The TRIZ method (Theory of Inventive Problem Solving) focuses on achieving "Ideal Final Results (IFR)"—solutions that maximize effect while minimizing cost. A case study of a maritime accident in Estonia demonstrates TRIZ's application in resolving real-world problems. TRIZ experts proposed innovative solutions like water-utilizing mechanisms to stabilize ships and practical sliding door designs. Similarly, TRIZ helped optimize refrigerator designs by reducing components, enhancing efficiency, and cutting costs. The method emphasizes creativity combined with actionable challenges, differentiating between mere ideas and true innovation.
01.TRIZ(트리즈)의 목표: 이상해결책
스웨덴 선박회사의 노력
1991년 소련 연방에서 독립한 에스토니아는 북유럽 국가이다. 1994년 9 월, 989명의 승객과 선원을 싣고 에스토니아의 수도 탈린을 출발, 발틱해 를 항해하여 스웨덴의 스톡홀름으로 향하던 여객선이 전복하는 사고가 발 생하였다. 757명이 실종되고 95명이 사망, 137명만이 구조된 최악의 해난 사고였다. 에스토니아와 스웨덴의 선박 회사는 이에 대한 대책이 필요하게 되었 다. 북유럽의 스웨덴은 선진국이었고 여객선을 이용하는 사람들은 대개 자동차와 함께 왕래하는 경우가 빈번하여 엔진룸 위의 여객선 중앙 내부 갑판 에는 자동차들이 실려 있었다. 폭풍우가 심하게 치는 날, 높은 파도와 함께 바닷물이 배 안으로 순식간에 밀려들어와 그림과 같이 배가 전복된 것이 사고의 원인이었다. 당시 선박회사는 이러한 사고를 방지하려고 고민하고 있었다. 먼저 자동차가 실려있는 공간을 분리하여 폭풍우에 바닷물이 들어오더라도 모든 공간에 물이 차는 것을 막으려고 하였다. 이 아이디어는 유조선 침몰시 배에 저장되어 있던 모든 기름들이 바다 로 유출되는 것을 방지하기 위한 조치와 비슷한 것이다. 2년이 흘러 최초에 제시 되었던 아이디어는 선체의 옆쪽 벽에서 문이 나오는 슬라이딩 도어의 개념으로 발전되었다. 차량이 좀 더 빨리 들어오고 나갈 수 있게 개선된 아이디어이다. 다시 2년이 지나 슬라이딩 도어가 천장 에서 내려와 차량이 들어오고 나가는 시간을 최대한 효율적으로 단축시키 는 아이디어로까지 발전시켰다. 하지만 이러한 아이디어는 비용 문제로 실 제로는 적용되지 못하였고 이러한 상황에서 94년의 비극적인 해난사고를 당한 것이다.
트리즈 전문가의 초청
1994년 선박회사의 사장은 TRIZ(트리즈) 전문가를 초청하였고 트리즈에 대한 소개를 들은 후 트리즈에 매력을 느꼈다. 트리즈 전문가를 고용하기 전 그 실력(?)을 검증하기 위해 앞에서 제시한 문제에 대한 해결책을 내어 보라 고 제안하였다. 당시 트리즈 전문가는 오전 9시에 컨설팅 업무를 시작하여 문제에 대한 현황을 설명 들었다. 이어서 10시부터 아이디어 전개를 시작하 였는데 10시 10분에 벽에서 나오는 슬라이딩 도어, 다시 10분 후 천장에서 나오는 슬라이딩 도어를 제안하였다. 이에 선박회사 사장은 어떻게 짧은 시간에 우리 회사가 지난 6년 동안 고민한 아이디어와 똑같을 수 있느 냐?"며 놀라워했다. 트리즈 전문가는 "저는 자유로운 발상이라는 '멍석'을 깔고 시작했고, 당신 회사는 현업에서 개발업무를 수행하면서 고민해온 차 이일 뿐, 대단한 것은 아닙니다. 당신 회사도 애초에 브레인스토밍 (Brainstorming)과 같은 자유로운 발상을 할 수 있는 기회가 충분했다면 달 랐을 겁니다. 다만, 트리즈는 이런 사소한 아이디어가 목표가 아닙니다. 이상해결책, IFR(Ideal Final Result)이 목표입니다."라고 대답했다. 이틀째 되던 날 오후 4시경, 트리즈 전문가는 그림1.3과 같은 아이디어 를 제안했다. 언제 격벽(슬라이딩 도어)이 필요한가에 생각의 초점을 맞추 어, 위기의 순간 혹은 필요한 순간에 천정에서 발포성 플라스틱(Foam Plastic)이 뿌려져 벽을 만들어 내는 아이디어다. 하지만 그러한 발포성 플 라스틱은 존재하지 않았고 현실성이 없었다. 대신, 기존에 매번 열렸다 닫혔 다 하던 슬라이딩 도어 대신에 화재시에 사용하는 스프링 쿨러처럼 위기의 순간에만 작동되는 슬라이딩 도어가 획기적인 경비절감을 이룰 수 있는 개념으로 인식되었다.
이상해결책, IFR 의 등장
사흘째 되던 날 오후 4시 경, 트리즈 전문가는 손에서 잡고 있던 연필을 놓으며 전화로 직접 선박회사 사장에게 자신의 아이디어를 전했다. 'IFR을 생 각해 냈습니다. 이상해결책 말입니다. 자동차가 선적되는 갑판에 구멍을 뚫 으면 될 겁니다." 선박회사 사장은 선박에 대한 전문가이였기에 당장 그 아이디어를 채택하였다. 당시 트리즈 전문가는 트리즈에서 제시하는 40가지 발명원리 중 22번 원리인 "안좋은 것을 좋은 것으로 활용하기(convert harmful to useful)" 를 적용하였다. 폭풍우가 몰아칠 때 물이 배 안으로 들어와 배가 전복되므 로 물은 "유해한 자원(harmful resource)"이다. 하지만 이왕 들어온 물을 잘 활용하여 오히려 물이 들어오면 들어올수록 배가 뒤집어지지 않고 더 안 정되게 할 수는 없을까 고민하였다. 갑판에 구멍을 뚫어 들어온 물을 배의 밑바닥으로 유도하면 폭풍우치는 바다 한 가운데서 배는 무게 중심이 더욱 더 밑으로 쏠려 마치 오뚝이처럼 풍랑에 잘 견딜 수 있게 된다. 모든 선박은 선체 바닥으로 들어온 물을 밖으로 배출할 수 있는 충분한 배수능력을 이미 갖추고 있다.
이상해결책 IFR
이상성 = 효과 Effect/비용 Cost
(이상성은 유용한 효과를 유해한 작용으로 나눈 것으로 정의되기도 한다.)
이상해결책이란 위와 같이 정의한 이상성의 값이 무한대(∞)에 이르게 하는 해결책이다. 위의 예에서와 같이 갑판에 구멍을 뚫는 것은 비용이 거의 소요되지 않는 반면 그 효과를 생각하면 이상성의 값이 무한대에 가까워지 는 것이다. 그래서 상기 예제의 아이디어는 이상해결책으로 간주된다. 물론 이상 해결책이 아니더라도 이상해결책까지 전개하는 도중에 나오는 아이디어가 현실의 문제를 충분히 해결하는 경우도 많다. 하지만 문제가 저절로 해결되어지는, 문제 자체가 사라지는, 시스템이나 기계는 없는데 기 능은 존재하는, 비용을 전혀 들이지 않고 문제를 해결하는 그러한 이상해결 책이 트리즈의 목표이다. 단순히 기존시스템을 개선하는 것이 목적이 아니 다. 그러한 개선(Improvement)은 일반적인 접근 방법이다. 일반적인 개선 방법은 혁신(Invention)으로 이끌어 주지 않는다. 혁신(Invention)은 반드 시 모순 (Contradiction)을 극복해야 한다. 모순에 대한 개념은 2장에서 살펴보자.
이상해결책의 다른 예? S사와 L사의 냉장고 홈바 구조
요즘 냉장고의 고급화와 함께, 백색가전분야의 전자회사들은 치열한 경쟁 을 벌이고 있다. S사 냉장고의 경우 전 세계 가전 메이커들을 놀라게 하고 있다. S사가 시장에 진입하면 해당 분야 시장점유율 1위가 문제가 아니라, 시장 자체의 규모를 확장 시킬 정도의 설계, 제조능력을 가지고 있기 때문이 다. 시장에 의해 이끌리는 (Driven)것이 아니라 연구개발과 제조기술로서 시장을 선도(Driving)하여 회사의 영업이익을 극대화한다. 냉장고의 경우 예전에는 문이 아래 위로 두개였는데 이제는 양문형 냉장고(Side by Side Type)을 선보인 후 대한민국에서 이 방식의 고급냉장고가 시장에서 표준이 되다시피 하였다. S사나 L사의 고급모델을 살펴보면 '홈바(Home Bar)'가 장착되어 있 다. 홈바의 경우 양 옆에 링크를 부착하고 있는데 냉장고 특성상 스테인레스 스틸로 제작해야 하므로 링크 단가가 비싼 편이다. 그런 데 L사는 링크를 양쪽에 하나씩만 사용하여 총 2개가 필요 하고 S사는 그림 1.6과 같은 방식이므로 두개씩을 사용, 총 4개가 필요하였 다. 1사의 냉장고가 양쪽 면에 한 개씩 만 사용해도 되는 이유는 그림처럼 한쪽 끝에 홈이 파여져 있기 때문이다. S사도 그러한 구조를 사용하면 되겠 지만, 미국의 G사에 해당 아이디어에 대한 특허료를 지불해야 하기에 양쪽 에 두 개씩 사용하는 전략을 택했다. 제작단가 측면에서도 그렇지만 홈바 가 장자리에 링크가 두개씩이나 붙어 있는 것 자체가 L사 냉장고에 비해 불리한 점이다. L사는 링크를 각 사이드에 한 개씩만 사용하여 링크가 차지하는 공간도 최소화 하고 있다. 이러한 상황에서 트리즈 전문가에게 자문 의뢰 요청이 있었다. "L사는 두개만 쓰고 있고 우리는 4개를 쓰고 있다. 제조 단가를 낮추어 달라!"였다. 트리즈 전문가는 이상해결책을 제시하였고 링크를 아예 사용하지 않아도 되게 되었다. 제조 단가 자체를 거의 없애 버렸다. 자문 결과 발표회에서 50%만이 찬성을 하였다. 나머지 50%는 미심쩍 어 하였다. 1년 후 해당 팀은 실제로 제품으로 만들었다. 그리고 이에 대한 발표회를 마련했다. 이번에는 99%가 찬성을 하고 감탄했다. 저자 도 일반적으로 아이디어 발표회에 갈 때에는 종이와 본드, 플라스틱으로 만 든 것이라도 모형을 만들어 간다. 그러면 언제나 설득력이 향상된다. 보는 것이 믿는 것이다. 실제로 제조단가가 원천적으로 사라진 것은 아니다. 경쟁사가 2개의 링 크를 사용하고 있는 상황에서 4개의 링크를 하나도 사용하지 않게 되었지만 냉장고문의 구조가 약간 바뀌게 되었다. 하지만 냉장고문 안쪽은 플라스틱 사출성형 방식이기에 금형을 한번만 바꾸어 주면 된다. 또한 제조원가 절감만이 아니라, 링크가 아예 사라짐으로 인해 디자인 면에서도 획기적인 향상이 이루어 질 수 있었다. 그런데 당시의 아이디어 발표 현장에서 이런 질문이 제기되었다. "이것 은 너무 간단한 아이디어이지 않은가? 트리즈가 이것 밖에 안되나?"였다. 이에 대해 트리즈 전문가는 다음과 같이 대답하였다. "그렇게 간단한 아이 디어를 왜 여태까지 생각하지 못하였을까요?". 언제나 훌륭한 발명이나 문제해결은 콜럼부스의 달걀과 같다. 반면에 국내의 D사도 고급냉장고를 시판하기 시작하면서 홈바를 설치 하였다. D사는 혁신을 선택하기 보다는 개선(최적화)을 선택하였다. 4개의 링크를 그대로 사용하되 그 크기를 최소한으로 줄여 놓았 다. 물론 미국의 G사에 특허료를 지불하지 않기 위해 4개의 링크를 사용했지만 그 한계를 벗어나지는 못하였다. 트리즈의 목표는 사소한 개선 혹은 최 적화가 아니다. 10~20%의 성능향상 혹은 원가절감이 아니라 그 이상의 획기적인 성능 개선이 목표이다. 그것을 이상해결책이라고 한다.
창조(創造)와 창의(創意)의 구분
우리말의 단어에 창조와 창의가 있다. 많은 사람들이 "창조적이다" 혹은 "창의적이다" 라고 하지만 그 뜻이 명확하게 구분되지 않고 사용되는 것 같다. 트리즈 전문가로서 다음과 같은 의미의 차별이 합당하지 않을까 생각해본다.
창조 = 창의 + 도전
(산업공학의 엄격한 정의에 의하면 기술혁신이란 개발된 기술로 제품을 만들어 시장에 진출하는 단계까지를 말한다.)
창의는 말 그대로 "아이디어의 제안"이다. 창의만으로는 뭔가가 나오지 않는다. 기업에서 트리즈 전문가를 고용하거나 트리즈를 학습하여 아이디어를 낸다고 하더라 도 그 아이디어를 실천할 수 있는 도전적인 문화가 없다면 아무런 결과를 도출할 수 없 을 것이다. 언론이나 방송에서 가끔 "정말 창의적인 사례입니다. 앞으로도 이러한 창의적인 사람들이 많아졌으면 하는 바람입니다."라는 멘트를 자주 접하게 된다. 언론이나 방송 에서 "창의적"이라고 하는 사례들을 실제로 따져보면 "도전적"이라는 말로 바꿔야 더 적절한 경우가 많다. 예를 들어 디지털카메라로 찍은 사진을 인터넷으로 전송받아 프 린트하여 배송해주는 사업이라든가, 인터넷으로 주문을 받아 아침마다 주문자의 입맛 에 맞는 반찬을 배달해 주는 사업 등을 소개하면서 "앞으로는 창의적인 아이디어로 살 아 남는 시대가 올 것"이라고 한다. 하지만 창의와 도전을 엄밀히 구분해 본다면 이런 것들은 도전에 가까운 것이다. 인터넷으로 사진을 받아 프린트하거나 주문자 입맛에 따라 반찬 배달을 해주는 것 등은 어느 정도 창의(創意)적 면이 있지만 사실, 그 정도의 아이디어는 누구나가 한 번씩 해 보았음이 명확하다. 단지, 누군가가 가족이 삭월세방으로 옮겨갈 위험성을 담보로 두고 용기 있게 나서서 도전적으로 행동을 취해 본 것이다. 그리고 사실 그렇게 대담하게 도 전적인 행동을 취한 사람들 중에서 (사업을 시작한 사람들 중에서) 1%도 성공할 수 있을 까? 많은 일반인들이 비슷한 아이디어를 가지면서도 위험부담을 느껴 행동으로 옮기지 않은 것 뿐이지, 그 정도의 생각은 누구나 하는 경우가 많은데도 언론과 방송은 창의적 이라고 한다. 창의적이 아닌 것은 아니지만 오히려 도전 정신과 경영 수완이 더 중요한 성공요소이지 않았을까? 휴대폰 발신음 중에서 걸어오는 사람들마다 발신음을 다르게 하여 매년 수백억원의 매출을 올리는 사람도 방송에 나왔다. 과연 창의적인가 아니면 도전적인가? 그러한 비즈니스들이 언론과 방송에 오르내리는 것은 그 사람들이 성공 하였고 대중들이 그러한 성공을 자신들도 원하기 때문이다. 언론과 방송이 긍정적으로 보아야 할 점은 뛰어난 두뇌로부터의 창의성이 아니다. 그 아이디어의 가치를 알아보 고 그것을 구체화 했던 도전 정신과 사업의 경영 기법이다. 국내에서 휴대폰 단말기를 제조하는 전자회사가 있다. 그 회사의 고위 임원은 휴 대폰의 '발신버튼(Send버튼, 통화버튼)'이 휴대폰 키패드의 하단에 있는 것에 착안했 다. 보통 사람들이 휴대폰을 쥐고 엄지손가락으로 통화버튼을 누르는데 이 버튼이 하 단에 있어 불편한 것이다. 그래서 이것을 키패드의 위쪽으로 옮겼다는 것이다. 이러한 예를 들며 해당 전자회사는 막연히 해당 고위 임원의 창의성에 동경을 보냈으리라. 하 지만 그 정도의 아이디어는 사원들로부터도 나올 수 있고 고객의 요구사항으로부터도 접수될 수 있다. 그 회사의 대리급 연구원이 통화버튼을 위로 올리자고 제안했다면 그 게 위로 올라갔을까? 임원이 올리라고 하니까 올라간 것이다. 물론 아이디어가 좋으니 반발이 없었겠지만, 대리가 제안했다면 수많은 사람들을 설득해야하는 정성이 필요했 을 것이다. 여기서 언급하고 싶은 것은 많은 경우의 창의적이라는 것이 실제로 '도전 적"이라는 것으로 설명하는 것이 더 합당하다는 점이다. 위의 전자회사의 경우 윗사람 이 직접 그런 아이디어를 제안하는 것도 중요하지만 사원이나 일반 연구원의 제안들, 혹은 고객의 소리가 합리적으로 평가되고 제품에 반영되는 "도전적이고 합리적인 회 사 문화를 만드는 것이 더욱 더 중요하다. 그러한 문화가 가장 잘 확립된 곳이 도요다 자동차 회사이다.
기업에서의 아이디어 제안
실무자가 제안한 아이디어를 해당 부서장이나 가까운 연구원들에게만 제출할 경우 그 아이디어가 적용될 확률은 낮아질 것이다. 당장의 불량발생 문제라든가, 특성미달의 문제로 자신들의 업적에 영향을 주는 사안이라면 바로 적용하여 자신의 시급한 업적달 성에 사용되겠지만, 효율의 향상이라든가 혹은 당해 년도의 자신의 업무목표에 기술되 어 있지 않다면 그 아이디어는 일단 사라진다. 그리고는 아이디어 제안자에게 "이 아이 디어는 현실성이 없다"라고 한다. 트리즈 전문가 혹은 아이디어 제안자는 많은 경우 해 당 분야의 전문가가 아니므로 "그런가 보다"라고 생각한다. 그리고는 다음해에 기술자 나 연구원은 그 아이디어를 자신의 당해 년도 업무목표에 기술하고서 좀 더 아이디어 를 향상시켜 마치 자신의 아이디어인양 특허까지 제출한다. 만일, 회사의 어느정도 책임자에게까지 해당 아이디어가 발표되거나 보고되었다 면 이런 일은 없었을 것이고, 좋은 아이디어가 회사 구성원들간에 논의되어 가장 빨리 평가받고 아이디어가 현실화되었을 가능성이 크다. 요즈음 지식경영의 차원에서 아이 디어 실명제로 운영되는 회사 게시판 같은 것도 좋은 방안이다. 기업에서의 아이디어 제안 활동에 대한 또 다른 좋은 방법이 있다. 아이디어를 제 안하는 사람이 직접 아이디어를 실현한다면 문제가 없지만, 만일 아이디어를 제안하는 사람과 그 아이디어를 실천할 사람이 다른 경우라면 "이것은 제가 제안한 아이디어입 니다."라고 말해서는 안된다. 반드시 이렇게 대답하고 실제로 이러한 방향으로 유도하 여야 한다. "이것은 우리가 제안한 아이디어입니다." 한발 더 나아가 "이것은 이 사람이 제안한 아이디어입니다. 전 단순히 힌트만 제 시했을 뿐입니다."라고 하면 아이디어의 실현은 더욱 더 가까워 진다. 물론, 특허를 신청할 때는 당연히 모두의 이름이 등록된다. 만일 실제로 아이디어 제안에 참여한 사람의 이름이 누락될 경우 향후에 특허가 무효화 될 수 있는 법적 근거 가 될 수 있기 때문이다.
기술혁신(Technical Innovation)의 정의
과학 (Science)은 자연세계에서 발견된 보편적 진리나 법칙에 관한 체계적 지식이다. 과학의 특징은 처음부터 끝까지 발견의 과정이다. 자연법칙을 발견하여 관련 이론을 발표하면 다른 누구도 똑같은 사실을 다시 발견할 필요가 없다. 크건 작건 과학적 발견 은 발견자의 이름과 함께 영원하기 때문이다. 이것이 과학자들의 연구동기를 무한하게 유발하기도 한다 (Boer, 1999: 3).
기술 (Technology)은 유용한 목적에 대한 지식의 응용이다. 제품, 공정이나 운영시스 템의 개념화, 개발 또는 적용에 대한 과학적이고 공학적인 지식의 실용적 응용이다 (Floyd, 1997: 1).
연구개발 (Research & Development: R&D)에 대해 OECD(1981: 25)는 "지식의 양 을 늘리기 위하여 체계적인 기반 위에서 이루어지는 창조적인 활동"이라고 정의한다. 그리고 연구개발을 기초연구(basic research), 응용연구(applied research), 시험개발 (experimental development)의 3가지로 나누어 설명한다. 미국 국립과학재단(NSF) 도 동일한 분류를 따르고 있다.
발명 (Invention)은 '새롭거나 향상된 부품, 공정 또는 시스템의 모형'을 창안하는 활 동이다(Freeman, 1982: 7). 이 발명은 특허를 얻을 수 있으나 기술혁신으로 연결되지 않는 것도 있다.
기술개발 (Technology Development)은 실험실에서 새로운 기술을 개발하는 단계로 서, 생산의 단계까지 이르지 못한 상태이다.
기술혁신(Technology Innovation)은 개발된 기술로 제품, 공정 또는 서비스를 만들어 시장에 진출하는 단계까지를 말한다. '새로운 기술을 발명하고 그 기술에 바탕을 두고 개발하여 제품, 공정 또는 서비스시장에 진입하는 것' (Betz, 1998: 3), '새로운 제품, 공정, 시스템 또는 부품의 최초 상업적 거래' (Freeman, 1982: 7), 또는 '새로운 개념을 경제적 가치와 사회적 의미를 지닌 디자인, 제품, 공정 또는 시스템으로 전환하는 의도적인 활동' (President's Commission on Industrial Competitiveness, 1985: 61) 등으로 정의한다.
위의 정의에서 알 수 있듯이, 기술혁신은 과학이나 기술의 차원에 머무르는 개념 이 아니다. 기술혁신의 요체는 "상업화"와 "시장진출'로서, 경제적, 사회적 차원의 용 어이다. (Edosomwan, 1980: 3-4). 그러한 개념을 고려한다면, 비록 우리 민족이 서양보다 금속활자를 몇 세기 앞서 발명했다 하더라도 그것을 구텐베르크의 '기술혁신'과 같이 동등 비교를 해서는 안된다. 우리 민족은 기술개발에서는 앞섰지만 기술혁신에서는 오늘날까지 서양을 못 따라 가고 있다.
기술혁신에 있어서 현재 가장 널리 사용하고 있는 방법론은 6시그마 기법이다. 모 토롤라에서 80년대 중반 선보이고 GE에서 90년대 도입하여 진화한 6시그마 기법은 기술혁신의 방법론으로서 많은 기업에서 활용하고 있다. 하지만, 장기적인 기술 전략 부분과 체계적인 기술관리 기법, 그리고 구체적인 아이디어 생성 방법론이 취약한 부 분으로 지적된다.
6시그마와 트리즈의 차이점
앞서 창조는 창의와 도전이 만나야 이루어진다고 했다. 또한 앞의 글에서 기 술혁신이란 제품이 시장에 진출하는 것까지라고 정의했다. 그러한 관점에 서 기업에서의 기술혁신은 창의와 도전의 융합(시너지, Synergy) 효과가 나 야 한다. 그런 관점에서 6시그마와 트리즈의 차이를 설명하는 것이 가장 바 람직하다. 트리즈는 창의의 역할을 맡고 6시그마는 도전의 역할을 맡아야 한다. 그것이 저자가 생각하는 6시그마와 트리즈의 역할론이다. 6시그마는 일하는 방식이다. 고객의 요구사항을 바탕으로 문제를 파악 하는 방법이다. 상황을 측정하고 개선하는 방법이다. '측정하면 개선할 수 있다.' 라는 것이 커다란 철학이다. 여기에는 프로세스가 강력한 "파워"를 발 휘하고 고객의 요구, VOC(Voice Of Customer)로 "명분"을 얻어 낼 수 있다. 하지만 새롭고 참신한 아이디어를 내는 방법으로는 강점을 찾아보기 어렵다. 현실을 파악하고 분석하여 근본적으로 드러난 문제점을 개선하자 는 철학이다. 트리즈는 생각하는 방법이다. 문제를 해결하는 사고과정이다. 특히 일 반인들이 생각하는 평범한 사고의 틀을 벗어나서 사고하고자 한다. 트리즈 가 제안하는 아이디어는 대개가 일반 사람들이 미처 생각해 보지 못한 면을 파고 들어 아이디어로 제안하는 경우가 많다. 트리즈에서는 프로세스라는 것을 구체화하기 어렵다. 생각에 있어서 프로세스가 없다고 말할 수는 없지만, 21세기 과학기술로는 그것을 도표로 표 현 할 수 없다는 것이다. 다만 트리즈로 일하는 방법을 프로세스화 할 수는 있을 것이다. 6시그마 담당자가 트리즈를 6시그마 물로 포함시키며 트리즈 의 문제해결방식을 프로세스화 하라고 명령한다면 이렇게 대답하면 어떨까. "수학을 사용하지 않고 6시그마를 수행하지는 못합니다. 수학을 적용하는 것을 프로세스화할 수 있다면 나도 트리즈를 적용하는 것도 프로세스화 할 수 있을 겁니다." 기본적으로 6시그마 현업 담당자와 트리즈 담당자는 서로를 존중해야 할 것이다. 둘의 문화는 어느 정도 상이하기 때문이다. 도전은 6시그마가 맡고 창의의 일부를 트리즈가 맡아야 한다. 현존하는 경영기법, 혁신 툴 중에서 도전에 있어 6시그마 만한 것은 없으며 창의에 있 어 트리즈 만한 것 또한 없다. 만일 6시그마 방법론만을 지나치게 신봉하는 사람이 트리즈 없이도 모 든 문제를 통계적으로 문제를 해결할 수 있다고 믿는다면 그 회사는 트리즈 를 적용하는데 많은 어려움을 느낄 것이다. 고객만족, 프로세스, 통계적 판단이라는 훌륭한 철학 위에 지난 30여년 동안 산업계에서 쓰여지던 각종 툴들을 일하는 방법, 프로세스에 맞게 순서 를 나열하여 신중히 짜맞춘 것이 6시그마이다. 이러한 논리에 기초하여 트 리즈 또한 6시그마 프로세스의 적당한 위치에서 사용된다면 그것은 트리즈 와 함께 6시그마를 수행하는 일하는 방법이지 트리즈 자체의 문제해결방법 에는 변화를 주지 않는다. 그러므로 6시그마 담당자와 트리즈 담당자는 서 로의 영역을 경계할 필요없이 적극적으로 협력할 필요가 있다. 예를 들면 두 개 곡선 중 아래쪽 곡선은 문제의 현재 상황이다. 6시그 마는 상황 파악을 한 뒤 실험의 오차까지 고려하여 그림과 같이 최적화를 해 나가는 과정이다. 하지만 트리즈는 그래프 자체를 아래에서 위로 옮겨버린 다. 새로운 개념을 제시하기 때문이다. 당연히 트리즈 다음에는 6시그마의 최적화 기법이 따라와야 한다. 이러한 방법으로 둘은 융합되어야 한다. 6시그마는 요즈음 가장 인정 받는 혁신기법이다. 물론 기존의 6시그마 를 통해서 획기적인 경영성과를 도출할 수 있겠지만, 그렇지 않은 경우도 많 을 것으로 추측된다. 왜 그럴까? 다양한 기술현장들을 방문하다 보면 가끔 "이건 기존의 6시그마를 적용 한다고 해서 성과를 얻을 수 있을까!" 라는 의문을 가지게 하는 현장을 자주 목격하게 된다. 왜냐하면 충분히 긴 시간을 들여 인간의 모든 지극정성이 다 투입되었기에 최적화를 통해서는 더 이상 얻을 것이 없다는 것이 명확하기 때문이다(트리즈 전문가의 안목으로는 기술진화과정에서 혁신이 필요한 시 점이다). 그러한 과제에 기존의 설계 구조와 개념을 가지고 효율을 좀더 높 이거나 원가를 더 절감하는 것은 현장 엔지니어에 대한 모독에 가까울 정도이다. 모든 제품은 제품사이클은 S자 모양으로 가진다. 기 존의 6시그마는 점선과 같은 운명의 품질을 고객의 요구사항에 근거해서 최 단시간에 그 기울기를 바꾸어준다. 또한 제품의 초기 단계라면 6시그마는 획기적인 경영성과를 가져오지만 어느정도 제품의 성숙단계에 이른 상황이 라면 기존의 6시그마로 개발자를 독려하여도 획기적인 결과를 얻어내기는 어렵다. 단지 한계점을 파악하였기에 무의미한 노력을 계속하지 않아도 되 는 명분을 얻을 것이다. 새로운 아이디어가 필요하다. 트리즈가 아니더라도 새로운 아이디어는 나온다. 트리즈가 아니더라도 모든 문제는 해결될 수 있 다. 마찬가지로 통계적 기법이나 실험계획법을 통한 6시그마가 아니더라도 시간이 흐르면 최적화는 이루어진다. 하지만 6시그마를 통하여 최단 시간에 최적화를 이루어 내어 경영성과로 연결하듯이 트리즈를 통하여 생각해 낼 수 있는 모든 아이디어를 동원하여 최단시간에 문제를 해결하는 것이 기업의 경쟁력이지 않을까?
[생각의 창의성 TRIZ]
저자 김효준
