[경영학에 대해]블루오션쉬프트-257

Focusing on value innovation rather than merely technological advancement, successful market creators—unlike pioneers of Google Glass, Iridium, or Newton who failed by emphasizing novel tech without delivering dramatically improved buyer value—foster enduring growth by transforming breakthrough inventions into products and services that engage vast new customer segments (as Apple and IBM did with PCs originally developed by MITS, or Sony and JVC with home VCRs invented by Ampex), just as non‐tech‐centric innovations like Grameen Bank’s microloans, Sesame Street’s edutainment, and organizations such as Starbucks and NYOI created sizable new markets without displacing incumbents; moreover, by redefining existing problems and capturing untapped opportunities rather than appealing to pity, Comic Relief revolutionized the crowded, fatigued UK charity landscape through its biennial Red Nose Day—where simple red plastic noses, star‐studded comedy broadcasts, and lighthearted public participation replaced guilt‐driven fundraising—thereby demonstrating that organizations of any kind, regardless of industry or entrepreneurial identity, can systematically apply value‐centric strategies to shift from red oceans of competition to blue oceans of new growth.

기술 혁신이 아니라 가치 혁신에 집중한다

전 세계의 청중들을 상대로 시장 창출 전략에 관해 발표할 때 우리는 종종 구글 글래스, 모토롤라의 이리듐 위성전화, 애플의 뉴턴 PDA를 생각해보라고 말한다. "이러한 시장 창출적 움직임들이 기술 혁신이라고 생각합니까? 이들이 상업적으로 성공했습니까, 아니면 실패했습 니까?" 청중들은 대체로 첫 번째 질문에는 "예"라고 대답하고, 두번 째 질문에는 "아니요."라고 대답한다. 그런 다음 우리는 또 다른 질문을 한다. "누가 PC를 처음 만들었을 까요?", "누가 가정용 VCR을 처음 만들었을까요? 대다수 사람들은 첫 번째 질문에 애플이나 IBM이라고 대답한다. 두 번째 질문에는 온 갖 종류의 가전제품 회사 이름을 입에 올린다. 소니나 JVC가 가장 많 이 나오는 답변이다. 그런데 첫 번째 질문의 정답은 MITS, 두 번째 질 문의 정답은 앰펙스Amper다. 많은 사람이 이런 사실을 알고는 놀라움 을 금치 못하지만 정작 이 두 회사에 대해서는 잘 모르는 듯 보인다. 이는 시장 창출에서 무엇이 중요한지를 보여준다. 기술 혁신자들 은 뛰어난 알을 낳는다. 그러나 이를 부화하는 경우는 드물다. 성공적 인 시장 창출 전략은 기술이라는 알을 낳는 방법 자체가 아니라, 상업 적인 성공을 위해 알을 부화하는 방법에 집중해야 한다. 비록 MITS 가 PC를 처음 만들었지만, 이 기술을 적용해 훨씬 더 많은 구매자가 치 buyer value를 창출함으로써 새로운 대규모 PC 시장을 지배한 기업은 다름 아닌 애플과 IBM이었다. 마찬가지로 비디오 녹화 기술을 발명한 건 1950년대의 앰펙스였지만 소니와 JVC는 이 기술로 좀 더 많은 사 람이 저렴한 비용으로 쉽게 사용할 수 있는 가정용 VCR을 개발하고 오랫동안 수익을 내면서 이 산업을 지배해왔다. 중요한 것은 기술 혁 신technology innovation을 가치 혁신 value innovation으로 전환하는 것이다." 조직이 자신의 발명품을 상용화하지 못할 내재적인 이유는 없다. 그리고 이 두 가지 모두 성공한 기업도 분명 있다. 그러나 지난 역사에 알을 낳은 기업과 부화한 기업이 서로 다른 경우는 무수히 많았다. 너무나도 많은 사람이 이제는 시장에서 사라진 기술 혁신자의 이름조 차도 모르고, 새로운 시장을 탄생시킨 가치 혁신자를 그 기술의 개척 자라고 잘못 알고 있는 한 가지 이유가 바로 여기에 있다. 어떤 시장 참여자가 기술이라는 알을 낳고 이를 부화해 수익성이 좋고 성장하는 새로운 시장을 열었고 다른 참여자들이 이 시장으로 들어왔다면, 결국 모두에게 좋은 일이다. 그러나 여기서 기억해야 할 중요한 교훈은 새로운 시장을 성공적으로 창출하려면 기술 혁신 그 자체가 아니라 구매자 가치를 비약적으로 발전시키는 데 매진해야 한 다는 점이다.” 구글 글래스, 모토롤라의 이리듐, 애플의 뉴턴은 모두 이 교훈을 간과하여 어려움을 겪었다. 구글 글래스는 매력 없고 멍청해 보이며 비싼데다 엄청나게 불편한 프라이버시 문제까지 일으켰다. 이리듐 위성전화는 고비 사막에서 효력을 발휘하면서 기술적으로 대 단한 위업을 달성했지만 정작 건물 안이나 자동차 안에서는 무용지물 이었다. 뉴턴 PDA는 애플이 주장한 것만큼의 성능을 구현하지 못했고 당연히 구매자들은 별 가치를 느끼지 못했다. 성공적인 시장 창출 전략은 때로는 기술 혁신에 전혀 의존하지 않 는다. 그라민 은행의 소액 대출, 스타벅스, NYOI를 생각해보라. 모두 별다른 최첨단 기술 없이도 새로운 시장을 창출했다. 세일즈포스닷컴 Salesforce.com 이나 그룹 세브의 액티프라이처럼 기술이 크게 개입되는 경 우에도 구매자들이 이러한 제품·서비스에 찬사를 보내는 이유는 기 술 때문이 아니었다. 구매자들은 간편하고, 사용하기 쉽고, 즐거움과 원하는 바를 주기 때문에 이를 좋아한다. 즉 구매자들은 기술이 고객 가치의 획기적 향상에 본질적으로 연계되어 있기 때문에 이러한 제품 과 서비스에 열광한다. 경제학에서는 오랫동안 연구개발 R&D 비용 지출과 특허 개수로 측 정되는 연구개발과 기술 혁신이 혁신과 성장에 중요한 견인차 역할을 한다고 가르쳐왔다. 거시경제 수준에서는 옳은 말일 수도 있다. 그리 고 이는 새로운 시장 창출을 생각할 때 사람들이 기술 혁신을 먼저 떠 올리는 한 가지 이유가 될 수 있다. 그러나 개별 조직으로 구성된 미시 경제 수준에서 이러한 추론이 반드시 옳은 것은 아니다. 한 가지 예를 들어보자. 애플의 매출액 대비 연구개발 비용 지출은 지난 10년간 IT 업계에서 가장 낮은 축에 속했다. 반면 마이크로소프트는 연구개발 지 출 비중이 가장 높은 축에 속했고, 세계적으로 유명한 연구개발센터를 보유하고 있다. 그러나 지난 10년간 같은 기간에 애플은 업계에서 (최 고는 아니더라도) 가장 혁신적인 기업 중 하나였지만 마이크로소프트 가 창출한 시장은 단 하나도 떠올리기가 어렵다. 1인용 이동수단 세그웨이 segway가 처음 출시되었을 때 <타임>은 이 를 발명한 딘 케이먼Dean Kamen의 기사를 싣고는 이렇게 지적했다. "기 술자가 듣기에 가장 불편한 진실은 사업의 성패가 기술의 우수성에 따라 결정되는 경우는 별로 없다는 것이다."" 공학적으로 무척 경이 로웠던 세그웨이는 처음 출시된 2001년 당시에 가장 널리 회자된 기 술 혁신이었다. 그러나 사람들은 세그웨이에 4~5,000달러를 지출하 기를 꺼렸다. 어디 세워두기도 힘들었고 자동차에 싣기도 곤란했으며 버스나 전동차에 가지고 타기도 어려웠다. 인도로 다녀야 할지 차도로 다녀야 할지조차 헷갈렸다. 출시 후 6개월이면 손익분기점에 이를 것이라고 기대됐지만 2009년까지 세그웨이는 내리 적자만 기록했다. 새로운 시장을 창출하는 것이 획기적인 기술에 달려 있다고 오판함 때 기업이 내놓는 제품·서비스는 시기적으로 너무 이르거나, 지나치 게 난해하거나, 지나치게 복잡하거나, 세그웨이처럼 새로운 시장에 필 요한 보완적인 생태계가 결여된 경우가 많다. 실제로 많은 기술 혁신 이 조직에 영예를 안기는 바로 그 순간, 새로운 시장을 창출하고 점유 하는 데 실패한다. 티보TV를 생각해보라. 이 회사는 디지털비디오레 코더al Video Recorder, Dvix를 최초로 개발하여 대대적인 찬사를 받으며 미국 특허상표국 발명가 명예의 전당에도 올랐다. 그러나 많은 사람이 그것이 무엇인지, 어디에 쓰는 건지 아리송해했다. 블루오션 시프트는 이러한 통찰에 기반을 둔다. 가치 혁신이 시장 창출 전략의 토대가 되듯, 오직 새로운 가치-비용의 경계를 열고 전례 없는 구매자 가치가 창출될 때 블루오션 시프트가 성공한다. 가치 혁 신은 기술의 독창성이 아니라 구매자에게 전하는 가치에 대한 혁신과 깊이 결부되어 있다. 가치 혁신은 새로운 기술이 있든 없든 성취할 수 있다. 블루오션 시장 창출을 위한 당신의 노력이 산업에 존재하는 기 존 문제에 획기적인 해법을 제공하는 것이든, 산업이 집중하는 기존 문제를 재정의하는 것이든, 새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로 운 기회를 창출하는 것이든, 즉 블루오션 시장을 창출하기 위한 그 어 떤 전략의 경우에도 이 사실은 유효하다.

모두 창업가가 될 필요는 없다

당신은 진정한 블루오션에 있는가 아니면 피로 물든 레드오션에 있는 가? 이것은 우리가 10년 전에 만든 간단하지만 강력한 질문이다. 우리 는 경영자들을 만날 때면 그들이 직면한 상황을 파악하기 위해 이 질 문을 던졌다. 질문은 그들이 직면한 경쟁이 얼마나 치열한지, 마진이 주는 압박이 어느 정도인지, 범용화의 강도가 얼마나 심한지를 묻는 질문으로 이어졌다. 대체적인 반응은 자신이 레드오션에서 기업을 운 용하고 있고, 여기서 빠져나와야 한다는 것이었다." 그런데 그들의 반응을 면밀히 파고들어 발견한 사실이 있다. 계획적 으로 새로운 시장을 창출하려는 기업도 대체로 레드오션에서 빠져나 오기보다는 경쟁자로 넘치는 기존 시장에 더 많이 투자하는 방향으로 노력을 기울이고 있었다. 조직이 열망하고 해야 하는 것과 실행하고 있는 것 사이에 불일치가 존재했다. 왜일까? 현재 시장에 대한 익숙함 과 경쟁이 주는 일상적인 압박은 차치하자. 우리는 사람들이 시장 창 출에 대해 생각하고 이를 관리하는 방식에 문제가 있다고 본다. 조지프 슘페터 이후 창업가들은 혁신과 시장 창출의 선도자로 받아 들여졌다. 창업가들은 직관과 독창성을 활용하여 기회를 포착하고 위 험을 감수하며 시행착오를 통해 배운다. 그러나 시장 창출이 조직의 전략에서 불가결한 부분이 되려면 커다란 위험이 수반되는 시행착오 를 마구잡이로 해서는 안 된다. 시장 창출은 반복될 수 있는 확실한 과 정을 기반으로 해야 한다. 그렇지 않으면 조직이 시장 창출적 움직임을 취할 필요가 있을 때마저도 투자하기를 계속 회피하게 될 것이다. 이와 관련해서는 지난 몇 년간 진전이 있었다." 그러나 우리에게는 지금도 여전히 혁신과 구매자 가치를 체계적으로 연결하고 활용 방법 을 안내하는 구체적인 도구에 근거한 시장 창출 과정이 필요하다. 게 다가 이 과정에서 새로운 아이디어를 시도하는 것에 대한 사람들의 두 려움을 인식하고 관심을 쏟아야 한다. 각자의 한계를 넘도록 독려하 고, 현상을 유지하려는 힘이나 습관 또한 극복하도록 해야 한다. 즉 이 과정은 사람들에게 자신감을 고취시키는 인간다움이라는 개념에 기 반을 둬야 한다. 앞으로 살펴보겠지만, 이 인본주의적이고 체계적인 학습을 거치면 매우 창의적인 사람이나 타고난 창업가만이 아니라 모든 사람이 시장 을 창출할 수 있다. 이 과정을 통해 보통의 사람들이 시장을 창출하고 비범한 일을 할 수 있다. 클래식 음악을 전공한 지휘자 폴 맥앨린든은 이런 과정을 통해 평화를 고취하고 단합된 이라크의 아름다운 미래를 세계에 보여주는 새로운 유형의 오케스트라를 만들었다. 말레이시아 정부 지도자와 공무원들도 이 과정을 통해 경범죄자들을 관리하는 새 로운 방법을 고안해냈다. 이 방법은 정부의 비용을 절감하면서도 재범 률을 크게 낮추고 재소자들에게는 재기의 기회를 주는 것이었다. 당신이 어떤 산업에 속해 있는지 혹은 당신이 스스로 창업가라고 생각하는지는 중요하지 않다. 앞으로 설명할 과정은 현재를 넘어 앞 으로의 모습을 바라보는 우리 모두의 잠재력을 발휘하게 해줄 것이다. 물론 모든 전략적 추진 과제가 그렇듯 레드오션에서든 블루오션에서 든 이러한 노력의 성공 여부는 결국 확률 게임이다. 그럼에도 전략의 중요한 역할은 그 성공 확률을 높이는 것이다. 이것이 바로 블루오션 시프트 과정이 하는 역할이다. 이제 우리는 이러한 이해를 바탕으로 블루오션 전략가들의 사고방 식을 자세히 살펴볼 것이다. 이 사고방식을 받아들여야 블루오션 시프 트의 올바른 방향을 정립할 수 있다. 다음 장에서 우리는 이를 결정짓 는 특징을 개관하고, 이 특징이 중요한 이유를 설명할 것이다. 당신은 이제 곧 블루오션 시프트 여정을 떠나는 데 필요한 사고의 틀을 이해 하게 될 것이다.

블루오션 전략가들의 사고방식

많은 사람이 성장과 수익이 감소하는 레드오션만을 바라보는데, 블루오션 전략가들은 어떻게 새로운 기회를 바라볼 수 있 는가? 블루오션 전략가들은 모든 사람이 당연하게 여기는 것에 속지 않는다. 그들은 기본적으로 다른 종류의 질문을 품게 만드는 관점을 받아들인다. 이렇게 함으로써 오랫동안 유지되어온 가정 이면의 오류 와 우리가 무의식적으로 스스로에게 설정한 인위적인 경계를 인식한 다. 블루오션 전략가들은 많은 경영자의 사고방식을 지배하는 시장 경 쟁의 논리와는 매우 다른 관점을 가지고 있다. 그들이 생각하는 방식을 제대로 파악하기 위해 두 가지 전략적 움직 임, 즉 비영리 B2C가 취하는 전략적 움직임과 전형적인 영리 B2B가 취하는 전략적 움직임을 살펴보자. 이를 들여다보면 블루오션 전략 가들의 사고방식이 제반 산업과 영역에 어떻게 적용되는지 이해할 수 있을 것이다.

동정심에 호소하기보다는 재미난 활동으로 모금한다

누군가가 시내에서 냉장고를 짊어지고서 지나가는 차를 얻어 타는 모 습을 생각해봤는가? 혹은 속옷만 입은 채 지나다니는 운전자와 보행 자에게 다가가 기부금을 내라고 말을 거는 사람을 생각해봤는가? 회 사 CEO가 골프공만 한 물렁물렁한 빨간색 공을 하루 종일 코에 붙이 고 회의를 주재하는 모습은 어떤가? 1985년 설립된 영국의 자선단체 코믹릴리프 Comic Relier는 2년에 한 번씩 '빨간 코의 날'Red Nose Day을 연다. 코믹릴리프는 설립 이후 빨간 코의 날을 총 16회 개최해 영국에서만 10억 파운드 넘는 돈을 모금했다. 2017년 빨간 코의 날에만 7,300만 파운드를 모금했다. 이제 코믹릴리프 설립 당시의 영국의 자선모금 업계를 생각해보자. 이 업계는 레드오션 중의 레드오션이었다. 자선단체는 수천 개에 이르 렀고, 암 환자를 위한 자선단체만 런던에 600개 넘게 있었으며, 노숙 자를 위한 자선단체만도 200개였다. 이들이 외치는 대의도 서로 겹치 는 부분이 많았다. 게다가 10년 남짓 동안 자선단체 수는 60퍼센트 이 상 증가해 경쟁이 점점 더 치열해질 수밖에 없었다. 상황이 이렇다 보니 영국인들은 기부에 피로감을 느꼈다. 자선단체 에 기부하는 영국인의 수는 25퍼센트 이상 줄어들었고, 사람들은 죄 책감을 유발하며 끈질기게 권유하는 것에 싫증을 냈다. 수많은 기관 중에서 어느 곳을 후원할지 선택하는 것도 어려운 일이었다. 그리고 자금이 실제로 어떻게 쓰이는지, 즉 그들이 앞세운 대의를 위해 쓰이 는지 기관 운영비로 쓰이는지도 의심스러워했다. 당시의 자선단체들은 충분히 예측 가능한 전략을 따랐다. 이는 여느 산업에서처럼 하나의 패턴으로 자리 잡은 것이었다. 자선단체들은 기 존 산업의 경계 내에서 좀 더 효과적으로 경쟁하는 데에만 집중했다. 그들은 대형 고객, 즉 부유하고 교육 수준이 높고 나이가 많은(55~64 세) 기부자들에게 초점을 맞췄다. 그리고 1년 내내 마케팅을 하고 권 유하느라 많은 시간을 투자했다. 이 고객들이 더 많이 기부하도록 장 려하려는 목적에서 고액 기부자들을 공개하기도 했다. 그리고 사람들 의 죄책감을 자극하는 진지하고도 억압적인 캠페인을 하면서도 예전 보다 화려한 모금 행사를 기획했다. 한마디로 자선단체들은 이 업계에 서 오랫동안 경쟁해온 고객과 기본 요소에 집중함으로써 이미 위축되 고 있는 수요에서 어떻게든 더 많은 몫을 차지하려고 노력했다. 이는 기존의 기부자를 훨씬 더 괴롭히는 동시에 수요가 감소하는 때에 비 용을 늘리는, 확실히 부정적인 효과를 나타냈다. 그런데 코믹릴리프는 전혀 다른 접근 방식을 가지고 등장했다. 이들 은 익살스럽게 모금 활동을 펼치는 일종의 국경일 같은 빨간 코의 날 을 창설하고, 유명 스타들이 출연하는 장시간의 자선 코미디 프로그램 '빨간 코의 밤' Red Nose Night을 기획하여 자선모금 활동에 일대 혁신을 가져왔다. 현재 영국에서 빨간 코의 날은 마치 국경일처럼 여겨지고, 코 믹릴리프의 브랜드 인지도는 놀랍게도 96퍼센트에 이른다. 코믹릴리프는 이 산업의 문제를 재정의했다. 부자들이 죄책감 때문 에 기부하게 만드는 방법 대신 모든 사람이 기부를 위해 즐거운 일을 하게 만드는 방법을 모색했다. 다시 말하자면 본질적으로는 대중을 통 해 돈과 자원을 모으는 크라우드소싱 crowdsourcing으로 이 산업의 문제를 재정의했다. 대부분의 자선단체는 부자들을 유치하려고 매력적인 특 별 행사를 개최한다. 그러나 코믹릴리프는 비용이 많이 드는 특별 모 금 행사와 연중무휴의 기부 권유 활동, 기부 약정서 작성과 상담 및 돌 봄 서비스 등을 없애거나 줄였다. 또 돈이 많은 기부자만을 겨냥하지 도 않았다. 코믹릴리프는 협소한 영역에 자신을 가두는 대신 가난한 사람, 돈 많은 사람, 젊은 사람, 나이든 사람, 심지어는 유치원 아이까 지 가리지 않고 모든 사람을 겨냥했다. 약간의 상상력과 용기만 있으 면 가난한 사람도 기부를 할 수 있었다. 주변 사람들에게 수다쟁이라고 소문난 런던의 여행사 직원은 친구 들에게 자기가 24시간 동안 말하지 않고 조용히 있는 것에 후원하도 록 해 500파운드 넘게 모금했다. 온몸이 털로 뒤덮인 남성미 넘치는 맨체스터의 한 남성은 털을 완전히 밀어버리고는 500파운드를 모금 했다. 이 행사에 참여하려면 단지 1파운드짜리 작고 귀여운 빨간 플라 스틱 코를 사면 된다. 누구든 부담 없이 쉽게 참여할 수 있다. 텔레비전 방송국을 포함해 자선 코미디 프로에 참여하는 모든 사람은 이런 코믹 릴리프의 대의를 사랑하고 여기에 참여함으로써 선의를 표현할 수 있 기 때문에 손쉽게 기부할 수 있었다.

유명 스타들이 출연하는 훌륭한 오락 프로그램, 모두가 약간 우스 꽝스러운 일을 벌이고 그것을 즐기는 행사, 영국 전역에서 판매하는 작고 귀여운 빨간 코, 코믹릴리프는 많은 사람을 끌어들이는 독특하고 도 감동적인 행사들을 연출했다. 빨간 코의 날은 2년에 한 번씩 열리 므로 기부자들이 부담스러워하지도 않는다. 코믹릴리프는 후원자가 아니라 팬을 갖고 있는 셈이다. 더욱이 수입의 약 87퍼센트를 자선 용 도에 사용하는 영국의 다른 자선단체와는 달리, 코믹릴리프는 기부금 의 100퍼센트를 그들이 내건 대의에 사용한다. 다양한 방법을 동원하 여 비용을 없애거나 줄일 수 있기 때문에 비용 자체가 얼마 되지도 않 거니와, 적은 행정비용마저 후원과 투자소득으로 충당하기 때문이다. 전국적으로 열리는 행사 덕분에 입소문이 나면서 빨간 코의 날에 드 는 마케팅 비용은 전혀 없다. 2015년 코믹릴리프는 빨간 코의 날을 공 식적으로 미국에 전파했다.