To see the whole picture, imagine instructing people to spot all red objects in a room for thirty seconds and then, with eyes closed, asking them to recall the blue objects—this demonstrates that what we seek determines what we see, and by assuming that destroying existing markets is the only way to create new ones, we overlook countless non‐destructive creation opportunities; instead, strategic thinking that explicitly includes non‐destructive creation recognizes that startups need not directly challenge well‐funded incumbents one‐on‐one, incumbents can pursue growth without threatening job security or status by embracing both disruptive and non‐disruptive approaches, and new jobs generated by disruptive innovations (such as the transitions from cassette to CD or CD to MP3) come at the cost of lost positions, whereas non‐disruptive creation—exemplified by Sesame Street, Viagra, and Grameen Bank—expands markets without cannibalizing existing industries: thus, a holistic market‐creation model must encompass both destructive and non‐destructive moves, defined through three strategic paths (offering breakthrough solutions to existing industry problems, which often leads to destructive creation; redefining existing problems to deliver creative value breakthroughs, combining both destructive and non‐destructive effects; and identifying and tackling new problems or opportunities, which primarily yields non‐destructive creation), and together these approaches open new value‐cost frontiers, turning red oceans into blue oceans and enabling growth and employment without unnecessary conflict.
전체 그림을 본다
이제 간단한 실험을 해보자. 사람들에게 30초 동안 방 안을 둘러보고 눈에 띄는 빨간색 물건을 모두 기억하라고 지시한다. 30초 후에 그들 에게 눈을 감으라고 하고 앞서 본 것 중에서 파란색 물건을 전부 떠올 려보라고 말한다. 파란색 물건을 말이다. 사람들은 많은 것을 기억해 내지 못할 것이다. 우리가 찾는 것이 우리가 보는 것을 결정한다. 기존 시장을 파괴하는 것이 새로운 시장을 창출하는 유일한 방법이라고 가정하면, 비파괴적 창출의 기회를 쉽게 놓치게 된다. 사람들은 기존 시장의 핵심은 무엇인가, 기존 질서를 파괴하려면 무엇을 해야 하는가에 관심을 집중하는 경향이 있다. 그러면 시야는 좁아지고 비파괴적으로 시장을 창출할 다양한 기회를 보지 못한다. 당신의 전략적 사고에 비파괴적 창출을 분명하게 포함했을 때의 잠 재적인 장점을 생각해보자. 우선 스타트업을 예로 들어보자. 기존 시 장을 파괴하려고 나선 창업가는 자신의 스타트업보다 훨씬 더 많은 자금과 마케팅 자원을 가진 기존 참여자들과 직면하게 된다. 다윗이 골리앗을 때려눕히기는 했다. 하지만 그 반대의 경우가 훨씬 많기 때 문에 사람들이 이런 이야기에 크게 감동받는 것이다. 당신은 새로운 스타트업으로서 이미 시장을 주도하고 있는 기업에 맞서기를 정말 원 하는가? 그럴 수도 있다. 그것도 확실히 한 가지 방식이기는 하다. 그 러나 반드시 그래야 할 필요는 없다(이것이 중요한 포인트다), 비파괴적 창출의 기회도 그만큼 크다. 이를 고려하지 않은 판단은 현명하지 못 하다. 이번엔 기존 기업을 예로 들어보자. 기존 조직에서는 창조적 파괴 혹은 파괴적 혁신으로 일자리나 현재 지위를 잃게 되지 않을까 두려 운 관계자들이 시장 창출을 위한 조직의 노력을 약화시킬 수 있다. 이 러한 프로젝트에 자원을 주지 않을 수도 있고 경상비를 부당하게 할 당할 수도 있다. 혹은 프로젝트에 참여하는 사람들을 사내의 유배지로 좌천시킬 수도 있다. 틀림없이 그런 식으로 그 일을 안 하고 싶어 할 것이다. 마이크로소프트를 비롯한 기존의 많은 조직이 이와 같은 문 제로 고심했다. 비파괴적 창출을 통한 성장은 기존 질서를 직접 도발하지 않기 때문에 덜 위협적이다. 따라서 기존 조직은 (블루오션 시프트가 그렇듯이) 파괴적 창출과 비파괴적 창출을 모두 수용하는 더욱 넓은 맥락에서 시장 창출 전략을 수립함으로써 사내 정치와 주요 관리자들의 고민을 더 잘 관리할 수 있다. 마지막으로 새로운 직업을 예로 들어보자, 창조적 파괴나 파괴적 혁신이 일어나면 새로운 일자리가 창출된다. 그리고 동시에 기존 일자 리는 사라진다. 카세트테이프가 8-트랙을 대체했을 때, CD가 카 세트테이프를 대체했을 때, 나중에는 MP3 플레이어가 CD를 위협했 을 때, 매번 창출된 새로운 시장은 새로운 성장과 고용을 일으켰다. 그 러나 이러한 성장과 고용은 일정 정도의 기존 일자리, 때로는 기존 기 업의 존재 자체를 희생시켜서 나온 것이다. 이에 반해 비파괴적 창출 은 기존 기업이나 산업을 반드시 대체하지 않고서 성장과 고용을 창출 한다. 비파괴적 창출이 파괴적 창출보다 우위에 있음을 강조하려고 이러 한 장점들을 부각한 것은 아니다. 그보다는 비파괴적 창출이 당신의 전략적 사고에 포함되어야 하는 이유를 알리고 싶을 뿐이다. 파괴적 창출과 비파괴적 창출은 상호보완적이기 때문에 이 둘 모두를 포함한 총체적인 시장 창출 전략 모델이 필요하다. 파괴적 창출과 비파괴적 창출은 따로 또 같이, 성장의 열쇠라 할 새로운 가치-비용의 경계를 열어준다. 어느 하나에만 집중하면 잠재적인 시장을 창출할 기회에 불 완전하고 편향된 평가를 하게 될 것이고, 블루오션 시프트를 추진하기 위한 당신의 노력에도 한계가 설정될 것이다.
시장 창출 전략에 대한 총체적인 모델
이제 당신은 스스로에게 질문할 것이다. '시장 창출 전략 중 어떤 것이 파괴적 창출을 낳고, 어떤 것이 비파괴적 창출을 낳는가? 우리는 10년 이 넘는 연구를 통하여 이 질문에 대한 답은 조직이 시장 창출을 위한 전략적 움직임을 수립하면서 설정한 문제의 유형에 달려 있음을 확인 했다. 우리 연구에서는 시장 창출 전략(블루오션 시프트)을 수립하기 위한 세 가지 기본적인 방법을 제시했다.
.산업에 존재하는 기존 문제에 획기적인 해법을 제공한다.
.산업에 존재하는 기존 문제를 재정의하고 이를 해결한다.
.새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로운 기회를 포착한다.
이 세 가지 접근법은 파괴적 창출과 비파괴적 창출 사이의 각기 다 른 부분과 연계되어 있다. 이러한 관계를 보여주는 가장 효과적인 방 법은 그림을 활용하는 것이다. 시장 창출 전략의 총체적 인 모델을 보여준다. 어떤 전략적 접근이 어떤 종류의 성장을 창출하 는가를 보여주기 때문에 이 그림을 '시장 창출 전략의 성장 모델'이라 부르기로 한다. 이를 하나씩 차례대로 살펴보자.
산업에 존재하는 기존 문제에 획기적인 해법을 제공한다
어떤 조직이 산업에 존재하는 기존 문제에 획기적인 해법을 제시할 때 에 이 조직은 처음부터 혹은 서서히 기존 기업과 시장의 심장부를 공 략하게 된다. 음악의 사례를 살펴보자. CD는 녹음한 소리를 저장하고 재생하는 문제를 획기적으로 해결한 최선책이었다. CD는 이전 제품 인 카세트테이프처럼 테이프가 꼬여 지지직거리거나 들러붙어 못 쓰 게 되는 일 없이 '영원히 완벽한 사운드'를 제공한다. 게다가 어느 한 곡에서 다른 곡으로 손쉽게 건너뛸 수도 있다. 당연히 얼마 지나지 않아 CD는 카세트테이프를 대체했고 음악 매체의 표준이 되었다. 사람 들은 오랫동안 CD에 흠택 빠졌다. 애플이 MP3 플레이어 아이팟을 내 놓으며 음악을 저장하고 재생하는 문제에 또 다른 획기적인 해결 방 안을 제공하기 전까지는 말이다. 사람들은 또다시 시대에 뒤떨어지고 달갑지 않은 CD를 애플의 아이팟과 그 밖의 MP3 플레이어로 대체하 려고 벌떼처럼 몰려들었다. 이 제품들은 사람들이 자기만의 음악 라이 브러리에 쉽게 접근할 수 있게 해주었다. 이 경우 모두 기존 제품은 파 괴적 창출에 의해 근본적으로 대체되었다. 마찬가지로 내연 기관은 동력을 발생시키는 획기적인 해결 방안을 제공하여 동력을 이용한 수송에서 증기 기관을 대체했다. 디지털 사진 은 사진을 촬영하고 현상하고 공유하고 보관하는 훨씬 더 나은 방법을 제공하면서 필름 사진을 대체했다. 기존 산업에 존재하는 문제에 획기적인 해결 방안을 개발하는 것은 새것이 옛것을 파괴하면서 기존의 제품과 일자리를 대체하는 효과가 있다. 기존 시장은 중심에서부터 재창출되어 이전의 경계를 뛰어넘어 확장되고, 레드오션은 블루오션으로 변한다. 획기적인 해결 방안은 새 로운 수요를 이끌어내고, 과거의 비고객을 고객으로 전환하며, 이러한 시장 재창출과 경계 확장으로 말미암아 성장이 일어난다. 예를 들어 오늘날 얼마나 많은 사람이 과거 같은 필름 사진이 아니라 디지털 사 진을 찍고 있는지를 생각해보라.
새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로운 기회를 포착한다
스펙트럼의 다른 쪽 끝에서는 새로운 문제를 규명하여 해결하거나 새 로운 기회를 창출하고 포착하는 조직들이 기존 산업의 경계를 뛰어넘 어 새로운 시장을 열고 있다. 파괴적 창출은 여기서는 잘 일어나지 않 는다. 비아그라와 그라민 은행을 생각해보라. 이들은 이전에는 다루지 않았던 문제를 규명하고 해결한 끝에 나온 것들이다. 혹은 <세서미 스 트리트>와 라이프코칭을 생각해보라. 이들은 새로운 기회를 규명하고 창출한 끝에 나온 것들이다. 이들 모두는 기존 산업의 경계를 뛰어넘 어 새로운 시장을 열었다. 마찬가지로 수십 억 달러 규모의 휴대전화 벨소리 산업은 사람들에 게 개성을 표현하고 전화가 걸려오면 언제든 좋아하는 음악, 소리를 듣는 즐거움을 느끼는 새로운 기회를 제공했다. 여기서 파괴된 것이 있다면 그저 단조로움이나 따분함이 사라진 것뿐이다. 이러한 시장은 기존의 산업 경계를 초월해 창출되었다. 우리의 성장 모델이 보여주듯이, 새로운 문제를 해결하거나 새로운 기회를 포착하는 것은 기존 산업의 중심, 심지어는 경계조차도 갉아먹 지 않으면서 새로운 시장을 만드는 비파괴적 창출을 낳는다. 이러한 유형의 성장은 다른 산업을 파괴하지 않고 (사회의 창의성은 두말할 것도 없고) 수익, 매출, 일자리를 확대하므로 사회에도 비파괴적이다. 사이 버 보안, 비만, 평생교육, 가상현실, 환경, 보건 서비스 같은 영역에는 비파괴적 창출을 위한 엄청나게 많은 새로운 기회가 존재한다. 저소득층을 위한 사업도 마찬가지다. 소득 피라미드 최하층의 수십억 명을 위해 기회를 포착하고 새로운 문제를 해결할 수 있다."
산업에 존재하는 기존 문제를 재정의하고 이를 해결한다
산업에 존재하는 기존 문제를 해결하는 것과 새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로운 기회를 창출하는 것 사이에는 산업의 핵심적인 문 제를 재정의하고 해결하는 시장 창출 전략이 있다. 문제를 재정의하 면 기존의 가정을 대체하고 새롭고도 창의적인 방법으로 산업의 경계 를 재구성할 수 있다. 여기에는 파괴적 창출과 비파괴적 창출이 활발 하게 작동한다. 널리 알려진 태양의 서커스 Cirque du Soleil를 살펴보자. 태 양의 서커스는 산업의 핵심 문제를 재정의했다. 즉 어떻게 하면 서커 스의 재미와 전율을 극대화할 수 있는가에서 어떻게 하면 서커스의 장점(광대, 천막, 멋진 곡예사)과 연극·발레의 장점(예술성, 음악, 춤, 이야 기)을 결합할 수 있는가로 질문을 바꾸었다. 그리고 그 결과 산업이 제 공하는 가치의 종류와 정도에서 커다란 도약을 이루었다. 그들은 여 러 산업에 존재하는 수요의 일부분을 가져와 이 산업들 사이에 새로운 시장을 창출했다. 이와 함께 새로 창출된 블루오션 시장에 새로운 사 람들을 유인하는 식으로 전체 파이를 키웠다. 자녀가 없는 성인, 기업 고객처럼 예전에는 서커스 공연에 관심 없던 사람들이 태양의 서커스 의 소비자가 되었다. 앙드레 류Andre Rieu와 요한 스트라우스 오케스트라 Jan Strauss Oechesura도 파괴적 창출과 비파괴적 창출을 통하여 클래식 음악 산업의 문제 를 재정의해 새로운 시장을 창출했다. '대중을 위한 마에스트로'라는 별명을 얻은 류는 콜드플레이 Coldplay, 비욘세Beyonce, 롤링스톤즈 The Rolling Stones 등과 함께 지난 20년 동안 세계 순회공연을 가장 많이 한 음악가 명단에 꾸준히 이름을 올렸다. 류가 이끄는 오케스트라는 전통적인 오 케스트라와는 달리 '푸른 도나우강'Blue Danube, '바르카롤', '오사 랑하는 나의 아버지'o Mio Babbino Caro처럼 듣기 편한 클래식이나 왈츠는 물론, 마이클 잭슨의 '벤'이나 셀린 디온이 부른 영화 <타이타닉>의 주제가 '마이 하트 월 고온'My Heart Will Go On처럼 많은 사람의 귀에 익숙 한 팝 음악을 연주했다. 게다가 류는 전문 콘서트홀이 아니라 멋진 조 명과 음향효과를 활용하여 관객들과 즐겁게 호흡할 수 있는 대형 경 기장에서 음악을 연주했다. 주요 콘서트홀은 최대 수용 인원이 대개 2,000명이지만 류의 스타디움은 만 명이 넘는 관객을 수용할 수 있다. 류는 클래식 공연장을 찾던 고객도 일부 끌어들이기는 했지만 이전까 지는 클래식의 형식과 겉치레에 거부감을 가졌던 고객을 포함하여 새 로운 고객을 대거 끌어들임으로써 막대한 신규 수요를 창출했다. 이는 류의 오케스트라가 태양의 서커스와 마찬가지로 다른 여러 산업의 중 심이 아니라 가장자리를 공략했기에 가능한 일이었다. 그리고 이는 다 른 여러 조직이 풀고자 하는 문제에 정면으로 맞서지 않고 재정의된 문제를 해결함으로써 실현되었다. 제1장에서 소개한 그룹 세브의 블루오션 시프트도 이 범주에 속한 다. 그룹 세브는 최고의 전기 감자튀김 조리기를 만드는 방법에서 (신선하고도 건강에 좋으며 군침이 도는) 튀기지 않은 감자튀김을 만드는 방 법으로 해당 산업이 집중하던 문제를 재정의했다. 전통적인 전기 감 자튀김 조리기 시장 수요의 일부분이 액티프라이로 유입되기는 했지 만 액티프라이는 가치의 종류와 정도에서 커다란 도약을 이루었다. 산 업 전체의 수요를 가치 측면에서 40퍼센트 가까이 증대시키면서, 감 자튀김 조리기의 구매 의사가 없었던 사람들을 고객으로 유치하는 데 기여했다. NYOI도 기존의 경계를 재정의하면서 새로운 가치 비용의 경계를 열어 새로운 고객을 유치했다. NYOI 또한 같은 청중의 일부를 유치했지만 다른 종류의 청소년 오케스트라를 대체하지는 않았다. 시장 창출 전략의 세 가지 모델을 정리해보자. 산업에 존재하는 기 존 문제에 획기적인 해법을 제공하는 방법은 일반적으로 파괴적 창출 을 낳는다. 새로운 문제를 확인하고 해결해 새로운 기회를 포착하는 것은 대체로 비파괴적 창출을 낳는다. 그리고 산업에 존재하는 기존 문제를 재정의하고 이를 해결하는 것에는 파괴적 창출과 비파괴적 창 출의 요소가 모두 담겨 있다.
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
