요구한다. 이 내용은 언뜻 합리적으로 보인다. 승리한 조직들이 경쟁우위를 가 진다면, 경쟁우위를 추구하는 것이 승리를 확보하는 직접적인 경로로 보이는 것이다. 그러나 문제는 사고의 틀에 있다. 경쟁우위를 확보하 라는 요구를 받은 관리자들이 무엇을 할 것 같은가? 그들은 무의식적 으로 경쟁에 눈을 돌려 경쟁자들이 무엇을 하는지 확인하고 경쟁에서 이기려고 노력할 것이다. 그러나 이렇게 함으로써 그들의 전략적 사고 는 부지불식간에 경쟁으로 회귀한다. 구매자 가치가 아니라 경쟁이 전 략의 결정적인 변수가 된다. 이는 조직의 시야를 경쟁 요소와 기존의 경쟁자들이 공유하고 있는 가정으로 한정시키고 이미 존재하는 경로 를 조직이 따라가도록 만든다. 당신의 전략이 이런 식으로 추진되어야 할까? 우리의 연구는 전략 이 이런 식으로 추진되어서는 안 된다는 것을 보여준다. 특히 당신이 정정 불황 속에 빠지는 산업군에 있다면 더더욱 그렇다. 경쟁우위의 확보에만 집중하면 기존 산업을 재구성하여 새로운 산업을 창출하는 데는 관심이 멀어질 수밖에 없다. 이는 창의성을 차단하고 다른 모든 조직과 비슷한 방식의 경쟁에서 헤어나지 못하도록 한다. 블루오션 전략가들은 이와 대조적이다. 경쟁우위의 확보가 아니라 경쟁을 무의미하게 만드는 데에 철저하게 집중한다. 경쟁자가 하는 것은 조용히 외면한다. 경쟁자가 하는 것이기 때문에 옳은 것이라는 가정을 하지 않는다. 이들의 머릿속에는 이 질문이 떠나지 않는다. '마 케팅을 하지 않고서도 구매자들을 많이 끌어들이려면 무엇을 해야하 는가? 왜 마케팅을 하지 않는다는 조건을 달았을까? 마케팅을 불신해 서 혹은 여느 조직들과 달리 마케팅을 하지 않아서가 아니다. 블루오 션 전략가들도 마케팅을 한다. 단지 이들의 목표는 그것을 보거나 사 용해본 사람이라면 누구나 극찬하는 매혹적인 제품·서비스를 만드는 것이다. 저렴한 가격대의 고급 호텔이라는 새로운 시장을 창출한 시티 즌M 호텔의 공동설립자 마이클 레비의 말처럼 말이다. "우리 의 목표는 호텔 객실을 대여하기 위해 마케팅에 의존하는 것이 아닙 니다. 우리 호텔을 경험한 사람들이 페이스북이나 인스타그램으로 게 속 추천하고 사진으로 공유할 것이기 때문에, 이러한 경험을 창출하는 것 자체가 우리의 마케팅이 됩니다." 이것은 스티브 잡스가 애플 직원 들에게 부여했던, 경쟁자보다 더 나은 제품과 서비스가 아니라 '미친 듯이 위대한'insanely greal 제품·서비스를 창출하라는 가혹한 과제와 정 확하게 일치한다. 결과적으로 이 또한 경쟁자보다 더 나은 제품·서비 스가 되었지만 말이다. 조직이 전략적 과제를 이런 방식으로 규정한다면 경쟁자를 벤치마 킹하는 것은 쓸데없는 일이다. 그 대신 업계 전체가 경쟁하고 투자하 는 모든 요소에 근본적으로 문제를 제기하고 재고하여, 가치 측면에서 비약적인 발전을 달성한다. 경쟁자와 비교하여 점진적인 개선을 이루 는 것이 경쟁우위를 가져다줄 수 있지만, 가치 측면에서 비약적인 발 전을 이룩한다면 경쟁은 무의미해진다. 경쟁을 무의미하게 만들려고 노력하는 조직은 현재 업계 전반에서 경쟁하고 있는 지점과 구매자가 실제로 가치를 느끼는 지점 사이의 차이에 눈 뜨게 된다. 아이러니하게도 블루오션 전략가들은 경쟁우위 를 확보하는 데 집중하지 않지만, 결과적으로 엄청난 경쟁우위를 확보 하게 된다.
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
