[경영학에 대해]블루오션쉬프트-254

Organizational leaders assume that market boundaries and industry conditions are fixed and believe they must choose either a differentiation or a low-cost strategy, but the CRP Center challenged those assumptions by redefining market boundaries, simultaneously pursuing differentiation and low cost to break the productivity frontier and open a new value–cost frontier—an approach that has been codified into a systematic Blue Ocean Shift methodology, fostering confidence and innovation and evolving from research spurred by U.S. companies’ struggle against Japanese competitors into a global bestseller known as Blue Ocean Strategy.

시장 경쟁에서 시장 창출로

조직의 리더들은 종종 두 가지 기본 가정을 당연하게 받아들이고 이 에 따라 행동한다. 하나는 시장의 경계와 산업의 조건이 주어진 것이 라는 가정이다. 이를 바꿀 수는 없고 주어진 조건을 바탕으로 전략을 수립해야 한다고 생각한다. 다른 하나는 환경적 제약 속에서 성공하 려면 차별화와 저비용 중 하나를 전략으로 선택해야 한다는 가정이다. 조직은 고객에게 더 높은 비용으로, 즉 더 비싼 가격으로 더 많은 가 치를 전달하거나 더 낮은 비용으로 이에 합당한 가치를 전달해야 한 다고 생각한다. 조직은 차별화와 저비용 모두를 동시에 전달할 수는 없다고 여긴다. 따라서 이러한 전략의 본질은 가치와 비용의 상충관계 rade-off로 인식된다. 하지만 정말 그럴까? 조직이 직면한 시장의 경계와 산업의 조건을 직접 설정할 수는 없을까? 차별화와 저비용을 동시에 추구함으로써 가치와 비용의 상충관계를 깨뜨리는 전략을 만들 수도 있지 않을까?' CRP센터를 생각해보자. NBOS 회의는 날로 증가하는 교도행정 예 산, 높은 재범률과 범죄율 같은 산업 혹은 환경의 여건을 주어진 그대로 받아들였을까? 그러지 않았다. NBOS 회의는 재소자의 감금과 갱 생이 무엇을 의미하는지 경계를 재정의했다. NBOS 회의는 교도소, 경찰, 군대를 포함한 여러 부서를 두루 살피면서 이러한 환경 조건을 바꾸고 새롭게 만들기 위한 전략적, 조직적 변화를 꾀했다. CRP센터는 차별화와 저비용의 측면에서 가치와 비용의 상충관계 또한 받아들이지 않고 오히려 이를 깨뜨렸다. 정부는 CRP 센터를 통해 저비용으로 경범죄자, 그들의 가족, 사회를 위해 훨씬 더 많은 가치를 창출했다. CRP 센터는 다른 나라에서 시행되는 기존의 모범 사례를 벤치마킹하는 대신, 정부의 관련 기관 구성원들의 자신감과 상호협업을 통해 교도소 산업에서 이미 알려진 것을 뛰어넘는 블루오션 시프트를 추진했다. <그림 1-1>은 이러한 역학 관계를 시각적으로 보여준다. 실선은 마 이클 포터가 제시한 생산성 경계 productivity frontier를 나타낸다. 이 선은 어 떤 산업에서 기존의 경계, 즉 모든 모범 사례의 총합을 의미한다.' 이 곡선은 현재 이용 가능한 기술과 경영의 모범 사례를 통해서 조직이 달성할 수 있는 최상위 수준의 가치와 그에 상응하는 비용을 나타낸 다. 이 생산성 경계는 기존의 시장 즉, 레드오션 전략을 통한 최선의 결 과를 보여준다. 이 곡선 위에서 해당 산업의 모든 참여자는 동일한 생 산성(비용 대비 가치)을 갖는다. 따라서 구매자 가치와 비용은 정(+)의 관계로 변화한다. 즉 둘 중 하나가 증가하면 다른 하나도 반드시 증가 한다. 이는 시장 경쟁 전략 혹은 레드오션 전략이 성공하려면 가치와 비용의 상충관계에 따라 행동해야 한다는 의미다. 조직은 차별화라고 불리는 가치에서 돋보이거나(위치 1) 저비용에서 돋보이도록(위치 2) 해야 한다. 그러나 이 두 가지를 모두 잘할 수는 없다. 조직이 산업의 생산성 경계보다 못한 것을 제공한다면, 이 조직은 생산성 경계에 있 는 경쟁자에 의해 밀려나게 된다. 따라서 전략은 기존의 시장에서 어 떻게 경쟁하여 승리할 수 있는가에 초점이 맞춰지게 된다. 그러나 CRP센터를 생각하면 이러한 전략적 논리는 성립되지 않는 다. 경영학적으로 말하자면, CRP센터는 기존의 산업 경계를 주어진 것으로 받아들이지 않았고 기존 교도소의 모범 사례라 할 생산성 경 계에 있으려 하지도 않았다. 대신에 가치와 비용의 상충관계를 깨뜨 리는 블루오션 시프트를 추진했다. CRP센터는 제공하는 가치의 종류 와 정도에서 커다란 변화를 일으키면서 '새로운 가치-비용의 경계'new value-cost frontier를 여는 새로운 전략을 만들어냈다. 이렇게 해서 새로운 시장이 창출되었는데, <그림 1-1>의 점선은 이러한 대안적인 역학을 보여준다. 여기서 전략은 차별화와 저비용을 동시에 추구하는 것이다. 기존 산업의 생산성 경계를 뛰어넘어 새로운 가치-비용의 경계를 열 면서 블루오션이 창출되고, 기존 생산성 경계에서의 경쟁은 무의미해 진다.' 블루오션 시프트를 성취하는 것이 마법처럼 생각될 수도 있다. 그 러나 그렇지 않다. 당신이 스스로를 특별히 창의적인 사람이라고 생 각하든 그렇지 않든, 블루오션 시프트에는 누구나 실행할 수 있는 체 계적인 접근 방법이 있다. 이 접근 방법은 레드오션에서 블루오션으로 가는 경로를 제시할 뿐만 아니라 사람들에게 자신감을 불어넣어 블루 오션 시프트를 이해하고 실천하는 방법을 제시한다. 그룹 세브의 액티 프라이, 이라크 청소년 오케스트라, 말레이시아 정부의 CRP센터는 전 세계에서 이러한 과정을 적용해 추진한 조직의 사례 중 극히 일부일 뿐이다.

Red Ocean strategy and Blue Ocean strategy differ conceptually as competitive moves versus market-creation moves, and Blue Ocean Strategy provides analytical tools that render competition irrelevant, prompting organizations worldwide to mobilize their members and emphasize human factors to overcome resistance to change; by studying diverse examples such as Kimberly-Clark Brazil, citizenM hotels, HealthMedia, and Wawa, researchers identified the core elements of a successful Blue Ocean Shift after more than ten years of analysis.

블루오션으로 가는 우리의 여정

우리가 블루오션 시프트와 이를 성공시키기 위한 과정을 하루아침에 깨닫게 된 것은 아니다. 때로는 온갖 역경을 무릅쓰고 함께 뛰어들기 도 했던 30년 가까운 연구 활동의 결과물이다. 지금으로부터 30년 전, 우리는 당혹스러운 현상을 목격했다. 1980년대 중반, 이전까지 경험 하지 못한 글로벌한 경쟁이 뜨겁게 심화되고 있었다. 역사상 처음으로 모든 산업에서 미국 기업들이 빠르게 쇠퇴하고 있었다. 오토바이에서 자동차에 이르기까지, 토목공사 장비에서 가정용 전자제품에 이르기 까지 미국 기업들은 새롭게 등장한 경쟁자인 일본 기업에 추월 당하고 있었다. 당시 미시건 주 앤아버에서 연구 활동을 하던 우리는 이러한 사실을 여러 자료로 접했을 뿐 아니라 직접 목격하기도 했다. 바로 옆에 있 는 미국의 자동차 도시 디트로이트가 큰 타격을 받았던 것이다. 빅3로 일컬어지던 제너럴모터스, 포드, 크라이슬러는 대량 감원에 나섰다. 공장들은 조업을 중단하기 시작했다. 사람들은 두려움에 떨었다. 심지 어 미시간 주의 일부 주민들은 새롭게 등장한 강력한 경쟁자의 맹공 에 두려움과 걱정을 느낀 나머지 거리에 있는 일본 자동차를 부수기에 이르렀다. 차를 몰고 디트로이트로 갔을 때 이런 현상을 가장 뚜렷하 게 확인할 수 있었다. 거리는 유령의 도시처럼 느껴졌고 서서히 파멸 의 길로 가고 있었다. 당시 돈이 궁해 낡아빠진 자동차를 몰았던 우리처럼 도시도 정신적으로나 경제적으로 낡아빠진 것만 같았다. 선진국 경제는 기본적으로 새로운 도전을 요구받는 새로운 국면으 로 서서히 진입하고 있었다. 제2차 세계대전 이후 수요가 공급을 초과 하던 상황에서 공급이 수요를 초과하는 어려운 상황으로 옮겨가고 있 었기 때문이다. 이는 사상 유례가 없을 정도로 경쟁이 치열해지고 있 다는 의미였다. 이러한 새로운 도전의 조짐을 처음 느낀 것은 미국 기 업들이었을 것이다. 그러나 우리는 일본을 포함하여 전 세계의 선진국기업들이 이와 같은 도전에 직면하는 것은 시간문제라고 확신했다. 그 들 또한 대비하지 않는다면, 한때 강력했던 디트로이트처럼 되고 말 것이었다. 우리는 바로 이러한 관점을 가지고 새롭게 떠오르는 현실에 수동적으로 대응하거나 이를 지연시키는 방법을 연구하기보다는, 세계적으로 경쟁이 치열해지는 가운데 기업이 단순한 생존이 아니라 번영을 이루기 위해서 무엇을 해야 하는지 연구하기 시작했다. 우리가 연구해 야 할 과제는 점점 뚜렷하게 다가왔다. 구체적으로 말하자면 이렇다. 기업은 어떻게 하면 경쟁이 치열한 레드오션에서 빠져나와 견실하고 도 수익성이 좋은 성장을 이룩할 수 있는가? 최고가 되는 것을 뛰어넘 어 새로운 시장을 창출하기 위해 그리고 경쟁을 무의미한 것으로 만들 기 위해 무엇을 해야 하는가? 우리 연구의 초기 결과물은 전략경영에 관한 논문들이었고, 이는 <하버드 비즈니스 리뷰>를 비롯해 여러 매체에 소개되었다. 그리고 이러한 논문들을 모아 첫 번째 책 <블루오션 전략을 발간했다. 이 책 은 2005년에 처음 출간되었고, 2015년에 새로운 내용을 담은 확장판 이 출간되었다. 44개 언어로 번역되어 5개 대륙에 걸쳐서 세계적인 베 스트셀러 반열에 올랐다. 이처럼 하루아침에 세계적인 베스트셀러가 된 이면에는 오랜 세월에 걸친 집요한 관심, 노력, 인내가 깔려 있다. <블루오션 전략>에서는 시장을 블루오션과 레드오션이라는 두 가 지 오션으로 구성된 것으로 본다. 레드오션은 오늘날 대부분의 조직 이 싸우고 있는 모든 산업을 말한다. 블루오션은 아직 창출되지는 않 았지만 수익과 성장이 점차 발생하게 될 모든 산업을 말한다. 이 책에 는 100년 넘는 세월 동안 30개 산업에서 실행된 150개 전략을 연구한 결과를 바탕으로 레드오션 전략으로 부르는 시장 경쟁적 움직임competing moves과 블루오션 전략으로 부르는 시장 창출적 움직임~ing을 구분하는 개념 차이와 그에 내재된 패턴이 제시되어 있 다. <블루오션 전략은 블루오션을 창출하기 위한 분석 도구를 제공했 다. 그리고 왜 레드오션 전략이 시장 경쟁의 이론이고 블루오션 전략 이 경쟁을 무의미하게 만드는 시장 창출의 이론인지 부각시켰다. 레 드오션, 블루오션, 블루오션 전략이라는 용어는 곧 기업이 일상적으로 사용하는 표현이 되었다. 전 세계의 개인, 정부, 기업, 비영리기관이 블루오션과 레드오션이 라는 렌즈로 세상을 바라보기 시작하면서 블루오션과 레드오션에 대 한 관심은 우리가 예상하지 못한 속도로 커졌다. 기존 조직들은 자신 이 레드오션에 있다고 판단하고 여기서 빠져나와 블루오션을 창출하 기 위해 구성원들에게 행동을 촉구했다. 기업가들은 블루오션 기회를 추구하고 레드오션을 피해야 한다는 필요성에 전적으로 공감했다. 그 결과 관심과 토론의 중심은 완전히 새로운 수준을 향했다. '블루오션 전략이란 무엇인가?'에서 '레드오션에서 블루오션으로 이동하기 위 해 블루오션 이론과 도구를 실제로 어떻게 적용할 것인가?'로 말이다. 기업가와 창업가는 블루오션을 창출하고 이를 거머쥐기 위해 위험 을 최소화하면서 실행할 수 있는 구체적인 단계와 체계적인 과정을 찾고 있었다. 레드오션에 빠져든 기존의 기업들은 '더 넓은 바다'로 옮 겨가기 위한 방법을 알고자 했다. 이들의 추론은 다음과 같았다. 우리 기업 문화는 관료적이고 변화를 거부한다. 그렇다면 이 변화의 과정 을 어디서부터 시작해야 하는가? 그리고 우리 직원들이 알고 있고 불 편하지 않게 생각하는 것이라고는 기존 산업의 규정에 따라 경쟁하는 방법이 전부인 상태에서, 어떻게 하면 이러한 아이디어를 받아들이도 록 해 함께 갈 수 있을까? 기업가들은 아이디어와 변화를 향한 노력이 아무리 창의적이라도 인간적인 요소가 강조되지 않으면 변화는 일어 나지 않는다는 사실을 과거의 경험에서 배운 바 있었다. 그리고 성공 적으로 변화하기 위해서 조직 내부의 장애물을 만나더라도 구성원들 의 자신감과 협력을 얻는 방법을 알고 싶어 했다. 이 새로운 연구 과제를 수행하기 위해 우리는 우리의 이론과 방법 론을 적용해 블루오션을 창출한 개인과 조직을 조사하기 시작했다. 폴 맥앨린든과 NYOI, 그룹 세브의 크리스티안 그룹과 그의 팀, 2009년 출범한 이후로 100개 넘는 블루오션 국가 프로젝트를 창안하고 수행 한 말레이시아 정부의 NBOS 회의도 여기 포함된다." 우리는 그들의 성공과 실패에 나타난 패턴을 분석했고, 제대로 작동하는 것과 그렇지 않은 것은 무엇인지, 잠재된 함정을 피하는 방법은 무엇인지에 대해 그들의 경험으로부터 시사점을 얻었다. 이들 개인과 조직 중에서 상당수가 지식을 얻기 위해 우리 두 연구 자나 블루오션 글로벌 네트워크 구성원들을 찾아왔다. 그들은 이러한 여정을 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지, 이 도구를 새로운 기회에 어떻게 적용해야 하는지, 블루오션 추진 과제의 범위를 어떻게 의미 있게 정해야 하는지, 이 과제를 실현하기에 적절한 팀을 어떻게 구성 해야 하는지 등을 알고 싶어 했다. 또 이 과정에서 구성원들이 자신감 을 고취하는 방법도 알고 싶어 했다. 자신감이 있어야만 원하는 변화 를 만들어낼 의지와 헌신을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 나중에 살펴 보겠지만, 소비재 제품을 생산하는 킴벌리-클라크 브라질Kimberly-Clark Bea도 그중 하나이다. 이 회사는 15억 달러 남짓한 시장을 두고 과당 경쟁이 벌어지는 브라질 휴지 산업이라는 피로 얼룩진 레드오션에서 빠져나와 '압축' 휴지 형태라는 블루오션의 새로운 산업 표준을 설정했다. 우리의 블루오션 이론과 방법론을 자기 나름의 방식으로 적용한 곳도 많았다. 입소문, 교신 혹은 언론을 통해 그들의 경험을 알게 되 었고 그들과 연락을 취하기도 했다. 저렴한 가격대의 고급 호텔 체인 인 시티즌 호텔izen Hoech도 그들 중 하나였다. 암스테르담에 본사 를 둔 시티즌 호텔은 지금 전 세계에서 확장을 거듭하고 있으며, 가 장 적은 비용을 들이고도 고객 접대 부문에서 가장 높은 고객만족 등 급을 얻고 있다. 또 다른 사례로 헬스미디어 HealthMedia가 있다. 이 회사 는 2006년 매출액이 600만 달러에 불과해 어려움을 겪고 있었다. 그 러나 테드 다코 Ted Dacko는 리더십을 발휘하여 디지털 헬스코칭이라는 새로운 시장을 창출하고, 2년 만에 헬스미디어를 존슨앤드존슨 Johnson & Johnson에 1억 8,500만 달러에 매각했다. 편의점·식품점·주유소 체 인을 가지고 있는, 미국 비상장기업 중 36번째로 큰 와와 wawa도 있다. 와와는 전 CEO이자 현 부회장인 하워드 스토켈 Howard Stoeckel 주도로 블 루오션 접근법의 도구와 아이디어를 사용해 폭발적인 성장을 이룩했 다. 와와는 블루오션 전략에 힘입어 현재 CEO인 크리스 게이센즈Chris Gheysera 주도 하에서도 계속 성장하는 중이다. 우리의 분석은 공공 부문과 비영리 부문뿐만 아니라 기업-개인 간 거래 B2C, 기업 간 거래B2B 사례까지 포괄한다. 이러한 분야에서 응용된 사례와 후속 연구를 통해 성공적인 블루오션 시프트에 이르는 공통 요소뿐 아니라 방해가 되는 함정이나 장애물 또한 알 수 있었다. 또한 우리의 연구 결과를 좀 더 객관적으로 검증하여 타당성과 일 반화 가능성을 높이기 위해서 우리는 그들 나름대로의 과정을 통해 블루오션을 창출한 많은 조직들의 전략적 움직임도 분석, 비교했다. 우리의 아이디어와 방법론을 실제로 따른 조직들과 그렇지 않은 조직 들의 사례를 동시에 들여다봄으로써 시장 창출을 이루어내는 패턴과 과정을 더욱 자세하게 이해할 수 있었다. 우리는 10년 넘는 기간 동안 새로운 연구와 분석을 한 뒤에 비로소 무엇이 블루오션 시프트 과정을 성공으로 이끄는지 더욱 깊이 이해할 수 있었다. 이를 다음과 같은 세 가지 핵심 요소로 요약할 수 있다.