In Chapter 2, the authors explain the core concepts and mechanisms of market creation, point out the limitations of focusing solely on creative destruction or disruptive innovation, highlight the existence of non-destructive creation opportunities often overlooked, clarify why economists’ notion of innovation does not always align with commercially attractive new-market creation, and argue that without a complete model of market creation, organizations risk missing opportunities and going astray;
Chapter 3 then introduces the unique mindset of Blue Ocean strategists necessary to drive shifts;
Chapter 4 provides an overview of the Blue Ocean shift process, examining how invoking humanity can inspire confidence and elicit voluntary change while unleashing creative competence; subsequently, five detailed steps are presented: the first shows how to define the scope of the initiative and assemble a suitable team; the second explains how to gain a clear picture of the industry’s current state and foster shared recognition and cooperation among members;
the third guides readers to shift thinking from the present to a compelling future by identifying hidden buyer pain points and untapped noncustomers; the fourth teaches how to enter the field and apply six systematic paths to reconstruct market boundaries and generate new demand, converting insights into concrete opportunities that achieve differentiation and low cost; the fifth demonstrates how to choose a move toward the Blue Ocean, rapidly test market viability, finalize preparations, and launch execution to deliver winning value propositions that benefit both buyers and the organization;
finally, in the epilogue, the journey of a highly bureaucratic government illustrates how even entrenched organizations can achieve low-cost, high-impact results by fostering creativity and breaking down silos to capture social and economic opportunity, proving that if they can do it, any organization can follow to leave the red ocean of competition and discover the Blue Ocean of new growth.
앞으로 하게 될 이야기들
제2장에서는 블루오션 시프트를 일으키는 방법을 살펴보기 전에, 알 아둬야 할 시장 창출의 핵심 개념과 메커니즘을 설명할 것이다. 여기 서 시장 창출 전략이 과연 무엇이고 어떻게 작동하는지에 대한 혼란 을 명쾌하게 해소할 것이다. 여기서 다룰 쟁점들은 다음과 같은 것들 이다. 왜 창조적 파괴와 파괴적 혁신에 집중하는 것에는 한계가 있는 가? 그리고 이는 왜 신규 시장이 창출되는 방식에 대해 불완전한 설명 에 그치고 있는가? 우리가 간과해서는 안 될 비파괴적 창출에 기반을 두고 시장을 창출하는 기회의 영역은 어떻게 존재하는가? 왜 경제학 자들이 열렬히 주장하는 혁신이 새로운 가치-비용의 경계를 열어 상 업적으로 매력적인 신규 시장을 창출하는 것과 반드시 일치하지는 않 을까? 왜 이 둘의 차이를 이해해야 하는가? 제3장과 제4장에서는 블루오션 시프트의 기본적인 내용을 설명한 다. 제3장에서는 블루오션 전략가들의 독특한 사고방식을 설명함으 로써 블루오션 시프트를 추진하는 데 필요한 사고의 틀을 이해할 수 있을 것이다. 제4장에서는 블루오션 시프트 과정이 어떻게 작동하는 가를 개관한다. 인간다움이라는 중요한 개념이 어떻게 사람들의 자신 감을 고취시키고 이것을 통해 사람들이 어떻게 자발적으로 변화의 과 정을 추진하고 그 결과를 수용하는지를 살펴본다. 또 이러한 과정이 블루오션의 여정 중에 어떻게 인간의 창의적 역량 crearive competence을 만 들어내는지도 보게 될 것이다. 이후의 장에서는 블루오션 시프트를 추진하는 것과 관련된 다섯 단 계를 논의한다. 각 단계에서는 블루오션으로 차근차근 이동하는 당신 의 조직에 필요한 구조와 분석적인 지침을 제공할 새로운 도구를 소 개한다. 이러한 도구를 당신의 상황에 적용하는 방법, 결과를 해석하 는 방법, 이러한 도구로 일하는 과정에서 발생하는 잠재적인 함정을 극복해 성공을 보장하는 방법을 논의할 것이다. 이와 동시에 각 단계 에 인간다움을 자연스럽게 구축하는 방법을 배울 것이고, 그리하여 당 신의 팀은 새로운 가능성을 탐색하고 이 과정이 전개되면서 나오는 과정과 결과를 자발적으로 실행하고 받아들일 자신감을 가지게 될 것 이다. 이러한 방식으로 실행은 과정에 녹아들어가고, 사람들은 블루오 션 시프트를 기꺼이 추진하려 할 것이다. 구체적으로 첫 번째 단계에서는 추진 과제의 범위를 설정하고 적절 한 팀을 구성해 블루오션 과제에 착수하는 방법을 보여줄 것이다. 두 번째 단계에서는 산업의 현 상황에 대한 명확한 그림을 얻는 방법과 구성원 모두가 블루오션 시프트를 추진해야 할 필요성을 인지하고 협 력하는 방법을 다룰 것이다. 여기에서는 사람들이 기능상, 서열상의 부서 이기주의에서 탈피해 큰 그림Big picture을 보는 방법을 배울 것이다. 세 번째 단계에서는 현재에서 가능한 미래로 생각을 전환하여 담대한 미래를 그려보게끔 한다. 여기서 당신은 구매자가 겪는 숨겨진 문제점 pain point, 산업의 규모를 제약하는 요소를 발견하는 방법을 배우게 된 다. 이 두 가지는 모두 당신이 변화시킬 수 있는 것들이다. 또 기존에 인지하지 못했던 비고객의 특징을 확인하는 방법을 배운다. 이 단계 에서 블루오션은 더 이상 비유적인 표현 혹은 추상적인 개념이 아니 다. 보고 느낄 수 있고, 그 잠재력을 당신이 정의할 수 있는 그 무언가 가 된다. 이제 네 번째 단계로 진입한다. 여기서는 새로운 시장을 창출하기 위해 현장으로 들어가 여섯 가지 체계적인 경로를 적용하는 방법을 배운다. 이번 단계는 시장의 경계를 재구성하고 새로운 수요를 창출 하는 방법, 그리고 현장에서 얻은 통찰을 통해 차별화와 저비용을 동 시에 달성하는 구체적인 블루오션 기회로 전환하는 방법을 살펴본다. 끝으로 다섯 번째 단계에서는 블루오션으로 나아가기 위한 움직임을 선택하고 신속하게 시장성 테스트를 진행하는 방법, 준비의 마무리와 본격적인 실행의 방법, 블루오션 움직임을 끝맺는 법 등 당신의 가치 제안과 사업 모델이 차별화와 저비용을 동시에 제공하는 방법을 제시 할 것이다. 구매자와 당신 모두에게 승리를 안기는 방법을 배울 것이다. 에필로그에서는 관료주의적이고 관습적이며 변화에 저항하는 조 직인 정부의 블루오션 시프트의 여정을 자세히 살펴볼 것이다. 우리는 이토록 부서 간 장벽이 높은 조직에서도 일하는 방식을 변화시키 고 결과적으로 수십 억 달러의 예산을 절감하여 블루오션 시프트가가 능하다는 것을 보여줄 것이다. 실제로 요즘에는 새롭게 등장하는 어려 운 과제에 적용되는 동사로서, 그것을 '블루오션한다는 표현 도 널리 쓰인다. 이 책에 사례로 등장하는 정부는 블루오션 시프트 정을 통해 저비용으로 높은 효과를 얻고, 실무자들이 창의성을 발휘하 고 에너지를 발산하도록 하는 능력을 확충해왔다. 그들은 블루오션시 프트로 새로운 가치비용의 경계를 열면서 경제적·사회적 기회의 봄 루오션을 포착하고 창출하는 기쁨을 만력하고 있다. 단언컨대 그들이 해냈다면 당신도 할 수 있다. 이제 우리와 함께 따분한 레드오션에서 벗어나 새로운 성장 기회가 기다리는 블루오션으로 이동하는 방법을 차근차근 배워보자.
시장 창출 전략의 기본 원칙
블루오션 시프트를 추진하는 방법, 즉 당신의 조식 을 시장 경쟁에서 시장 창출로 이동시키는 방법을 보기 전에 먼저 시 장 창출 전략이 과연 무엇인지, 어떻게 작동하는지를 분명히 할 필요 가 있다. 그동안 우리는 사람들이 시장 창출에 관한 다양한 관찰들 때문에 온 란을 겪는 것을 지켜봐왔다. 어떤 사람들은 시장 창출을 창조적 파괴 혹은 파괴와 같은 것으로 생각한다. 이들은 새로 운 시장을 창출하려면 기존 시장을 파괴해야만 한다고 생각한다. 어떤 이들은 시장 창출을 혁신의 문제를 간주하고 새로운 시상을 만들기 위 기술이 필요하다고 하기도 한다. 또 다른 이들은 시장 창출을 기입가정신과 동의어로 간주하고, 시장 창출이 기업가의 영역에 있다고 여긴다. 이 모든 생각은 일부는 맞고 일부는 틀렸다. 이러한 관점들은 시장 이 어떻게 창출되는가에 대한 불완전한 그림을 제공하는 탓에 부분적 으로는 옳지 않다는 말이다. 완전한 그림 없이 블루오션 시프트를 추 진하려고 노력하다가는 많은 기회를 놓치게 되고, 심지어는 잘못된 길을 가게 된다. 따라서 여기서 우리는 시장 창출 전략에 대한 전체적 인 모델을 구축하고 그중 이용 가능한 전략을 선택할 것이다. 뿐만 아 니라 그에 상응하는 성장을 가능하게 하는 블루오션 시프트를 만드는 방법 또한 제시할 것이다.
Although creative destruction and disruptive innovation—concepts popularized by Joseph Schumpeter and later scholars to explain how superior or initially inferior technologies can displace existing market ; represent important mechanisms of change, they capture only a fraction of how new markets emerge, because many successful offerings expand without demolishing incumbent industries;for instance, Sesame Street created a global edutainment market for preschoolers without replacing kindergartens or libraries,Viagra unlocked a multibillion-dollar market for erectile dysfunction treatment without destroying other pharmaceutical sectors,and the Grameen Bank’s microfinance initiative empowered millions of low-income individuals to build businesses without displacing traditional commercial banks; similarly, industries as diverse as online dating, health clubs, crowdfunding platforms, and digital content distribution sprang up through non-destructive creation, and life coaching emerged as one of the fastest-growing U.S. industries in recent decades without cannibalizing existing professional services;these examples illustrate that market creation often involves uncovering latent customer needs and serving previously ignored segments rather than forcibly displacing entrenched competitors,
a dynamic reflected in the evolution of the North American Industry Classification System (NAICS), which doubled its industry categories between 1997 and 2017 to acknowledge both disruptive and non-disruptive innovations; by recognizing that market creation spans a continuum from destructive to non-destructive processes, organizations can avoid the narrow focus on displacement-based strategies and instead pursue “eruptive creation,”a broader approach encompassing all opportunities to generate new value-cost frontiers;ultimately, embracing this holistic view empowers businesses, governments, and entrepreneurs to foster sustainable growth and uncover untapped markets without unnecessary conflict.
창조적 파괴와 파괴적 혁신은 전체 그림의 일부일 뿐이다
경영자, 창업가, 정부 관료들과 대화하면 한 가지 일관된 패턴을 관찰 할 수 있다. 그들이 상당히 자주 시장 창출을 창조적 파괴 혹은 파괴라 는 개념과 연관시켜서 생각한다는 것이다. 창조적 파괴는 오스트리아 출신 경제학자 조지프 슘페터가 만들어 널리 알려진 용어다. 슘페터는 기존 시장에서의 경쟁이 좋은 것이기는 하지만 구매자의 요구가 충족 되고 경쟁으로 이윤이 감소되면 결국 수확 체감이 시작된다는 사실을 관찰하고' 경제 성장을 위한 진정한 동력은 새로운 시장을 창출하는 데 있다고 보았다. 그의 견해를 따르면 창출은 파괴에 의존한다.? 혁신이 이전까지의 기술 혹은 이미 존재하는 제품·서비스를 대체 할 때 파괴가 일어난다. 여기서 대체 displacement 라는 단어가 중요하다. 대체 없이는 창조적 파괴가 일어나지 않기 때문이다. 예를 들어 디지 털 사진 기술의 혁신은 필름 산업을 효과적으로 대체함으로써 이 산업 을 창조적으로 파괴했다. 현재는 디지털 사진이 표준이 되었고, 필름 은 거의 사용되지 않는다. 파괴의 개념은 슘페터의 직관을 반영한다.' 시장 창출과 밀접하게 연관된 파괴에 관한 연구 중 가장 유명한 것 은 바로 파괴적 혁신이라는 아이디어였다. 창조적 파 괴는 우월한 기술, 제품, 서비스가 등장하여 새것이 옛것을 파괴할 때 일어난다. 이와 달리 파괴적 혁신은 열등한 기술이 등장해 우열의 경 계를 뛰어넘어 시장 선도자를 대체할 때 시작된다. 간단한 기술과 열 등한 성능으로 시장에 진입한 파괴자가 아래에서부터 치고 올라오자, 허를 찔린 디스크 드라이브 선도 기업이 파괴되고 궁극적으로 대체된 것이 파괴적 혁신의 대표적인 사례다. 여기서 주목할 만한 통찰은 어 떤 산업에 대담하게 진입하는 기술이 슘페터의 의견처럼 우월할 필요 가 없다는 점이다. 처음에는 열등하여 주류 시장을 위협하지 않을 것 으로 여겨지면서 트로이의 목마처럼 진입하는 것이다. 그 결과 기존 기업들은 이를 너무 늦게 깨닫고 주류 시장까지 내어주게 된다. 그러 나 어쨌건 기존 기업과 시장이 대체되는 것에 집중한다는 면에서 창 조적 파괴와 파괴적 혁신이라는 두 아이디어에는 공통분모가 있다. 비즈니스의 역사에는 이 두 가지 형태의 대체를 보여주는 다양한 사례가 있다. 그러므로 시장 창출에 관한 논의에서 창조적 파괴 혹은 파괴적 혁신 중 어느 하나에만 집중하는 것은 불완전하고도 오해를 일으킬 여지가 있다. 따라서 우리는 이 두 가지 형태의 대체를 모두 포 함하는 시장 창출 행위를 파괴적 창을 eruptive creation로 설명한다. 이는 대체에 의해 시장 창출이 가능한 기회의 공간을 모두 포함한다. 창조적 파괴 혹은 파괴적 혁신에 의해 추진되는 파괴적 창출은 중 요하다. 그러나 이 역시 시장 창출을 위한 또 다른 기회 공간을 놓치고 있다. 우리의 연구가 보여주듯이 많은 새로운 시장은 기존 시장을 파 괴하지 않고도 창출되기 때문이다.
비파괴적 창출도 새로운 시장과 성장을 이끈다
당신이 자녀가 있고, 미국, 아프가니스탄, 독일, 일본, 예멘에 이르기까 지 전 세계 147개 국가 중 어느 한 곳에 살고 있다면 <세서미 스트리 트>에 관해 들어봤을 것이다. 여기 나오는 사랑스러운 머펫 Mapper(팔과 손가락으로 놀리는 인형-옮긴이)인 빅버드, 엘모, 어니, 버트 는 취학 전 아이들에게 수를 세는 법, 색상, 모양, 알파벳을 가르친다. 무엇보다 좋은 점은 아이들이 자기가 얼마나 많은 것을 배우는지 모르 는 채로 이 프로그램을 보며 아주 즐거워한다는 것이다. 이 때문에 부 모들도 <세서미 스트리트>를 좋아한다. 이는 많은 사람이 교육에서 연 상하는 것과는 대조를 이룬다. <세서미 스트리트>는 유아들을 즐겁게 교육시킨다. <세서미 스트리트>는 기존의 유아교육 시장을 파괴하지 않는다. 유치원, 도서관, 잠잘 때 부모가 읽어주는 동화 등의 산업을 파괴하지도, 대체하지도 않는다. 오히려 <세서미 스트리트>는 이전까지는 미미했 던 미취학 아동을 위한 에듀테인먼트 dutainmen(TV 방송·책·소프트웨어 등을 비롯한 교육적 오락물-옮긴이)라는 새로운 시장을 창출하면서 새 로운 가치-비용의 경계를 열었다. 기존 시장을 파괴하지 않고도 새로 운 시장을 창출한 <세서미 스트리트>는 '파괴적 창출'이 아니라, 우리 가 말하는 '비파괴적 창출'의 결과물이다. 이제 어린이가 아니라 어른에게 눈을 돌려보자. 화이자제약의 비아그라 덕분에 성인들의 삶이 크게 달라졌다. 비아그라가 다른 시장 을 파괴했는가? 그렇지 않다. 비아그라는 비파괴적 창출이었다. 발기 부전을 완화함으로써 이전까지 널리 퍼져 있으면서도 말하기 곤란했 던 문제를 해결하고 세상을 휩쓸었다. 비아그라는 성생활에 만족감을 주는 약이라는 새로운 시장을 창출했고, 이에 대한 수요가 급증해 시 장 규모가 수십 억 달러에 달한다. 전 세계적으로 30억 명 이상이 하루에 고작 몇 달러로 살아간다. 이 들을 위한 비파괴적 창출이 일어났다. 이전까지 가난한 사람들은 사업 자금을 구할 수가 없어 빈곤의 악순환에서 벗어나지 못했다. 1983년에 그라민 은행 Grameen Bank은 무담보 소액 대출을 제공하여 빈민들이 사업 을 하거나 농사를 지어 빚을 조금씩 갚아 소득 사다리를 올라갈 수 있 도록 했다. 이러한 전략적 움직임은 기존 대출시장을 대체하지 않으면 서도 소액 금융이라는 새로운 시장을 창출했다. 당시만 해도 기존 은 행들은 가난한 사람들이 차용자로서는 부적합하다고 판단하고 이들 을 무시했다. 그러나 이제 소액 금융은 수십 억 달러 규모에 달하는 산업이 되었고 앞으로도 괄목할 만한 성장이 기대된다. 소액 금융 시장 규모가 커지고 있지만 아직은 이 신규 시장의 잠재 규모에 비해 20퍼 센트에도 미치지 못한다고 한다. 지금은 전 세계의 비영리기관뿐만 아 니라 영리기관도 이 시장에 참여하고 있다. 온라인데이트 헬스클럽, 크라우드펀딩, 벨소리, 라우터, 스위치, 네 트워크 장치 등도 최근 수십 년 동안 비파괴적 창출을 통하여 등장해 수십 억 달러 규모에 이른 수많은 산업의 사례에 해당한다. 현재 미국에서 IT 산업을 제외하고 가장 빠르게 성장하는 산업은 비파괴적 창출 에 기반을 둔 라이프코칭이다. 불과 25년 전만 하더라도 이 산업은 존 재하지도 않았다. 현재 이 산업의 연간 매출은 20억 달러가 훌쩍 넘는 다. 라이프코칭 산업의 출현과 성장은 기존 산업의 희생을 바탕으로 한 것이 아니었다. 라이프코칭 산업에서 새로운 일자리 수만 개가 창 출되었지만 그렇다고 기존 일자리를 파괴하지도 않았다. 오히려 사람 들이 개인적으로나 직업적으로 더 나은 삶을 영위하고자 라이프코치 를 찾게 되면서 이 산업이 새로운 수요를 창출했다. 이러한 사례들에서 알 수 있듯 우리의 연구는 성장이 항상 파괴적 창출과 비파괴적 창출 모두에 기반을 둔 시장 창출적 움직임에 의해 발생한다는 것을 보여주고 있다. 예를 들어 미국 산업 분류 기준에 나 타난 변화를 살펴보자. 1997년, 반세기 넘도록 유지되던 미국 통계 국의 표준산업분류 standard Industrial Classification, Sic 체계가 북미표준산업분 North American Industry Classification Standard, NAICS로 대체되었다. 새로운 체계에 서는 산업이 통합되고 대체되었을 뿐만 아니라 창출되기도 해 산업 부 문이 열 개에서 스무 개로 두 배가 되었다. 예를 들어 구 체계의 서비스 부문은 정보, 보건, 사회복지에 이르는 일곱 개 산업 부문으로 확대 되었다. 1997년 이후로 NAICS 체계는 산업 창출, 재창출, 성장의 추세를 반 영해 몇 차례 개정되었다. 예를 들어 2002년판에서는 정보 부문이 크 게 확대되었고, 2017년판에서는 새로 창출된 시장을 반영해 스무 개 NAICS 부문 중에서 여섯 개 부문을 수정했다. 기존 산업 분류의 일부 를 대체하고, 신규 산업의 등장을 인정하기 위해 완전히 새로운 범주 도 만들었다. 이러한 체계가 표준화와 연속성을 목적으로 설계된 것이 라는 점을 감안하면, 이러한 변화는 파괴적 창출과 비파괴적 창출이 기존 산업의 경계를 형성하고 새로운 산업의 경계를 창출하는 데 커 다란 영향을 미치고 있다는 사실을 강조한다.
김위찬·르네 마보안 지음/안세민 옮김 김동재 감수
